Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Phát triển hoạt động logistics tại các doanh nghiệp bán lẻ siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chia sẻ: Hoamaudon | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:172

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án "Phát triển hoạt động logistics tại các doanh nghiệp bán lẻ siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội" với mục tiêu nhằm làm rõ những cơ sở khoa học về mặt lý luận và thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp phát triển hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2030, định hướng đến năm 2035.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Phát triển hoạt động logistics tại các doanh nghiệp bán lẻ siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- PHẠM THỊ HUYỀN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ SIÊU THỊ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội, Năm 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- PHẠM THỊ HUYỀN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ SIÊU THỊ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI Chuyên ngành: Kinh doanh Thương mại Mã số : 934.01.21 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS. TS An Thị Thanh Nhàn 2. TS. Nguyễn Thu Quỳnh Hà Nội, Năm 2022
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận án là một công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và các kết luận trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận án NCS Phạm Thị Huyền
LỜI CÁM ƠN NCS xin chân thành cám ơn Nhà trường, Ban Giám hiệu, Phòng Quản lý sau đại học, Khoa Marketing, Bộ môn Logistics kinh doanh và Quý thầy cô trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện thuận lợi để NCS hoàn thành luận án. NCS xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới hai giáo viên hướng dẫn luận án, PGS.TS An Thị Thanh Nhàn và TS Nguyễn Thu Quỳnh, đã tận tình và nghiêm túc định hướng, gợi mở cách thức giải quyết các vấn đề đặt ra của luận án. Trong suốt quá trình hoàn thành luận án, tập thể giáo viên hướng dẫn luôn là hình mẫu để NCS nỗ lực hơn nữa. NCS luôn trân quý những kiến thức và tình cảm của hai giáo viên hướng dẫn. NCS xin gửi lời cám ơn chân thành đến các tổ chức, các cơ quan Quản lý Nhà nước, Bộ Công thương, Sở Công thương Hà Nội, cùng nhiều doanh nghiệp, cá nhân và các tổ chức liên quan đến hoạt động logistics, hoạt động kinh doanh bán lẻ qua mạng lưới siêu thị đã nhiệt tình hỗ trợ, trả lời phỏng vấn, khảo sát và cung cấp tài liệu, thông tin giúp NCS hoàn thành luận án. NCS xin gửi lời cám ơn chân thành đến bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình ủng hộ và giúp đỡ NCS trong suốt thời gian hoàn thành luận án. Cuối cùng, NCS xin gửi lời cám ơn đặc biệt đến gia đình đã luôn là chỗ dựa vững chãi, là động lực lớn lao để NCS cố gắng hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu. Xin trân trọng cám ơn. Hà Nội, ngày tháng năm 2022 Tác giả luận án NCS Phạm Thị Huyền
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................................ MỤC LỤC ............................................................................................................................................ PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................................ 1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ...................................................................................................... 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU................................................................................ 15 GÓC ĐỘ TIẾP CẬN VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................................... 15 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................................................... 16 NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN.................................................................................. 22 KẾT CẤU LUẬN ÁN....................................................................................................................... 23 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DOANH NGHIỆP BÁN LẺ SIÊU THỊ ......................................................................................... 24 1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DNBLST ................................................. 24 1.1.1 Sự phát triển và vai trò của logistics trong kinh doanh hiện đại .......................................... 24 1.1.2 Logistics trong kinh doanh bán lẻ ........................................................................................ 28 1.1.3 Hoạt động logistics tại doanh nghiệp bán lẻ siêu thị ............................................................ 40 1.2 PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DNBLST ....................................................... 43 1.2.1 Khái niệm phát triển hoạt động logistics tại DNBLST ........................................................ 45 1.2.2 Nội dung phát triển hoạt động logistics tại DNBLST .......................................................... 46 1.2.3 Yếu tố ảnh hưởng đến phát triển hoạt động logistics tại DNBLST ..................................... 63 1.3 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DNBLST .................. 67 1.3.1 Mô hình đánh giá mức độ phát triển hoạt động logistics tại DNBLST ................................ 67 1.3.2 Phương pháp và tiêu chí đánh giá mức độ phát triển hoạt động logistics tại DNBLST ...... 70 1.4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DNBLST ........................................................................................................................................... 73 1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế trong triển khai hoạt động logistics tại DNBL................................... 73 1.4.2 Bài học kinh nghiệm ........................................................................................................... 81 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1.................................................................................................................... 83 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ SIÊU THỊ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI .................. 