Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp Kinh tế - Quốc phòng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:190

Thêm vào BST

Báo xấu

50
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm xác định các tố chất và các yếu tố thuộc về phong cách lãnh đạo (hình thành nên năng lực lãnh đạo) của cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng và ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, từ đó đưa ra những kiến nghị về đánh giá, lựa chọn cán bộ và nâng cao, đào tạo hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo nhẵm nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp Kinh tế - Quốc phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGUYỄN HỮU NGỌC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH TẾ - QUỐC PHÒNG LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGUYỄN HỮU NGỌC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH TẾ - QUỐC PHÒNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 9340101 LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS HOÀNG VĂN CƯỜNG 2. TS. NGUYỄN HỮU TẬP HÀ NỘI - 2020
i LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận án Nguyễn Hữu Ngọc
ii LỜI CẢM ƠN Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động viên, giúp đỡ và là điểm tựa cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án. Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.NGƯT. Hoàng Văn Cường, TS.Thiếu tướng Nguyễn Hữu Tập đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này. Xin trân trọng cảm ơn thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp đã quan tâm và chia sẻ với tôi những khó khăn trong công việc và cuộc sống.
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii MỤC LỤC .................................................................................................................... iii DANH MỤC BẢNG .................................................................................................... vi CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .................................................................................................1 1.1. Sự cần thiết nghiên cứu ......................................................................................1 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước ...........................3 1.2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo .............................3 1.2.2. Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo .......................................6 1.2.3. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới ...............10 1.2.4. Khoảng trống nghiên cứu .............................................................................13 1.4. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .......................................................................14 1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu .....................................................................................14 1.4.2. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................15 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................15 1.6. Khái quát phương pháp nghiên cứu ...............................................................15 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................17 CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI ...................................................................................................................18 2.1. Khái quát về lãnh đạo và người quản lý cấp trung .......................................18 2.1.1. Khái quát chung về lãnh đạo ........................................................................18 2.1.2. Người quản lý cấp trung ...............................................................................20 2.2. Tố chất, phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới ......................................................................................................31 2.2.1. Tố chất lãnh đạo của người cán bộ quản lý cấp trung ..................................31 2.2.2. Phong cách lãnh đạo người quản lý cấp trung .............................................37 2.2.3. Sự gắn kết công việc của cấp dưới ...............................................................46 2.3. Mô hình nghiên cứu ..........................................................................................49
iv 2.3.1. Mối quan hệ giữa tố chất, phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của cấp dưới ..................................................................................................................49 2.3.2. Mô hình nghiên cứu ......................................................................................54 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................57 CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................58 3.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam - Bối cảnh nghiên cứu .......................................................................................................58 3.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ..58 3.1.2. Thực trạng hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng trong những năm qua ..............................................................................................60 3.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................66 3.2.1. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................66 3.2.2. Thang đo .......................................................................................................67 3.2.3. Nghiên cứu định tính ....................................................................................72 3.2.4. Điều tra thử ...................................................................................................74 3.2.5. Nghiên cứu định lượng .................................................................................74 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................76 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................77 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................................................77 4.2. Kiểm định thang đo...........................................................................................79 4.2 1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...............................................................79 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..............................................................83 4.2.3. Điều chỉnh lại các biến trong mô hình và giả thuyết nghiên cứu .................94 4.3. Phân tích tác động của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam ..............................................................................................96 4.3.1. Phân tích mối quan hệ giữa tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới ...................................................96 4.3.2. Phân tích sự khác biệt về tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới theo đặc điểm của người quản lý .......... 101 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ......................................................................................... 111
v CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ ... 112 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ...................................................................... 112 5.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu ................................................. 118 5.2.1. Quan điểm, mục tiêu, yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ trong quân đội .. 118 5.2.2. Một số khuyến nghị hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ở Việt Nam ............. 121 5.2.3. Khuyến nghị về công tác đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ................................. 129 5.2.4. Khuyến nghị về quản lý điều hành của cán bộ quản lý cấp trung ............. 132 5.2.5. Khuyến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ, chính sách thu hút cán bộ, linh hoạt trong thực hiện chính sách cán bộ ........................................... 133 5.3. Những đóng góp của luận án ........................................................................ 137 5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo............................ 137 KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 ......................................................................................... 139 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 140 DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ........................... 141 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 142 PHỤ LỤC .................................................................................................................. 155