84 2.1 KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ VÀ DNBLST TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............................................................................................................................................. 84 2.1.1 Đặc điểm kinh tế, xã hội và thị trường bán lẻ thành phố Hà Nội ......................................... 84 2.1.2 Sự phát triển của DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội ................................................. 87 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DNBLST TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI ......................................................................... 91 2.2.1 Các hoạt động chức năng logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội .............. ………..91 2.2.2 Tổ chức logistics và mạng lưới kênh logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội......... 110 2.2.3 Nguồn lực logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội .................................................. 115
2.3 KẾT LUẬN THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DNBLST TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI ........................................................................................ 122 2.3.1 Thành công ......................................................................................................................... 122 2.3.2 Hạn chế .............................................................................................................................. 124 2.3.3 Nguyên nhân ...................................................................................................................... 126 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................................................. 129 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ SIÊU THỊ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ................................ 130 3.1 DỰ BÁO NHU CẦU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI BÁN LẺ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ................................................................................................. 130 3.1.1 Dự báo nhu cầu thị trường bán lẻ thành phố Hà Nội ......................................................... 130 3.1.2 Định hướng phát triển thương mại bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội ......................... 132 3.2 QUAN ĐIỂM VÀ YÊU CẦU PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DNBLST TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ...................................................................................... 134 3.2.1 Quan điểm phát triển .......................................................................................................... 134 3.2.2 Yêu cầu phát triển ............................................................................................................... 135 3.3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DNBLST TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ................................................................................................. 136 3.3.1 Phát triển các hoạt động chức năng logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội .......... 137 3.3.2 Phát triển tổ chức và mạng lưới kênh logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội ...... 149 3.3.3 Phát triển nguồn lực logistics tại DN bán lẻ siêu thị trên địa bàn TP Hà Nội .................... 151 3.3.4 Đề xuất các kiến nghị hỗ trợ .............................................................................................. 155 TIỂU KẾT CHƯƠNG 3.................................................................................................................. 158 KẾT LUẬN .................................................................................................................................... 159 DANH MỤC BÀI BÁO KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Tên bảng Trang Bảng 1 Đặc điểm mẫu khảo sát DNBL 22 Bảng 2 Đặc điểm mẫu khảo sát siêu thị bán lẻ 22 Bảng 1.1 Mô hình phổ mặt hàng tại các DNBL 31 Bảng 1.2 Chỉ tiêu đo lường mục tiêuDVKH dựa trên kết quả bán lẻ 37 Bảng 1.3 Chỉ tiêu đo lường mục tiêu DVKH liên quan đến hoạt động logistics 37 Bảng 1.4 Chỉ tiêu đo lường mục tiêu DVKH từ phía khách hàng 37 Bảng 1.5 Chỉ tiêu đo lường chi phí logistics 38 Bảng 1.6 Tiêu chuẩn cơ bản của siêu thị 41 Bảng 1.7 Phân loại siêu thị 41 Bảng 1.8 Phân hạng siêu thị tại Việt Nam 42 Bảng 1.9 Phương thức mua tại DNBLST 48 Bảng 1.10 Phân nhóm sản phẩm theo quy tắc Pareto 51 Bảng 1.11 Đặc điểm các dạng quy trình logistics trực tiếp 54 Bảng 1.12 Một số thiết bị logistics phục vụ trong siêu thị, nhà kho 61 Bảng1.13 Cấu trúc hạ tầng hệ thống thông tin logistics 62 Bảng 1.14 Các thành phần chính của mô hình LMM 68 Bảng 1.15 Nội dung phát triển hoạt động logistics tại DNBLST 69 Bảng 1.16 Mức độ phát triển logistics tương ứng với giá trị trung bình 70 Bảng 1.17 Tiêu chí đánh giá mức độ phát triểnhoạt độngchức nănglogistics 71 Bảng 1.18 Tiêu chí đánh giá mức độ phát triển tổ chức logistics 72 Bảng 1.19 Tiêu chí đánh giá mức độ phát triển nguồn lực logistics 73 Bảng 2.1 Thống kê tổng sản phẩm (GRDP) Hà Nội từ 2016 đến 2020 84 Bảng 2.2 Thống kê số lượng chợ, siêu thị, TTTM tại Hà Nội 87 Bảng 2.3 Quá trình phát triển của DNBLST tại Hà Nội 88 Bảng 2.4 Phân bố siêu thị theo quận/huyện trên địa bàn Hà Nội đến 2020 89 Bảng 2.5 Đặc điểm DNBLST trên địa bàn Hà Nội tính đến năm 2020 90 Bảng 2.6 Đặc điểm phân hạng siêu thị của một số DNBL 90 Bảng 2.7 Đặc điểm siêu thị trên địa bàn Hà Nội tính đến năm 2020 91 Bảng 2.8 Đặc điểm nguồn hàng tại công ty TNHH Saigon Co.op 95 Bảng 2.9 Phương án tổ chức vận chuyển tại DNBLST 102 Bảng 2.10 Thực trạng các mô hình quản lý dự trữ tại DNBLST 103 Bảng 2.11 Hai dạng quy trình logistics trực tiếp tại siêu thị 107 Bảng 2.12 Phương thức tổ chức hoạt động logistics tại DNBLST 110 Bảng 2.13 Mạng lưới siêu thị của một số DNBL 118 Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển thương mại bán lẻ trên địa bàn Hà Nội 133 Bảng 3.2 Chỉ số đánh giá hiệu quả kho hàng 141 Bảng 3.3 Một số kiến nghị hỗ trợ hoạt động logistics tại DNBLST 156
DANH MỤC HÌNH VẼ STT Tên hình Trang Hình 1 Quá trình nghiên cứu của luận án 17 Hình 2 Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp 18 Hình 3 Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp 19 Hình 1.1 Sự phát triển của logistics kinh doanh 24 Hình 1.2 Vị trí của DN sử dụng và cung ứng dịch vụ logistics 26 Hình 1.3 DN kinh doanh hàng hóa với hoạt động thuê ngoài logistics 28 HÌnh 1.4 Mạng lưới kinh doanh bán lẻ của DN 30 Hình 1.5 Bán kính phục vụ bình quân của cửa hàng bán lẻ 32 Hình 1.6 Vị trí của DNBLtrong chuỗi cung ứng 33 Hình 1.7 Phạm vi hoạt động logistics trong mạng lưới kinh doanh của DNBL 35 Hình 1.8 Sự phát triển của logistics bán lẻ 39 Hình 1.9 Phạm vi hoạt động logistics trong mạng lưới kinh doanh của DNBLST 43 Hình 1.10 Nội dung phát triển hoạt động logistics tại DNBLST 44 Hình 1.11 Ma trận phân loại hàng hóa mua 47 Hình 1.12 Quy trình mua tại DNBLST 47 Hình 1.13 Quá trình kho tại DNBLST 49 Hình 1.14 Phương thức vận chuyển tại các DNBLST 50 Hình 1.15 Quá trình phát triển của các mô hình quản lý dự trữ 52 Hình 1.16 Quá trình logistics trực tiếp tại siêu thị 54 Hình 1.17 Các dạng quy trình logistics trực tiếp tại DNBLST 54 Hình 1.18 Mô hình tổ chức logistics kiểu chức năng 57 Hình 1.19 Mô hình tổ chức logistics phân phối 57 Hình 1.20 Mạng lưới logistics đơn kênh 58 Hình 1.21 Mạng lưới logistics đa kênh 58 Hình 1.22 Quy trình bán hàng tự phục vụ 59 Hình 1.23 Hệ thống kho của DNBLST 60 Hình 1.24 Đề xuất mô hình đánh giá mức độ phát triển hoạt động logistics tại DNBLST 70 Hình 1.25 Quá trình logistics tổng thể tại Lotus’s Thái Lan 74 Hình 1.26 Quá trình logistics tổng thể tại Walmart Trung Quốc 76 Hình 1.27 Quá trình logistics tổng thể tại NTUC FairPrice 78 Hình 1.28 Quá trình logistics tổng thể tại 7-Eleven Nhật Bản 80 Hình 2.1 Thống kê dân số Hà Nội từ 2016 đến 2020 85 Hình 2.2 Thống kê thu nhập bình quân tại Hà Nội từ 2016 đến 2020 85 Hình 2.3 Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng Hà Nội từ 2016 đến 2020 86 Hình 2.4 Tăng trưởng số lượng siêu thị tại Hà Nội từ 2005 đến nay 89 Hình 2.5 Thực trạng chiến lược mua 92
Hình 2.6 Các bước cơ bản trong hoạt động mua tại DNBLST 93 Hình 2.7 Quy trình mua tại công ty TNHH Dịch vụ EB khu vực phía Bắc 93 Hình 2.8 Đặc điểm nguồn hàng của DNBLST 95 Hình 2.9 Mức độ quan trọng của các tiêu chí lựa chon nhà cung cấp 96 Hình 2.10 Cách thức giao dịch với nhà cung cấp 97 Hình 2.11 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động mua tại DNBLST 98 Hình 2.12 Quy trình nhập hàng tại kho 98 Hình 2.13 Quy trình tác nghiệp kho 99 Hình 2.14 Quy trình xuất hàng tại kho 99 Hình 2.15 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động kho 100 Hình 2.16 Tổ chức vận chuyển đầu vào tại DNBLST 100 Hình 2.17 Các phương thức vận chuyển tại DNBLST 101 Hình 2.18 Phương thức vận chuyển tập trung với mặt hàng rau của quả tươi tại 101 công ty TNHH Dịch vụ EB Hình 2.19 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động vận chuyển 103 Hình 2.20 Mô hình quản lý dự trữ tại DNBLST 104 Hình 2.21 Thời gian dự trữ trung bình 105 Hình 2.22 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động dự trữ 106 Hình 2.23 Quy ttrình logistics trực tiếp tại siêu thị 106 Hình 2.24 Tỷ lệ áp dụng các dạng quy trình logistics trực tiếp 107 Hình 2.25 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động logistics trực tiếp 108 Hình 2.26 Tỷ lệ sản phẩm thu hồi tại DNBLST 109 Hình 2.27 Các hình thức xử lý sản phẩm sau thu hồi 109 Hình 2.28 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động thu hồi 110 Hình 2.29 Các hoạt động logistics thuê ngoài tại DNBLST 111 Hình 2.30 Lý do không thuê ngoài hoạt động logistics 111 Hình 2.31 Lý do thuê ngoài hoạt động logistics 111 Hình 2.32 Mức độ quan hệ thuê ngoài logistics tại DNBLST 112 Hình 2.33 Bộ phận thực hiện chức năng logistics tại DNBLST 113 Hình 2.34 Mô hình tổ chức logistics tại DNBLST 113 Hình 2.35 Mạng lưới kênh logistics của DN 114 Hình 2.36 Các hình thức bán hàng tại DNBLST 115 Hình 2.37 Đánh giá mức độ phát triển về tổ chức logistics 115 Hình 2.38 Hệ thống kho của DNBLST 116 Hình 2.39 Đánh giá hệ thống kho của DNBLST 117 Hình 2.40 Đánh giá mạng lưới siêu thị của DNBLST 117 Hình 2.41 Đánh giá trang thiết bị, phương tiện phục vụ logistics 118 Hình 2.42 Đánh giá mức độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật 119 Hình 2.43 Thực trạng phần mềm sử dụng trong hoạt động logistics 119
Hình 2.44 Đánh giá mức độ phát triển hạ tầng hệ thống thông tin logistics 120 Hình 2.45 Số lượng nhân viên logistics của DNBLST 120 Hình 2.46 Đánh giá năng lực của nhân viên logistics 120 Hình 2.47 Đánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị logistics 121 Hình 2.48 Đánh giá mức độ phát triển về nguồn nhân lực logistics 121 Hình 2.49 Đánh giá chung mức độ phát triển hoạt động logistics 122 Hình 3.1 Mô hình kết nối truyền tải thông tin 140 Hình 3.2 Thực hành mô hình dự trữ ECR 144 Hình 3.3 Chia sẻ thông tin và các quyết định trong mô hình VMI 145 Hình 3.4 Quy trình thu hồi tại siêu thị 147 Hình 3.5 Các tiêu chuẩn được áp dụng trong hoạt động logistics 148 Hình 3.6 Mô hình tổ chức logistics tích hợp 149
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TT Nghĩa đầy đủ Từ viết tắt 1 Business to Customer B2C 2 Chuỗi cung ứng CCƯ 3 Cổ phần CP 4 Công nghệ thông tin CNTT 5 Dịch vụ DV 6 Dịch vụ khách hàng DVKH 7 Doanh nghiệp DN 8 Doanh nghiệp bán lẻ DNBL 9 Doanh nghiệp bán lẻ siêu thị DNBLST 10 Khách hàng KH 11 Hoạt động HĐ 12 Nghiên cứu NC 13 Thành phố TP 14 Trách nhiệm hữu hạn TNHH 15 Trung tâm TT 16 Trung tâm phân phối TTPP