vi DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1: Đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng qua kết quả khảo sát ...........................................................................................78 Bảng 4.2. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo tố chất lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung 80 Bảng 4.3. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách cán bộ quản lý cấp trung ....81 Bảng 4.4. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo gắn kết công việc ...................................82 Bảng 4.5: Kiểm định KMO ...........................................................................................83 Bảng 4.6: Kết quả EFA cho các biến độc lập lần 2 .......................................................84 Bảng 4.7. Kiểm định KMO ...........................................................................................93 Bảng 4.8. Kết quả EFA cho biến phụ thuộc ..................................................................93 Bảng 4.9: Phân tích hồi quy lần 1..................................................................................96 Bảng 4.10: Phân tích hồi quy lần 2................................................................................97 Bảng 4.11. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................... 100 Bảng 4.11: Sự khác biệt theo nhóm cán bộ quản lý cấp trung là sĩ quan chỉ huy và cán bộ dân sự ký hợp đồng................................................................................................ 101 Bảng 4.12: Sự khác biệt theo nhóm tuổi cán bộ quản lý cấp trung ............................ 103 Bảng 4.13: Sự khác biệt theo thâm niên quản lý cán bộ quản lý cấp trung ............... 105 Bảng 4.14: Sự khác biệt theo các trường đào tạo đã trải qua ..................................... 106 Bảng 4.15: Sự khác biệt theo giới tính cán bộ quản lý cấp trung............................... 108 Bảng 4.16: Sự khác biệt theo trình độ học vấn cán bộ quản lý cấp trung .................. 109
1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1. Sự cần thiết nghiên cứu Kết hợp kinh tế với quốc phòng ở nước ta là tất yếu, khách quan và là vấn đề chiến lược trong dựng nước và giữ nước. Trong giai đoạn hiện nay, kết hợp kinh tế với quốc phòng là cần thiết để gia tăng sức mạnh của quân đội, sức mạnh tổng lực của quốc gia, góp phần tạo nên sự độc lập, tự chủ, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghiệp quốc phòng, giảm bớt sự lệ thuộc vào việc mua sắm từ nước ngoài, qua đó từng bước nâng cao vị thế quốc tế của Việt Nam. Những năm qua, quân đội đã sử dụng hợp lý tiềm năng của các đơn vị quân đội để sản xuất và xây dựng kinh tế. Các doanh nghiệp kinh tế thuộc Bộ Quốc phòng vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế như các doanh nghiệp khác, vừa gìn giữ năng lực quốc phòng; góp phần tạo thế bố trí chiến lược và tạo nguồn thu cho quốc phòng. Khi chiến tranh xảy ra, đây là lực lượng đầu tiên có thể chuyển ngay sang chiến đấu (Trần Trung Tín, 2017). Hiện nay, các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đang thể hiện vai trò của mình, tích cực phát triển sản xuất và cung cấp nhiều sản phẩm cho xã hội, đầu tư phát triển kinh tế xã hội vùng sâu, vùng xa; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quân sự, quốc phòng bảo vệ Tổ quốc. Doanh thu hàng năm của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đều tăng mạnh. Các doanh nghiệp quân đội, các đơn vị quân đội tham gia phát triển kinh tế đã tạo ra 7-8% GDP cho đất nước; nộp ngân sách từ 27-30% so với các doanh nghiệp nhà nước nộp (mặc dù vốn được giao chỉ chiếm 7% so với các doanh nghiệp nhà nước); hiệu quả so với khối doanh nghiệp nhà nước (hệ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt 20-25%). Hằng năm tạo việc làm cho gần 300.000 lao động của nền kinh tế, chiếm khoảng 15% tổng số lao động của khối doanh nghiệp nhà nước 1. Cùng với chủ trương cơ cấu lại doanh nghiệp Nhà nước nói chung, Bộ Quốc phòng đang quyết liệt triển khai cơ cấu lại các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, để làm cho doanh nghiệp quân đội mạnh lên, hoạt động hiệu quả. Trong thời gian tới, Bộ Quốc phòng sẽ đẩy mạnh sắp xếp, cơ cấu lại doanh nghiệp quân đội theo đúng chủ trương, chính sách của Đảng, quy định của Nhà nước; là một bộ phận thuộc nội dung sắp xếp, tổ chức lại lực lượng quân đội, tạo ra được những doanh nghiệp lớn, thương hiệu mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước; định hướng rõ chiến lược trong các lĩnh vực, ngành nghề mà quân đội có thế mạnh như dịch vụ cảng biển, viễn thông, đóng tàu, 1 Đề án Quân đội tham gia lao động sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp quốc phòng an ninh trong tình hình mới.
2 xây dựng, bay dịch vụ... sản xuất kinh doanh hiệu quả, đủ sức hoàn thành tốt các nhiệm vụ quân sự, quốc phòng; sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống. Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, với điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, trước sức ép của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0, các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng buộc phải nâng cao hiệu quả hoạt động. Cũng như các doanh nghiệp kinh tế dân sự, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng muốn hướng tới sự thành công đòi hỏi phải có những nhà quản lý giỏi và sáng tạo. Những nhà quản lý, trong đó đội cũ cán bộ quản lý cấp trung được coi là một cấu phần quan trọng cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Cách thức mà các nhà quản lý tương tác với cấp dưới có thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan trọng như sự hài lòng nhân viên, cam kết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ lệ thôi việc cũng như những năng lượng cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc. Hơn nữa, nhân viên có nhiều khả năng vượt lên trên và vượt quá yêu cầu công việc của họ, nỗ lực hết mình để đạt được thành công khi họ tin vào các mục tiêu và sứ mệnh được các nhà quản lý truyền đạt cũng như khi họ cảm thấy rằng những gì đang làm là quan trọng. Bởi vậy, phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi các hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm hứng và mang mọi người lại gần nhau là lợi thế và có giá trị đối với các tổ chức. Đặc điểm của lãnh đạo trong quân đội là tính kỷ luật cao, đối với thực hiện nhiệm vụ gắn với quốc phòng được ưu tiên thực hiện. Tuy nhiên để doanh nghiệp hoạt động phát triển trong cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó cũng vẫn phải tuân thủ các nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp dân sự. Bởi vậy, đội ngũ cán bộ các cấp trong doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ngoài năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh chung đòi hỏi phải đáp ứng năng lực chỉ huy, quản lý điều hành gắn với nhiệm vụ bảo đảm Quốc phòng an ninh. Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng của mình, các cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định được những tố chất lãnh đạo cần thiết, những hành vi/ phong cách lãnh đạo phù hợp trong quá trình phát triển lãnh đạo của họ trong tương lai, đồng thời dẫn dắt cấp dưới thực hiện công việc hiệu quả, cũng như đáp ứng được các năng lực yêu cầu của Thủ trưởng/ lãnh đạo cấp trên. Chính vì vậy, nghiên cứu làm rõ tố chất và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng” để làm luận án tiến sĩ của mình.