1 PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Theo thời gian, hoạt động logistics đã trải qua một quá trình phát triển mạnh mẽ, đi từ đơn giản đến phức tạp, từ phân mảnh đến tích hợp, từ những ứng dụng chung cho đến những ứng dụng có tính chuyên môn hóa. Có thể nói, logistics đã trở thành một lĩnh vực phổ biến và ngày càng thể hiện rõ tầm quan trọng trong các ngành sản xuất vật chất như khai khoáng, hóa chất, công nghiệp ô tô, dệt may, năng lượng…, đồng thời kéo theo sự phát triển của logistics trong hệ thống phân phối, đặc biệt là khâu bán lẻ - khâu quyết định của các chuỗi cung ứng hiện nay. Trong lĩnh vực bán lẻ, siêu thị là hình thức kinh doanh phổ biến, có tiềm năng và tốc độ tăng trưởng lớn. Tuy nhiên, bán lẻ siêu thị hiện đang đứng trước những thay đổi to lớn dưới sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh mới, đòi hỏi hoạt động logistics cũng cần có những điều chỉnh nhất định. Mặc dù vậy, hiện vẫn còn thiếu các nghiên cứu cả về lý thuyết lẫn thực hành để hỗ trợ các doanh nghiệp bán lẻ siêu thị (DNBLST) trong quá trình triển khai hoạt động logistics. Hầu hết các nghiên cứu thường gộp chung logistics trong kinh doanh bán lẻ hoặc phân tích tách bạch từng hoạt động logistics chức năng. Việc nhìn nhận hoạt động logistics tại DNBLST như một hệ thống đầy đủ và bài bản, dựa trên nền tảng của khoa học logistics, trong đó các hoạt động logistics cấu thành được phối thuộc với nhau theo tương quan đánh đổi rất hiếm hiện nay. Vì vậy, hệ thống hóa cơ sở lý luận hoàn thiện về hoạt động logistics tại DNBLST là vô cùng cần thiết. Thị trường bán lẻ Hà Nội bao gồm cả hai kênh truyền thống và hiện đại được đánh giá là phát triển khá mạnh trong những năm gần đây và kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những năm tiếp theo. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến hết năm 2020, trên địa bàn thành phố hiện có 130 siêu thị kinh doanh tổng hợp và chuyên doanh thuộc 33 doanh nghiệp bán lẻ (DNBL) đang hoạt động. Mặc dù có số lượng siêu thị nhiều thứ hai cả nước nhưng xét theo tỷ lệ dân cư phân bổ bình quân trên mỗi siêu thị lại khá cao. Dựa trên số liệu về tổng dân số và số lượng siêu thị, năm 2020, tỷ lệ dân cư trên mỗi siêu thị tại Hà Nội vào khoảng 67.000 người/siêu thị. Trong khi tỷ lệ tiêu chuẩn ước tính được Bộ Công Thương đưa ra là khoảng 10.000 người/siêu thị cỡ trung bình. Như vậy có thể thấy hiện nay tại Hà Nội, số lượng siêu thị có sự gia tăng nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, đời sống dân cư cũng từng bước được cải thiện, thu nhập của người dân dần ổn định và có xu hướng tăng, thậm chí năm 2020, dưới tác động của đại dịch Covid-19, thu nhập bình quân đầu người tại Hà Nội vẫn tăng nhẹ 4,47%. Với những lợi thế trên, DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội có nhiều cơ hội để phát triển. Trong thời gian qua, mặc dù nhận được sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ cũng như chính quyền thành phố nhưng hoạt động tại các DNBLST trên địa bàn Hà Nội vẫn còn nhiều bất cập, đặc biệt là khâu logistics. Hầu hết các doanh nghiệp (DN) đã thiết lập và vận hành các hoạt động chức năng logistics như mua, vận chuyển, dự trữ,
2 kho, logistics trực tiếp và thu hồi, nhưng trong quá trình triển khai vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Việc tổ chức logistics cũng bắt đầu được quan tâm và phần nào đáp ứng được yêu cầu quản lý, tuy nhiên mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức logistics chưa cao, đồng thời vẫn tồn tại sự thiếu tin tưởng trong mối quan hệ giữa DNBLST và các DN logistics, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động logistics. Việc đảm bảo các yếu tố nguồn lực logistics, đặc biệt là cơ sở vật chất kỹ thuật và hệ thống thông tin đang dần được trú trọng nhưng vẫn tồn tại sự khác biệt trong việc đầu tư trang thiết bị và phương tiện phục vụ logistics giữa các DN. Bên cạnh đó, năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên logistics chỉ đạt mức trung bình, và đây được xem là một trong những nguyên nhân gốc rễ gây ra những hạn chế trong quá trình triển khai hoạt động logistics tại các DNBLST hiện nay. Những thực trạng nêu trên đặt ra yêu cầu phát triển hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội nhằm đảm bảo khả năng cung ứng hàng hóa, cải thiện chất lượng phục vụ, gia tăng hiệu quả kinh doanh cũng như đóng góp vào mục tiêu cạnh trạnh cho các DN. Hiện nay, phần lớn các DNBLST vẫn thực hiện hoạt động logistics theo cách truyền thống. Tuy nhiên, với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự bùng nổ của internet, việc áp dụng công nghệ vào hoạt động logistics là xu hướng tất yếu. Do đó một số hoạt động logistics cấu thành sẽ chịu sự tác động của việc ứng dụng công nghệ và công nghệ thông tin hiện đại, đòi hỏi hoạt động logistics cần có những thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Chính vì vậy, hoạt động logistics tại các DNBLST cần được quan tâm phát triển nhằm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, tối ưu hóa chi phí cho các DN, đồng thời tận dụng tốt những lợi thế từ môi trường kinh doanh. Tất cả những phân tích trên cho thấy, việc tiến hành nghiên cứu đề tài luận án “Phát triển hoạt động logistics tại các doanh nghiệp bán lẻ siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội” sẽ đáp ứng được yêu cầu về mặt lý luận và thực tiễn trong bối cảnh phát triển chung của thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU * Nghiên cứu về logistics kinh doanh Logistics kinh doanh có lịch sử ra đời vào cuối thế kỷ 20 và tập trung vào một số hướng nghiên cứu chính dưới đây: - Nghiên cứu về xu hướng phối hợp và tích hợp của logistics kinh doanh Trước những năm 1950, hoạt động logistics thường liên quan đến mua, sản xuất, phân phối và được thực hiện một cách rời rạc, phân tán trong các hoạt động khác. Giai đoạn này được xem là tiền đề cho sự phát triển của logistics tương lai với việc xuất hiện nhận thức về tầm quan trọng của quá trình phân phối hàng hóa. Ralph (1927) cho rằng các DN trong thời kỳ này vẫn chưa có cách tiếp cận thống nhất trong tổ chức hoạt động logistics và chức năng logistics còn mờ nhạt so với các chức năng khác. Giai đoạn từ năm 1960 đến 1970, hoạt động logistics đã được tích hợp một phần. Một số nghiên cứu trong thời kỳ này có sự đóng góp tiêu biểu của các tác giả như Converse (1954), Lewis và cộng sự (1956), Smykay và cộng sự (1961), Heskett và cộng