3 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước 1.2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo Trong rất nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã cố gắng hiểu lý do đưa đến thành công của một nhà lãnh đạo và một trong những cách tiếp cận nghiên cứu đó là tập trung vào những phẩm chất cá nhân người lãnh đạo. Những phẩm chất hay đặc điểm đặc trưng là những nét tính cách riêng biệt của người lãnh đạo, ví như sự thông minh, sự chân thành, tự tin và thậm chí cả tướng mạo của nhà lãnh đạo. Phương thức tiếp cận của nghiên cứu này được biết tới như phương thức tiếp cận “vĩ nhân”. Khởi nguồn của lý thuyết này bắt nguồn từ ý tưởng một số người được sinh ra vốn có sẵn những đặc trưng khiến họ trở thành lãnh đạo hay nói cách khác lãnh đạo có những yếu tố bẩm sinh. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm vào người lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân người lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt … Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của người lãnh đạo đối với những người đi theo. Đồng thời các năng lực đặc biệt đó được coi là nền tảng cho sự thành công của người lãnh đạo. Aristotle đã xác định hai loại đức tính; phẩm hạnh trí tuệ và phẩm hạnh đạo đức (Cahn & Vitrano, 2008). Aristotle mô tả phẩm hạnh trí tuệ là một quá trình được phát triển thông qua giáo dục, trong khi phẩm hạnh đạo đức là "kết quả của thói quen" ... "không phải tự nhiên có, cũng không trái với tự nhiên mà là các đức tính nảy sinh trong chúng ta, ta đón nhận chúng một cách nguyên thủy và dần trở nên hoàn hảo theo thói quen" (Cahn & Vitrano, 2008, trang 23). Theo dòng lý luận này, hai khái niệm mạnh mẽ xuất hiện: thứ nhất, mỗi cá nhân có những tố chất, đặc điểm riêng để thay đổi cách họ suy nghĩ và hành động (Seligman, 1999), và thứ hai, những đặc điểm của phẩm hạnh tốt đều có thể được giáo dục và tiếp thu. Do đó, tác động cá nhân và nguyên lý của thuyết nghiên cứu xã hội cũng là những đặc điểm quan trọng của quan niệm này (Bandura, 1977). Cách tiếp cận này củng cố lập luận cho rằng tố chất lãnh đạo của một con người có thể dễ rèn dũa, thành thói quen, hoặc là tiềm ẩn (bên trong) hoặc là biểu hiện ra ngoài (bởi chính bản thân hoặc được người khác cảm nhận). Như vậy, sự phát triển của tố chất có thể được mô tả hoàn thiện nhất là sự nuôi dưỡng các yếu tố đạo đức trong bản chất con người. Aristotle đề xuất mười ba đức tính cấu thành/kiến tạo nên niềm hạnh phúc (eudaimonia) "được dịch theo nhiều cách khác nhau, có thể là hạnh phúc, thỏa mãn hoặc hưng thịnh" (Fowers, 2008, p. 631). Những trạng thái này bao gồm lòng can đảm, sự ôn
4 hòa, sự tự do, sự tráng lệ, niềm kiêu hãnh, sự tốt bụng, sự thân thiện, sự đáng tin cậy, sự công tâm, sự xấu hổ, sự công bằng, danh dự và sự chân thành (Chun, 2005). Các học giả và nhà nghiên cứu đã tìm cách tạo ra các loại hình, cách phân loại hoặc danh mục các đặc điểm, tố chất, và công bố một số bản tóm tắt kỹ lưỡng về vấn đề này. Trên thực tế, còn có công trình đưa ra cả một từ điển tổng quan đầy đủ để định nghĩa và trích xuất các đặc điểm, tố chất (Cawley, Martin, & Johnson, 2000). Peterson & Seligman (2004) tóm tắt sự phát triển và xác định các tố chất cá nhân kể từ triết lý Aristoteles, Platonic và Socratic, và những nỗ lực của họ đã đem đến một bước tiến lớn cho khung lý thuyết toàn diện mô tả chi tiết 24 đặc điểm/ tố chất cá nhân mà họ cho là có mặt ở khắp mọi nơi và không thể giảm bớt được. Nhờ đó, cách phân loại dựa trên lý thuyết toàn diện này tạo tiền đề cho việc ứng dụng mô hình lý thuyết của họ vào thu thập dữ liệu thực nghiệm và kiểm tra mô hình. Có rất nhiều mối liên kết thực nghiệm giữa nghệ thuật lãnh đạo, công việc và một hoặc một số đặc điểm, tố chất của con người như lòng can đảm (Lee, 2006), tính chính trực (O'Toole, 1991; Premeaux, 2004; Storr, 2004; White & Lean, 2008), niềm say mê (Peterson & cộng sự, 2009) và lòng trắc ẩn (Barlow & cộng sự, 2003). Nhiều nghiên cứu tương tự xoay quanh sự ảnh hưởng của đạo đức đến kết quả hoạt động của tổ chức (Cameron & cộng sự, 2004). Cameron & Cam, 2002; Peterson & Park, 2006), và lĩnh vực tâm lý học tích cực (positive psychology) đã đẩy mạnh sự sinh sôi nở rộ các nghiên cứu trung vào mối liên hệ giữa hạnh phúc và sự hài lòng về cuộc sống (Peterson & cộng sự, 2007), giữa sự hài lòng về cuộc sống, sự hạnh phúc, sự lạc quan trước khó khăn và những ảnh hưởng tích cực (Karris, 2007) cũng như sự phát triển chênh lệch giữa các nhóm công dân như trẻ em (Park & Peterson, 2008) và thanh thiếu niên (Steen, Kachorek, & Peterson, 2003). Trong một nghiên cứu về các đức tính tổ chức và tinh giản biên chế, Cameron & cộng sự, 2004) đã quan sát thấy rằng tố chất cá nhân có thể là “một liều thuốc bổ”và “mang tính thời kỳ”. Lòng tốt, sự sáng tạo, sự kiên trì hoặc những đức tính có thể được nhìn thấy ở mọi nơi được coi là “liều thuốc bổ”, trong khi những đức tính “mang tính thời kỳ” như lòng dũng cảm hay sự vị tha là những tố chất gắn liền với hoàn cảnh cụ thể và do đó chỉ có thể được chứng minh khi có sự cố bất thường xảy ra. Sự khác biệt này giải thích thời điểm và cách thức mà vế tố chất nào sẽ được chọn để phát huy hiệu lực, hoặc khi nào và trong hoàn cảnh nào thì những đặc điểm tố chất cụ thể nào sẽ được biểu hiện. Nó cũng cung cấp những thông tin khai phá và sơ bộ về vai trò của bối cảnh (Borman & Motowidlo, 1993; Deci & Ryan, 1987; J. E. Dutton và cộng sự, 2002; Mowday & Sutton, 1993; Whetstone, 2003).
5 Tố chất cá nhân mỗi người tác động đến khả năng lãnh đạo (Pollay, 2006). Nhiều học giả tập trung vào các thế mạnh riêng lẻ như niềm say mê (Peterson et al., 2009), lòng trắc ẩn (Dutton, 2003), tính toàn vẹn (Storr, 2004), sự lạc quan (Kluemper, Little, & DeGroot, 2009), hoặc một nhóm tố chất chẳng hạn như lòng tốt, niềm hi vọng, khiêm tốn, lòng quyết tâm và sự tha thứ (Bright và cộng sự, 2006). Lương Thu Hà (2015) đã kiểm chứng ảnh hưởng của những tố chất cá nhân nhà lãnh đạo (đã được thừa nhận trong các nghiên cứu trước đó) trong bối cảnh lãnh đạo mới: Bối cảnh Việt Nam với nền văn hóa phương Đông và trong giai đoạn kinh tế chuyển đổi. Những nhóm tố chất điển hình của nhà lãnh đạo (Cảm tính - Tư duy quân bình, Chủ động - Khả năng xoay chuyển tình thế); những đặc điểm mới về doanh nghiệp (Sở hữu) ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam. Nghiên cứu đã rút ra “Tính nhân bản - Sự công bằng có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ nhất tới tới cả hai nhóm kết quả lãnh đạo. Tiếp theo là ảnh hưởng của Ham hiểu biết - Ham học hỏi tới Kết quả lãnh đạo chung và Kỷ luật - Cầu toàn tới Kết quả lãnh đạo nhân viên. Các ảnh hưởng còn lại có mức độ như nhau, trong đó, chỉ có tác động của Tự cao tự đại - Ngạo mạn - Tư tưởng thống trị tới Kết quả lãnh đạo nhân viên là tiêu cực. Chủ động - Khả năng xoay chuyển tình thế và Cảm tính - Tư duy quân bình chỉ có tác động tới kết quả lãnh đạo nhân viên. Trong đó Cảm tính - Tư duy quân bình có ảnh hưởng tích cực, ngược lại với giả thuyết ban đầu. Có thể thấy đã có nhiều nghiên cứu về tố chất cá nhân và các kết quả đã chỉ ra một số tố chất, đặc điểm mang lại sự thành công cho người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ đạt hiệu quả lãnh đạo của mình nếu sở hữu những tố chất ấy. Một số tố chất, phẩm chất của người lãnh đạo có thể kể đến như: sự thông minh (Stogdill, 1948; Lord & cộng sự, 1986; Smith & Foti, 1998); sự sáng tạo (Srogdill,1948; Lương Thu Hà, 2015); khả năng gây ảnh hưởng (Srogdill,1948; Lord và cộng sự, 1986); sự tự tin (Srogdill, 1948, 1974); Kirpatrick và Locke, 1991; Smith & Foti, 1998); khả năng chịu trách nhiệm (Srogdill,1948); sự chính trực (Srogdill,1948; Kirpatrick và Locke, 1991; Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); đặc điểm nam tính, khả năng gây ảnh hưởng (Lord và cộng sự,1986); khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực, lòng nhiệt huyết (Kirpatrick & Locke, 1991); dám đối mặt với thử thách, năng lực gây ảnh hưởng với người khác (Mumford và cộng sự, 2000; Srogdill, 1974)); có mức độ cam kết xã hội (Mumford và cộng sự, 2000); có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác, năng lực xây dựng và kiểm soát hệ thống truyền
6 thông xã hội (Srogdill, 1974); sự dũng cảm, sự công bằng, quan tâm cấp dưới; có ý thức chung; sở hữu sự đồng cảm; luôn tràn đầy năng lượng; có một cá tính hấp dẫn, không phán xét; thái độ tích cực; sự nỗ lực (Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); kiến thức về doanh nghiệp (Kirpatrick & Locke, 1991) Như vậy, theo cách tiếp cận tố chất, có một số tố chất chủ yếu để đạt được sự lãnh đạo hữu hiệu. Tất nhiên, những đặc tính đó có thể phát triển được cũng cần tới những tác động của nhiều yếu tố khác. Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả cho nhà lãnh đạo nếu ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống khác thì nó có thể không thích hợp. 1.2.2. Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Một trong những khoảng trống lớn nhất của cách tiếp cận đặc điểm cá nhân là sự tách biệt người lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người được lãnh đạo. Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức. Các lý thuyết nổi bật theo hướng tiếp cận hành vi có thể kể đến là: các nghiên cứu của Trường Đại học Ohio và Đại học Michigan; lý thuyết mạng lưới quản lý của R.Lake & J.Mouton. Luận đề chung của các lý thuyết này là phẩm chất, năng lực đặc biệt của người lãnh đạo chỉ có thể được tiếp nhận thông qua các hành vi lãnh đạo cụ thể. Với việc đặt hoạt động lãnh đạo trong môi trường tổ chức, hành vi của họ có thể được phân thành hai nhóm cơ bản: hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới nhân viên. Hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn. Trong khi đó, hành vi hướng tới nhân viên, cộng sự thể hiện tình bạn, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới. Các hành vi thuộc hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được người lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức. Các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng định hướng sử dụng hai nhóm hành vi có sự biến thiên và khác biệt giữa những người lãnh đạo khác nhau cũng như phụ thuộc vào quy mô, cấu trúc và loại hình hoạt động của tổ chức. Trong chính một người giữ vị trí lãnh đạo, quản lý, hai nhóm hành vi này cũng được thể hiện sự ưu tiên khác nhau. Người lãnh đạo có thể nhận được sự đánh giá cao từ góc độ đáp ứng nhiệm vụ và đạt mục tiêu nhưng lại có thể nhận được đánh giá thấp hơn từ góc độ xây dựng mối quan hệ con