3 sự (1964), Timms và Pohlen (1970). Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tích hợp của logistics phát triển theo hai hướng: phân phối hàng hóa và quản lý vật liệu. Mặc dù vào năm 1954, Converse cho rằng hoạt động phân phối vẫn chưa thật sự được quan tâm, nhưng hai năm sau, Lewis và cộng sự (1956) đã đặt nền móng cho sự phát triển của hoạt động này. Nghiên cứu của Smykay và cộng sự (1961) được coi là tác phẩm đánh dấu sự ra đời của hoạt động logistics kinh doanh, trong đó các hoạt động như vận chuyển, dự trữ, kho đã được thảo luận. Trong nghiên cứu của Heskett và cộng sự (1964), Timms và Pohlen (1970) phạm vi phân phối hàng hóa được mở rộng và tên gọi logistics kinh doanh (business logistics) chính thức được sử dụng, thể hiện những nỗ lực trong việc phân biệt với hậu cần quân sự và mô tả các hoạt động logistics diễn ra trong phạm vi một công ty kinh doanh. Những năm 1980 đến 1990, tất cả các chức năng của logistics liên quan đến quá trình cung ứng và phân phối được tích hợp trong toàn DN, khái niệm logistics được thừa nhận phổ biến. Đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, cho thấy sự phát triển đa dạng qua các góc độ tiếp cận và sự biến đổi phức tạp của hoạt động logistics trong thực tế. Shapiro và Heskett (1985) nhìn nhận hoạt động logistics từ góc độ của một phương thức vận chuyển hoặc cách thức di chuyển hàng hóa từ điểm này sang điểm khác. Johnson và Wood (1996) sử dụng “năm thuật ngữ quan trọng”, bao gồm logistics, logistics đầu vào, quản lý vật liệu, phân phối và quản lý chuỗi cung ứng, để mô tả hoạt động logistics. Lambert và cộng sự (1998) trình bày những nội dung cơ bản nhất về logistics từ khái niệm, vai trò cho tới các hoạt động logistics như dịch vụ khách hàng, dự trữ, vận chuyển, bao bì, logistics ngược. Cũng trong giai đoạn này, Christopher (1998) bắt đầu phân tích mối quan hệ giữa logistics và chiến lược kinh doanh của DN. Trên cơ sở đó, tác giả khẳng định logistics là chìa khóa quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh, đồng thời chỉ ra cách thức để các DN có thể gia tăng giá trị thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tiết kiệm chi phí logistics. Bước sang thế kỷ 21, xu hướng gia tăng các chuỗi cung ứng hàng hóa đã hình thành một quan điểm tiếp cận và xử lý mới về logistics từ phía các DN trong chuỗi cung ứng. Trên thực tế, quan điểm này đã được manh nha từ thập kỷ trước khi Hội đồng quản trị logistics đưa ra khái niệm về logistics vào năm 1986 cho thấy hoạt động logistics đã vượt ra khỏi ranh giới tổ chức. Cùng quan điểm trên, Waters (2003) đã định nghĩa những thuật ngữ cơ bản, thảo luận về vai trò, mục tiêu, tầm quan trọng của logistics trong bối cảnh chung của quản trị chuỗi cung ứng. Cũng trong giai đoạn này, Jonsson và Mattsson (2005) cho rằng logistics là việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát tất cả các hoạt động liên quan đến dòng chảy của hàng hóa, từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm cuối cùng. An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2018) cho rằng logistics theo quan điểm tiếp cận chuỗi cung ứng đang được sử dụng phổ biến. Điểm nổi bật của quan điểm này là các hoạt động logistics giữa các DN trong chuỗi cung ứng được tích hợp với nhau để góp phần vào mục tiêu gia tăng giá trị trong toàn chuỗi. -Nghiên cứu về logistics trong các lĩnh vực chuyên biệt
4 Có thể nhìn nhận sự phát triển của logistics theo hướng từ những ứng dụng chung cho đến những ứng dụng có tính chuyên môn hóa. Trong đó, phát triển nhất là logistics trong lĩnh vực sản xuất, đặc biệt tập trung vào các ngành sản xuất đặc thù như ô tô, điện tử, thực phẩm... Tuy nhiên, ngoài lĩnh vực sản xuất, các lĩnh vực khác như bán lẻ, dịch vụ cũng bắt đầu nhận được sự quan tâm. Nhận định trên được khẳng định bởi các nghiên cứu của Stock và Broadus (2006), Woo và cộng sự (2012), Rajkumar và cộng sự (2016). Đối với lĩnh vực bán lẻ, do sự phát triển mạnh mẽ vào những năm cuối của thế kỷ 20, các DNBL lớn bắt đầu kiểm soát chuỗi cung ứng thì hoạt động logistics bán lẻ trở thành một trong những chủ đề được quan tâm trong các nghiên cứu hàn lâm. Một số nghiên cứu tiêu biểu có sự đóng góp của các tác giả như Gilbert (1999), Ferni (1990), Fernie và Sparks (1998, 2004, 2009), Kotzab và Bjerre (2005). Điểm chung của các nghiên cứu này là mặc dù đều đề cập đến các hoạt động logistics tại DNBL nhưng các hoạt động này lại chưa được nghiên cứu sâu. Qua đó có thể thấy, những nghiên cứu về logistics bán lẻ như một hệ thống đầy đủ và bài bán rất hiếm hiện nay. Mặc dù vậy, những nghiên cứu về các hoạt động logistics cấu thành lại được phân tích tương đối rõ ràng. Có thể kể đến một số nghiên cứu của Daudelin (2001), Crompton và Jessop (2001) đề cập đến hoạt động mua; Penco (2012), Wulfraat (2016) tập trung vào hoạt động vận chuyển; Kotzab và Teller (2005), Hofer (2009) nghiên cứu về hoạt động logistics trực tiếp. Những nghiên cứu trên cho thấy cùng với sự phát triển của logistics kinh doanh, logistics ngày càng thể hiện rõ tầm quan trọng trong các ngành sản xuất vật chất như khai khoáng, hóa chất, công nghiệp ô tô, dệt may, năng lượng…, đồng thời kéo theo sự phát triển của logistics trong hệ thống phân phối, đặc biệt là trong khâu bán lẻ - khâu quyết định của các chuỗi cung ứng hiện nay. * Nghiên cứu về logistics bán lẻ - Nghiên cứu về lý thuyết logistics tại DNBL + Nghiên cứu về khái niệm, vai trò, mục tiêu và sự phát triển Khái niệm logistics bán lẻ đã được thảo luận bởi một số học giả như Gilbert (1999), Kotzab và Bjerre (2005), Kotzab (2012), Sithole (2015). Thực tế cho thấy không có nhiều nghiên cứu xác lập khái niệm riêng cho hoạt động logistics bán lẻ, phần lớn các khái niệm đưa ra đều dựa trên nền tảng khái niệm logistics nói chung sau đó kết hợp với đặc điểm của hoạt động bán lẻ. Gilbert (1999) cho rằng logistics bán lẻ bao gồm các chức năng liên quan đến dòng vận động của hàng hóa, lưu giữ hàng hóa tại các điểm dự trữ, đảm bảo số lượng hàng hóa cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, quản lý và điều hành hệ thống phân phối. Tất cả các chức năng này sẽ được thực hiện dựa trên việc xử lý đơn hàng, vận chuyển, dự trữ. Kotzab và Bjerre (2005) và Kotzab (2012) lại cho rằng logistics bán lẻ là một phần của logistics kinh doanh, bao gồm các nhiệm vụ quản lý đơn hàng, bảo quản, lưu kho, vận chuyển và cung ứng hàng hóa hiệu quả tại cửa hàng. Theo Sithole (2015), logistics bán lẻ đảm nhiệm việc lưu chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất hoặc trung gian đến kho, sắp xếp vận chuyển đến các