7 người với nhân viên và cộng sự hoặc ngược lại. Một người lãnh đạo lý tưởng là người thực hiện được cả hai nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ và hướng tới nhân viên cộng sự. Mô hình lãnh đạo theo mạng lưới quản lý của R.Blacke & J Mouton cũng gợi ý sự kết hợp hai nhóm hành vi trở thành phong cách lãnh đạo phù hợp với loại hình tổ chức. Theo đó, phong cách lãnh đạo kết hợp tối đa hai nhóm hành vi sẽ phù hợp với cơ cấu tổ chức linh hoạt mang tính nhóm khi người lãnh đạo dành sự quan tâm đầy đủ cho cả công việc và xây dựng quan hệ với nhân viên và cộng sự. Thực tiễn cho thấy, những phong cách thể hiện sự ưu tiên cho một trong hai nhóm hành vi hoặc mang tính dung hòa giữa hai nhóm hành vi luôn mang tính phổ biến hơn. Các phong cách lãnh đạo cũng có thể được mô tả như các mẫu hành vi lãnh đạo (Northouse, 2007). Việc định hình các phong cách lãnh đạo đòi hỏi phải phân tích tính linh hoạt và hiệu quả của một nhà lãnh đạo được đánh giá bằng các đánh giá được thực hiện để xác định một phong cách lãnh đạo được ưu tiên dựa trên quan điểm của riêng cá nhân lãnh đạo và cách thức mà các nhà lãnh đạo tự xem mình và vai trò lãnh đạo của họ. Northouse (2007) cho rằng các cán bộ quản lý cấp trung nên linh hoạt và thích nghi khi nói đến việc quản lý hành vi và hành động của họ bởi vì họ phải tính đến các hoàn cảnh khác nhau liên quan đến các tình huống khác nhau mà họ gặp phải tại nơi làm việc. Các loại phong cách lãnh đạo và phẩm chất khác nhau tập trung vào khả năng của các nhà lãnh đạo để nhận thức được hành động và hành vi của họ và hiểu cảm xúc của họ liên quan đến việc giao tiếp với người khác. Lãnh đạo hiệu quả có liên quan không chỉ như một đánh giá tổng thể về khả năng thực hiện của một nhà lãnh đạo ở cấp độ cao, mà còn cả cảm xúc và kết quả thực hiện công việc của cả các nhà lãnh đạo và cấp dưới. Tự nhận thức là một nhà lãnh đạo, thông qua khả năng hiểu và hành động theo hành vi và hành động có thể thúc đẩy khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc của một nhà lãnh đạo, mang lại ảnh hưởng và dẫn dắt người khác đạt kết quả thực hiện công việc cao. Các yêu cầu để lãnh đạo hiệu quả khác nhau dựa trên vai trò cụ thể của người lãnh đạo và các chức năng họ thực hiện trong tổ chức (Bass, 2008). Một sự khác biệt cơ bản đã được thực hiện trong tổng quan nghiên cứu giữa các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ và các nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo theo nhiệm vụ tập trung vào các thành tựu, năng lực và các thách thức trong cuộc họp, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ tập trung vào sự tương tác giữa các nhân viên và lãnh đạo (Daft, 2008). Hơn nữa, sự chú ý đã được tập trung chú ý vào các phong cách lãnh đạo khác nhau thể hiện tác động của các phong cách khác nhau đối với hiệu quả của những người dẫn đầu (Bass, 2008). Danh sách các phong cách
8 lãnh đạo khác nhau cung cấp một nền tảng cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tác động ảnh hưởng đến người khác (Daft, 2008). Mô hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là lý thuyết của Bass (1985), người mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong một mô hình. Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch được Burns (1978) thảo luận lần đầu tiên và vài năm sau đó, Bass (1985) đã mở rộng lý thuyết về Burns (1978). Bass (1985) đã đưa ra thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi và kết hợp phong cách lãnh đạo này với lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do. Theo Bass (1985), lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố: xem xét cá nhân hóa, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Yukl (2013) định nghĩa các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những nhà lãnh đạo có tầm nhìn hấp dẫn cho nhóm của họ và họ kích thích người khác về mặt trí tuệ theo cách đòi hỏi và đánh giá cao nhu cầu cá nhân của các thành viên trong nhóm, kết hợp bốn yếu tố của Bass (1985) trong định nghĩa. Các nhà lãnh đạo giao dịch gây ảnh hưởng lên những người theo dõi dựa trên việc trao đổi lợi ích, đây có thể là động lực bên trong hoặc bên ngoài, và đáp lại lợi ích bản thân của họ khi họ đạt được các mục tiêu đã xác định Bass (1985). Lãnh đạo giao dịch bao gồm hai thành phần: khen thưởng theo thành tích và quản lý theo từng giai đoạn Bass (1985). Thông thường, phong cách lãnh đạo giao dịch đối lập với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Anderson, M.H. & Sun, P.Y, 2017). Các nhà lãnh đạo giao dịch có định hướng nhiệm vụ. Ngược lại với sự lãnh đạo mang tính chất chuyển đổi và giao dịch, Bass (1985) đã định nghĩa những nhà lãnh đạo không đảm nhận vai trò lãnh đạo của họ là những nhà lãnh đạo thụ động hoặc tự do. Vì nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa tự do tin rằng mọi người là không thể đoán trước và không thể kiểm soát được và việc hiểu mọi người là điều lãng phí thời gian, nhà lãnh đạo này làm việc với bất kỳ cấu trúc nào có sẵn mà không có bất kỳ đề xuất hay chỉ trích nào (Bass, B.M, 1995; Chaudhry, A.Q. & Javed, H, 2012); Fiaz, M & cộng sự, 2017). Khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi được bắt nguồn từ khoa học chính trị từ các bài viết của Downton (1973) và Burns J (1978). Sự khác biệt giữa các khái niệm về sự lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có thể được bắt nguồn từ loại hình học thu hút và quan liêu của Weber (1968) đã được bàn đến trước đó. Tuy nhiên, Downton (1973) là người đầu tiên sử dụng phân loại lãnh đạo giao dịch, thu hút và truyền cảm hứng mặc dù trong bối cảnh là nhà lãnh đạo chính trị nổi dậy. Mặc dù ông là người đầu tiên sử dụng loại hình học này, nhưng Bass (1985) hay Burns J (1978) đã không bàn đến Downton. Downton đã sử dụng thuật ngữ giao dịch để chỉ “một quá trình trao đổi tương tự các quan hệ hợp đồng trong đời sống kinh tế và phụ thuộc vào thiện chí của những người
9 tham gia” (trang 75). Theo Downton, việc hoàn thành các nghĩa vụ giao dịch tạo ra niềm tin và một mối quan hệ ổn định, nơi lợi ích có thể trao đổi. Downton đã phân biệt các giao dịch tích cực và tiêu cực, trong đó tích cực đề cập đến khen thưởng phụ thuộc vào việc tuân theo người lãnh đạo, và tiêu cực liên quan đến sự ép buộc dưới hình thức trừng phạt nếu không tuân thủ. Đối với Downton, các nhà lãnh đạo có sức thu hút cam kết với cấp dưới là nhờ quyền lực siêu việt của họ và niềm tin vào một lý tưởng siêu việt. Downton cho rằng sự trao đổi tâm lý và lý tưởng hóa của người lãnh đạo cùng sự gắn bó với người lãnh đạo đặc trưng cho mối quan hệ thu hút, điều này làm tăng sự tin tưởng giữa người lãnh đạo và cấp dưới theo. Hơn nữa, sự cam kết và lòng tin có thể được củng cố hơn nữa nhờ sự lãnh đạo cảm hứng bằng cách mang đến ý nghĩa cho các hành động được phân biệt với quá trình thu hút. Downton chỉ ra rằng tất cả các nguồn lãnh đạo, dù là giao dịch, truyền cảm hứng và thu hút phải được sử dụng ở các mức độ khác nhau. Tichy và Devanna (1986) cũng đưa ra một lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi một năm sau Bass (1985). Đối với Tichy và Devanna, những nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người làm cho một tổ chức trở nên tốt đẹp hơn. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi coi mình như những tác nhân thay đổi, can đảm, chấp nhận rủi ro và làm việc ở mức độ tình cảm và thực chất với mọi người. Hơn nữa, Tichy và Devanna cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi tin tưởng và truyền đạt một bộ giá trị cốt lõi, đồng thời họ phát triển và chia sẻ một tầm nhìn với vai trò là ngọn đèn dẫn đường cho những người khác. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi học hỏi kinh nghiệm, tìm ra giá trị từ thất bại và có khả năng ứng phó với các hoàn cảnh môi trường phức tạp và hỗn loạn. Trình bày của Tichy và Devanna về nhà lãnh đạo chuyển đổi khá phù hợp với những gì Bass đưa ra. Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (1985) về mặt lý thuyết dựa trên công trình của Burns J (1978) trong việc đưa ra đặc điểm về lãnh đạo chuyển đổi, cũng như của House (1971) về lý thuyết đường dẫn - mục tiêu và House (1977) và Weber (1924/1947, 1968) về sức hút. Có thể tham chiếu trực tiếp đến Argyris (1957) và McGregor (1960/1985) về định hướng nhân văn và tập trung vào việc phát triển và tự hiện thực hóa cấp dưới bằng cách tránh các biện pháp ép buộc. Phương pháp tiếp cận của Bass tránh xa các phương pháp tiếp cận theo định hướng ép buộc, cưỡng chế và kiểm soát như Argyris và McGregor đưa ra. Tương tự như Etzioni (1964), sử dụng cách tiếp cận theo chủ nghĩa cấu trúc để xem xét sự hòa hợp có thể đạt được giữa các mục tiêu của tổ chức và cá nhân, và cách thức người lãnh đạo phải sử dụng quyền lực biểu trưng. Nó phân biệt tầm quan trọng của chức năng quản lý và lãnh đạo như Zaleznik đề xuất (1989). Tương tự như Argyris và Zaleznik, nó tập trung vào các khía cạnh cảm xúc tương tác giữa con người với nhau. Nó sử dụng cách tiếp cận dựa theo kết quả và động