5 đơn vị bán lẻ cho đến khi hàng hóa được bán và giao cho khách hàng. Điểm chung của các khái niệm trên cho rằng logistics bán lẻ là một quá trình liên tục được thực hiện tại các DNBL, liên quan đến dòng vận động của hàng hóa và các thông tin có liên quan bắt đầu từ các nhà cung cấp tới mạng lưới bán lẻ và người tiêu dùng. Đã có nhiều tác giả đề cập đến vai trò của logistics đối với các DNBL ở các khía cạnh khác nhau, nhưng tựu trung đều đồng nhất cho rằng, vai trò của logistics bán lẻ là làm hài lòng khách hàng bằng cách đưa đúng sản phẩm đến đúng khách hàng, đúng nơi và đúng thời điểm. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận có kế hoạch ngay từ điểm bắt đầu cho đến điểm giao hàng cuối cùng. Day (1994), Olavarrieta và Ellinger (1997), Barney (1991 và 2001) cho rằng logistics là một tài sản quý giá, góp phần làm gia tăng giá trị cho chuỗi cung ứng cũng như lợi ích của khách hàng. Carranza và cộng sự (2002), Kihlén (2007) nhìn nhận vai trò của logistics như là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các DNBL. Cùng quan điểm trên, Schramm-Klein và Morschett (2006), Kotzab (2012) nhận định, ngày nay logistics được coi là một yếu tố chính cho sự thành công trong bán lẻ. Theo đó, logistics có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến tính bền vững, khả năng cạnh tranh cũng như lợi nhuận của các DNBL. Hoạt động logistics tại DNBL hướng đến việc đạt được hai mục tiêu chính là giảm tổng chi phí logistics và tăng mức phục vụ hay dịch vụ khách hàng. Fernie và cộng sự (2014) nhận định nhiệm vụ của logistics tại DNBL là cân bằng các yêu cầu về chi phí và dịch vụ, đảm bảo sự đánh đổi thích hợp giữa hai mục tiêu này. Liên quan đến mục tiêu chi phí, nghiên cứu của Stock và Lambert (2001) cho thấy tiết kiệm chi phí logistics có tác động đòn bẩy mạnh mẽ hơn nhiều so với việc tăng doanh số bán. Kotzab (2012) cho rằng chi phí logistics chiếm một phần đáng kể (60-73%) trong tổng chi phí bán lẻ và thường cao hơn so với các DN sản xuất. Do đó, DNBL sẽ có khả cạnh tranh tốt hơn nếu đạt được lợi thế về chi phí. Đối với mục tiêu dịch vụ khách hàng, Fernie và cộng sự (2010) cho rằng khách hàng của DNBL là người tiêu dùng nên hoạt động bán lẻ phải đáp ứng với hành vi tiêu dùng cá nhân. Do đó, các DNBL phải cung ứng cho khách hàng một phổ hàng đầy đủ, tương thích với yêu cầu mua hàng của khách hàng và luôn sẵn có ở các vị trí thích hợp. Sự phát triển của logistics bán lẻ đã được thảo luận bởi một số học giả như Fernie và Spaks (2014), Smith và Sparks (2004), Robinson (2014), Sell (2015). Hầu hết các nghiên cứu đều thống nhất cho rằng hoạt động logistics bán lẻ đã trải qua quá trình phát triển với sự tham gia của các hình thức phân phối mới hiệu quả hơn. Robinson (2014) cho rằng những năm 1970 được xem là thời kỳ của hoạt động cung ứng trực tiếp. Trong những năm tiếp theo, Fernie và Spaks (2014), Smith và Sparks (2004) nhận định đây là thời kỳ tập trung hóa của logistics bán lẻ. Củng cố cho nhận định trên, Sell (2015) cho rằng hàng hóa từ các nhà cung cấp được tập trung và kiểm soát tại các kho hợp nhất được gọi là trung tâm phân phối bán lẻ với mục đích giảm gánh nặng của mức dự trữ cao và thời gian giao hàng dài. Cũng trong nghiên cứu này, Sell (2015) nhận định những năm 1990 được xem là thời kỳ phổ biến của quyết định tìm nguồn cung ứng toàn
6 cầu dẫn đến sự xuất hiện của các trung tâm nhập khẩu. Các trung tâm này đóng vai trò biến đổi hàng hóa nhập khẩu để phù hợp với việc phân phối trong nước. Bước sang thế kỷ 21, với sự bùng nổ của thương mại điện tử đã kích hoạt sự phát triển của các cấu trúc logistics mới. Robinson (2014) cho rằng phần lớn các giao dịch bán lẻ trực tuyến được vận chuyển dưới dạng bưu kiện, nên cấu trúc phân phối này đã chứng kiến sự xuất hiện của các trung tâm thực hiện điện tử, trung tâm chia chọn và giao hàng. + Nghiên cứu về các hoạt động chức năng logistics tại DNBL Các hoạt động chức năng logistics cơ bản tại DNBL đã được chỉ ra trong một số nghiên cứu của các tác giả như Ferni (1990), Ballou (2004), Kotzab và Bjerre (2005), Lục Thị Thu Hường (2012), Kotzab (2012), Ferni và Sparks (2014)… Ballou (2004) cho rằng logistics là những hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng, bao gồm dịch vụ khách hàng, quản lý dự trữ, hoạt động cung ứng, vận tải và kho hàng… được liên kết với nhau. Ferni (1990), Ferni và Sparks (2014) cho rằng nhiệm vụ của logistics tại các DNBL sẽ được hoàn thành thông qua việc thực hiện tốt và đồng bộ năm hoạt động cơ bản, bao gồm dự trữ, vận chuyển, mạng lưới cơ sở, sắp xếp bao gói và quản lý thông tin. Kế thừa các nghiên cứu trước đó, Lục Thị Thu Hường và Phạm Thị Huyền (2012) khi nghiên cứu hoạt động logistics bán lẻ mặt hàng thực phẩm tươi sống đã cho rằng để đáp ứng mục tiêu đảm bảo cung ứng hàng hoá và dịch vụ đúng với nhu cầu của khách hàng theo cách thức hiệu quả nhất, hoạt động logistics cần phải được triển khai và thực hiện sáu hoạt động cơ bản, trong đó bổ sung thêm hoạt động mua và quản lý nguồn cung. Kotzab và Bjerre (2005) và Kotzab (2012) nhận định nhiệm vụ của logistics bán lẻ sẽ được thực hiện thông qua bốn hoạt động cơ bản bao gồm mua, kho, vận chuyển và hoạt động logistics trực tiếp. Có thể thấy những nghiên cứu có tính hệ thống và toàn diện về hoạt động logistics tại DNBL còn khá hạn chế. Nhưng với những thay đổi mạnh mẽ của bán lẻ từ cuối thể kỷ 20 thì các chức năng riêng biệt của hoạt động logistics bán lẻ bao gồm mua, vận chuyển, dự trữ, kho, logistics trực tiếp và thu hồi… được nghiên cứu khá đầy đủ. Baily và cộng sự (1998) đặt trọng tâm nghiên cứu vào hoạt động mua. Theo các tác giả, mua là chức năng quan trọng đòi hỏi trình độ kỹ thuật và chuyên môn hóa cao trong kinh doanh bán lẻ. Cùng quan điểm trên, Daudelin (2001) đã đưa ra minh chứng thực tế cho việc đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của DNBL thông qua việc thực hiện hiệu quả hoạt động mua. Nghiên cứu của Crompton và Jessop (2001) nhận định hoạt động mua trong kinh doanh bán lẻ là một hoạt động logistics chức năng quan trọng, cần có sự liên kết với các hoạt động logistics chức năng khác như đảm bảo vận chuyển an toàn, lưu trữ và trưng bày sản phẩm trong các cửa hàng. Theo Gadde và Håkansson (2001, 2007), hoạt động mua bao gồm bốn chức năng với các cấp độ khác nhau: đặt hàng, đàm phán, tìm nguồn cung ứng và quản lý cung ứng để đồng bộ hóa dòng chảy hàng hóa. Các bước trong quá trình mua cũng được thảo luận trong nhiều nghiên cứu như Weele (2005), Quayle (2006), Johnsen và cộng sự (2014).