10 lực do House (1971) đề xuất và quan điểm phát triển tập trung vào cấp dưới của Hersey (1975). Thêm vào đó, nó được xây dựng dựa trên các phương pháp tiếp cận dựa trên định hướng nhiệm vụ và định hướng nhân viên về sự biến đổi hành vi (Downton, 1973). Sự thể hiện rõ vai trò chiến lược của một nhà lãnh đạo tương đồng với các cách tiếp cận của Bennis (1989), Gardner (1990), Kotter (1988) và Nanus (1992). Và cuối cùng, nó sử dụng làm nền tảng cho các tương tác cảm xúc như Weber (1968) và House (1977) đề xuất. Tóm lại, Bass (1985) đưa ra một lý thuyết thống nhất về sự lãnh đạo bao gồm nhiều giả định triết học và bản thể học của các phương pháp tiếp cận trước đây, và hợp nhất chúng dưới một góc nhìn duy nhất, tích hợp có vẻ mang tính logic và có giá trị nội tại và đã khởi nguồn cho nhiều nghiên cứu đương đại. Bass & Avolio (1994,1997) đã mở rộng lý thuyết về sự lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch. Phiên bản lý thuyết mới nhất (Bass, 1998), và cách thức nó được đo lường và giải thích dẫn đến một mô hình cập nhật về lãnh đạo chuyển đổi với một loạt các yếu tố (Avolio và cộng sự 1995; Bass & Avolio, 1995, 1997). Lý thuyết mới hiện được gọi là “mô hình lãnh đạo toàn diện”. Mô hình này bao gồm các hình thức lãnh đạo có tính chủ động cao (ví dụ, lãnh đạo chuyển đổi và khen thưởng theo kết quả), các hình thức lãnh đạo chủ động vừa phải (ví dụ, quản lý theo ngoại lệ chủ động), và cuối cùng là lãnh đạo không chủ động hoặc thụ động (tức là lãnh đạo thụ động quản lý theo ngoại lệ và lãnh đạo tự do). Theo Bass, lãnh đạo chủ động phải được thể hiện thường xuyên hơn lãnh đạo thụ động, và lãnh đạo chủ động sẽ tạo ra hiệu suất cao hơn và sự hài lòng hơn với người lãnh đạo. 1.2.3. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới Sự gắn kết công việc của cấp dưới/ nhân viên liên quan đến mức độ mà các cá nhân sử dụng đầy đủ các nguồn lực về nhận thức, cảm xúc và thể chất của họ để thực hiện công việc liên quan đến vai trò (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004). Điều này phù hợp với các phương pháp tiếp cận tâm lý học gần đây dựa trên tâm lý tích cực (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), và tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các tố chất cá nhân (Hatcher và Rogers, 2009; Luthans, 2002). Do đó, các nhân viên gắn kết với công việc có một mối liên hệ mạnh mẽ, thích thú công việc và làm việc hiệu quả (Kahn, 1990; Macey & Schneider, 2008). Ngoài các lý do nhân văn để theo đuổi sự gắn kết, còn có các động cơ thương mại. Mức độ gắn kết nhân viên cao hơn có liên quan đến lợi tức tài sản tăng, thu nhập trên mỗi nhân viên cao hơn, hiệu suất cao hơn, tăng trưởng doanh số bán hàng lớn hơn và tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn (Harter và cộng sự, 2002; JRA, 2007;
11 Salanova, Agut và Peiró , 2005; Towers Perrin, 2003). Ngoài ra, sự gắn kết nhiều hơn có liên quan đến giảm chi phí, bao gồm giảm tỷ lệ thôi việc, giảm giá vốn hàng bán và giảm lỗi chất lượng (Harter và cộng sự, 2002; JRA, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004; Towers Perrin, 2003). Các học giả đã định nghĩa thuật ngữ sự gắn kết công việc theo nhiều cách. Kahn (1990) coi sự gắn kết cá nhân tồn tại khi các cá nhân sử dụng và thể hiện bản thân về mặt cảm xúc, nhận thức và thể chất khi thực hiện một nhiệm vụ, và sự cam kết cá nhân đó là lấy hết sức lực của các thành viên tổ chức với vai trò công việc của họ. Do đó, Kahn xem sự gắn kết (hoặc thiếu gắn kết) như một phản ứng với môi trường làm việc. Anitha (2014) mô tả sự gắn kết của nhân viên là mức độ tham gia và cam kết mà nhân viên thể hiện hướng tới một tổ chức. Jha & Kumar (2016) lưu ý nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng sự gắn kết có thể ảnh hưởng đến cả hiệu suất phi tài chính và hiệu suất tài chính của một tổ chức. Mỗi nhân viên phải đóng góp cho tổ chức bằng cách (a) tìm cách cải thiện việc xây dựng đội ngũ nhân viên, (b) khuyến khích giao tiếp và (c) hỗ trợ tạo ra một môi trường đa dạng văn hóa, để cải thiện sự cam kết thân thiết với tổ chức (Nazir & Islam, 2017). Do đó, các nhà lãnh đạo phải làm việc để thúc đẩy nhân viên phát triển thái độ và các hành vi để tăng sự gắn kết của họ với tổ chức. Sự gắn kết của nhân viên rất quan trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức và do đó các nhà nghiên cứu đã quan tâm đến sự gắn kết của nhân viên để xác định các yếu tố sẽ khuyến khích hoặc không khuyến khích sự gắn kết của nhân viên. Vroom (1964) lưu ý rằng, thông qua thuyết kỳ vọng (a) có mối tương quan tồn tại giữa nỗ lực và hiệu suất của một người, (b) hiệu suất tốt dẫn đến lợi nhuận dương, (c) lợi nhuận đáp ứng nhu cầu của một người và (d) khao khát được thỏa mãn nhu cầu của con người đã khiến nỗ lực trở nên đáng giá. Kỳ vọng, công cụ và dạng hóa trị là cơ sở của thuyết kỳ vọng. Ferinia, Yuniarsi và Disman (2016) đã tìm thấy sự hỗ trợ cho lý thuyết Vroom, và chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, hiệu suất và yếu tố khen thưởng có thể dẫn đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên. Ernst (2014) đã lưu ý đến sự tồn tại của bốn giả định dựa trên lý thuyết kỳ vọng. Giả định đầu tiên là các cá nhân tham gia các tổ chức với kỳ vọng về động lực, yêu cầu và kinh nghiệm trước đó của họ. Thứ hai là một hành vi cá nhân là có chủ ý (lựa chọn có ý thức). Thứ ba là các cá nhân muốn những thứ khác nhau từ sếp của họ, chẳng hạn như thăng tiến, mức lương tốt và bảo đảm công việc. Thứ tư là các cá nhân sẽ nghĩ về các lựa chọn thay thế để nâng cao kết quả cho chính họ.
12 Các cá nhân trở nên có động lực khi họ tin rằng ba yếu tố sau tồn tại: (a) nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất chấp nhận được, (b) khen thưởng sẽ theo hiệu suất và (c) giá trị của khen thưởng là tích cực (Nimri, Bdair, & Bitar, 2015). Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng sự kết hợp của cả ba yếu tố có mặt khi họ tìm cách phát triển và thực hiện các chiến lược để thúc đẩy và tạo sự cam kết trong nhân viên (Nimri cùng cộng sự, 2015). Thuyết kỳ vọng có thể không đầy đủ, vì không có phần thưởng nào liên quan đến hiệu suất trong nhiều tổ chức (Barron & Hulleman, 2015). Các yếu tố khác như (a) vị trí, (b) nỗ lực, (c) trách nhiệm và (d) giáo dục, trong số những yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên. Do đó, xem xét các phong cách lãnh đạo và kỹ năng thúc đẩy khác và các thuyết khác để cải thiện sự gắn kết của nhân viên trong một tổ chức là phù hợp. Một thuyết khác, liên quan đến sự gắn kết của nhân viên là mô hình nguồn lực - yêu cầu công việc, trong đó sự sẵn có của một số nguồn lực công việc dẫn đến sự gắn kết (Xanthopoulou, Bakker, & Fischbach, 2015). Những nguồn lực này bao gồm (a) Sự bảo đảm công việc, (b) hỗ trợ giám sát và (c) xung đột và quyền tự chủ. Một số khái niệm tâm lý, chẳng hạn như (a) động lực, (b) sự tham gia vào công việc, (c) sự hài lòng trong công việc, (d) sự ghi nhận của tổ chức, (e) hành vi chủ động, (f) hành vi công dân tổ chức và (g) cam kết của tổ chức có xu hướng tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên (Xanthopoulou cùng cộng sự, 2015). Các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình nguồn lực - yêu cầu công việc để hiểu sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên (Schaufeli, 2015). Bakker và Demerouti (2017) cho rằng mô hình nguồn lực - yêu cầu công việc cho phép các nhà nghiên cứu hiểu được sự mệt mỏi khi làm việc quá sức của nhân viên, giải thích và dự đoán kết quả sự gắn kết trong công việc. Việc hiểu rõ định hướng gắn kết là chìa khóa để thực hiện chiến lược gắn kết thành công và chiến lược kinh doanh tổ chức tổng thể (Singh, 2016). Singh (2016) đã đề xuất một số tiền đề nhất định cho sự cam kết của nhân viên như sau: (a) sáng tạo, (b) trao quyền cho nhân viên, (c) chính sách phúc lợi linh hoạt, (d) sự hài lòng trong công việc, (e) khả năng lãnh đạo phục vụ, (f) cơ hội phát triển nghề nghiệp, và (g) sự công bằng (Singh, 2016). Những chiến lược này là các định hướng hoặc tiền đề cho sự cam kết của nhân viên (Singh, 2016). Điều kiện tâm lý truyền cảm hứng cho sự gắn bó và cam kết. Sử dụng các chiến lược cam kết phù hợp cho phép nhà tuyển dụng tạo ra các điều kiện làm việc phù hợp (Lee & Ok, 2015). Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM), thông qua một trong những giám đốc điều hành để thực hiện một nghiên cứu về tiền đề của sự hài lòng và cam kết trong công việc. Kết quả cho thấy một số tiền đề bao gồm (a) mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và người giám sát, (b) ổn định tài chính của tổ chức và (c) mức lương đủ.