7 Wulfraat (2016), Milićević và cộng sự (2018) cho rằng hoạt động vận chuyển tại các DNBL có thể được tổ chức theo hai hình thức cơ bản là vận chuyển tập trung và vận chuyển trực tiếp đến cửa hàng. Trước đó, Penco (2012) cũng đề cập đến hai hình thức vận chuyển này khi nghiên cứu quá trình phát triển của logistics bán lẻ tại Italy. Hình thức vận chuyển tập trung bắt nguồn từ xu hướng tập trung hóa trong hoạt động logistics bán lẻ đã được đề cập trong nghiên cứu của Fernie và cộng sự (2010). Sternbeck và Kuhn H An (2014) cho rằng xu hướng này giúp các DNBL tập trung vận chuyển, từ đó giảm lượng xe tải đến cửa hàng, đồng thời kiểm soát tốt hơn quá trình bổ sung và duy trì lượng dự trữ thấp hơn trong toàn hệ thống. Tuy nhiên Pramatari và Miliotis (2008) cho rằng việc áp dụng hệ thống tập trung cũng có thể làm tăng chi phí vận chuyển và kho hàng. Theo Wulfraat (2016) ngoài việc tập trung hóa, các sản phẩm có thể được chuyển đến các cửa hàng trực tiếp từ nhà cung cấp. Trước đó, Dujak (2012) cũng đề cập đến hình thức này và cho rằng lợi ích của vận chuyển trực tiếp có thể mang lại độ chính xác cao hơn cho việc thực hiện đơn hàng. Dự trữ là một hoạt động quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của DNBL. Trong nghiên cứu của mình, Metzger và cộng sự (2007) nhận định dự trữ góp phần đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc đảm bảo có đúng sản phẩm ở đúng nơi và đúng thời điểm. Cũng trong nghiên cứu này, tác giả cho rằng ngành bán lẻ phải đối mặt với tỷ lệ tồn kho 5-10%, dẫn đến thiệt hại về doanh số lên tới 4% tương ứng với hàng trăm triệu đô la. Nguyên nhân quan trọng nhất của tình trạng này được cho là do sự thiếu hiệu quả trong hoạt động dự trữ. Shah và Avittathur (2007) cũng cùng quan điểm khi tích hợp những hiểu biết từ lý thuyết quản lý dự trữ hiện đại vào thiết kế mạng lưới cung ứng của DNBL. Do đó, Kappauf và cộng sự (2012) cho rằng, hoạt động dự trữ tại DNBL cần phải được kiểm soát liên tục để luôn giữ một mức dự trữ mong muốn cho từng sản phẩm cụ thể, đồng thời nhấn mạnh vào sự hợp tác dự trữ giữa các DN trong chuỗi cung ứng (Freitas và cộng sự, 2018; Kamalapur và cộng sự, 2013). Kế thừa các nghiên cứu trước đó, Bristot và cộng sự (2018) cho rằng có nhiều kỹ thuật trong quản lý dự trữ, trong đó phân tích ABC là một trong những kỹ thuật được sử dụng phổ biến để kiểm soát hàng hóa dự trữ. Trước đó, Altug (2012), An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2018) cũng đề cập đến phương pháp này. Khi thảo luận về nhiệm vụ của hoạt động kho tại các DNBL, Rouwenhorst và cộng sự (1999), Frazelle (2002) cho rằng kho có trách nhiệm tiếp nhận, lưu trữ, bảo quản và chuẩn bị hàng hóa để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu bổ sung hàng hóa cho các cửa hàng bán lẻ. Rajuldevi và cộng sự (2009) nhận định, nhiệm vụ của hoạt động kho cũng bao gồm việc tổ chức tối ưu và lựa chọn các công nghệ thích hợp. Saleheen và cộng sự (2014), Paul và Lestar (2014) bổ sung thêm, nhiệm vụ của hoạt động kho bao gồm việc thiết kế tối ưu tất cả các hệ thống kho bãi kéo dài từ nhập hàng đến giao hàng cũng như các hoạt động vận hành. Do đó, theo Christina và cộng sự (2016) công nghệ kho được xem là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống nhà kho, thiết bị vận hành cho quá trình di chuyển và lưu trữ. Để thực hiện các nhiệm vụ trên,
8 Teo Chung-Piaw và ShuJia (2001), Plohr và Kozab (2016), Kusrini và cộng sự (2018) đã đưa ra yêu cầu đối với hoạt động kho, đặc biệt là về khả năng đáp ứng và hiệu suất hoạt động. Các tác giả cũng đồng nhất quan điểm khi cho rằng việc ứng dụng công nghệ hiện đại có thể đáp ứng các yêu cầu này. Một nội dung quan trọng khác của logistics bán lẻ đề cập đến hoạt động logistics trực tiếp, được đặc trưng bởi hệ thống nội bộ của một DNBL ở cấp cửa hàng. Hoạt động này đã được phân tích trong các nghiên cứu của một số tác giả như Kotzab và Teller (2005), Kotzab và Bjerre (2005), Holweg và cộng sự (2015)... Khi đề cập đến mục tiêu của hoạt động logistics trực tiếp, Kotzab và Teller (2005), Kotzab và Bjerre (2005), Bouzaabia và cộng sự (2013), Cedergren và cộng sự (2015), Reiner và cộng sự (2013) cho rằng việc đảm bảo bổ sung hàng hóa kịp thời nhằm giảm thiểu tình trạng hết hàng là mục tiêu chính của hoạt động này. Kotzab và Bjerre (2005) đã đưa ra một mô hình về tất cả các quy trình logistics được thực hiện trong một cửa hàng bán lẻ, bao gồm các quy trình bắt đầu bằng việc nhận hàng tại cửa hàng bán lẻ, bảo quản hàng hóa, chuẩn bị hàng hóa, phục vụ khách hàng và kết thúc khi hàng hóa được gửi tại quầy thu ngân. An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2018) cũng chỉ ra các dạng quy trình logistics trực tiếp khác nhau trong các cửa hàng của DNBL. Tùy thuộc vào đặc điểm cung ứng cũng như các hình thức bán hàng, quy trình logistics trực tiếp có thể được thiết kế chi tiết khác nhau. Mặc dù thu hồi (logistics ngược) trong bán lẻ không phải là một khái niệm mới nhưng sự tăng trưởng của các hình thức mua sắm hiện đại, đặc biệt là thương mại điện tử đã chứng kiến sự gia tăng rõ rệt về khối lượng sản phẩm bị trả lại. Nhận định này được đưa ra trong các nghiên cứu của Moise (2008), Bernon và cộng sự (2011), Olariu (2014). Lembke và Rogers (2002) nhấn mạnh sự khác biệt trong việc triển khai hoạt động thu hồi tại các DNBL và cho rằng nhiều nhà bán lẻ gần đây đã gia tăng hoạt động xử lý các dòng sản phẩm không bán được trong các cửa hàng của họ. Holweg và cộng sự (2015) đã mở rộng mô hình logistics trực tiếp của Kotzab và Teller (2005) bằng cách bổ sung thêm các quy trình ngược liên quan đến hoạt động xử lý các sản phẩm không bán được tại các cửa hàng. Các tác giả đã tiến hành phân loại một số lượng đáng kể các quy trình và các hoạt động khác nhau, từ việc kiểm tra tình trạng của sản phẩm cho đến việc chuyển các sản phẩm không thể sửa chữa cho bộ phận thu gom chất thải. Củng cố cho nhận định trên, Plohr và Kozab (2016) đã khám phá sự phức tạp cũng như xác định các thách thức và cơ hội trong việc quản lý các quy trình logistics liên quan đến việc thu hồi và xử lý các sản phẩm không thể bán được trong bán lẻ. + Nghiên cứu về tổ chức logistics tại DNBL Frazelle (2002) cho rằng theo truyền thống, thuật ngữ tổ chức logistics mô tả một phần hoặc một chức năng trong một tổ chức liên quan đến việc mua, dự trữ và vận chuyển vật liệu và sản phẩm. Christopher (1998) cho rằng nhiều DN đã nhận ra mối liên hệ giữa tư duy logistics với lợi thế cạnh tranh của họ. Điều này dẫn đến việc tổ chức hoạt động kinh doanh được xây dựng xoay quanh các nguyên tắc logistics, đồng thời
9 thừa nhận ảnh hưởng của tổ chức logistics tới khả năng cạnh tranh, đặc biệt trong điều kiện thương mại điện tử phát triển. Johannessen và Solem (2002) đã xác định bốn hệ tư tưởng và năm nguyên tắc hành động thường được sử dụng khi tổ chức hoạt động logistics. Đối với mỗi hướng tư tưởng, tác giả cũng đề xuất sáu thực tiễn để thực hiện các nguyên tắc hành động, bao gồm: cấu trúc, các quy trình quản lý, thói quen làm việc, hoạch định chiến lược, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ. Ballou (2004) mô tả ba dạng cấu trúc tổ chức logistic cơ bản, bao gồm không chính thức, bán chính thức và chính thức. Tác giả cho rằng không có loại hình nào nổi trội hơn, hoặc phổ biến hơn, việc lựa chọn mô hình tổ chức nào sẽ phụ thuộc vào điều kiện và nhu cầu thực tế của DN. Hầu hết các nghiên cứu trên đều thống nhất cho rằng có hai cách thức cơ bản để triển khai các hoạt động logistics đó là tự thực hiện và thuê ngoài. Hình thức thuê ngoài logistics đã được thảo luận trong nhiều nghiên cứu như Lambert và cộng sự (1999), Ballou (2004), Bask (2001), John Joseph Coyle và cộng sự (2006). Theo Bjarfors và Hwang (2018), kênh bán lẻ là một nền tảng để nhà bán lẻ cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Một nhà bán lẻ có thể lựa chọn giữa nhiều thiết lập kênh khác nhau, chẳng hạn như đơn kênh, đa kênh truyền thống (multi channel) và đa kênh thương mại điện tử (omni channel). Tùy thuộc vào các dạng kênh khác nhau mà các DNBL cần có những thay đổi trong tổ chức logistics để phù hợp với yêu cầu vận hành của từng loại kênh. + Nghiên cứu về cơ sở vật chất kỹ thuật logsitics tại DNBL Theo Hackman và cộng sự (2001), mạng lưới kho là một phần quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của kinh doanh ngày nay. Fernie và Spaks (2014) cho rằng sự cạnh tranh ngày càng tăng trong ngành bán lẻ đòi hỏi phải cải tiến liên tục trong thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng, điều này cũng đòi hỏi các nhà kho phải vận hành với hiệu suất cao hơn. Fernie và Spaks (2014), Smith và Sparks (2004) cho thấy xu hướng tập trung hóa đã được hình thành từ những năm 1980 dẫn đến việc giảm đáng kể số lượng các kho hàng, thay vào đó là thiết lập các trung tâm phân phối do một bên thứ ba hoặc do chính DNBL kiểm soát. Aastrup và Kotzab (2010), Pires và cộng sự (2015) cho rằng đối với các DNBL, các đơn đặt hàng bổ sung đến trực tiếp từ các nhà cung cấp hoặc từ trung tâm phân phối có thể không vừa với không gian kệ được phân bổ nên cần có một khu vực để lưu trữ các hàng hóa này, do đó kho hàng thường được bố trí trong cùng địa điểm với cửa hàng. Rouwenhorst và cộng sự (1999) trình bày một khung tham chiếu và phân loại các vấn đề về thiết kế và kiểm soát kho. Dựa trên khung này, tác giả nhấn mạnh sự cần thiết của việc thiết kế, bố trí không gian nhà kho hợp lý. Teo Chung-Piaw và ShuJia (2001) đã nghiên cứu vấn đề thiết kế mạng lưới kho dựa trên việc xem xét đánh đổi giữa chi phí tồn kho, chi phí giao hàng trực tiếp và chi phí địa điểm với mục tiêu là giảm tổng chi phí dự trữ và vận chuyển. Tại DNBL, hàng hóa được tập trung và cung ứng cho khách hàng tại các điểm bán lẻ và cơ sở bán lẻ nên hầu hết các hoạt động logistics cũng được thực hiện tại đây và hình thành nên mạng lưới bán lẻ của DN. An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2018) đã mô tả chi tiết các nội dung liên quan đến việc quy hoạch mạng lưới bán lẻ của DN.