Luận văn:phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty VINATRA

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:40

Thêm vào BST

Báo xấu

125
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, do nhu cầu phát triển của nên kinh tế, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ được ra đời và hoạt động có hiệu quả. tuy nhiên, không ít doanh nghiệp gặp phải khó khăn do chưa định hướng chiến lược cho công ty, mà cụ thể là không xây dựng chiến lược cụ thể của công ty mình. Tuy nhiên, VINATRA

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty VINATRA

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 12/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị Chiến lược Assignment No. (Tiểu luận số): Đồ án môn học MGT510 Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Ngọc Điệp 1
DÀNH CHO HỌC VIÊN: Họ và tên Nguyễn Ngọc Điệp Lớp: M14 Tiểu luận số: Đồ án môn học Mã môn học: MGT510 DÀNH CHO GIẢNG VIÊN: Họ và tên: ………………………………………………………………… Nhận xét:…………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… Chữ ký: 2
HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên : Nguyễn Ngọc Điệp Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 12.2009 Môn học : Quản trị Chiến lược Mã môn học : MGT 510 Giáo viên hướng dẫn : TS. Bùi Đức Tuân TS. Nguyễn Văn Minh TS. Michael M.DENT Tiểu luận số : Đồ án môn học. Hạn nộp : 25/7/2011 Số từ : CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài:............... Chữ ký: 3
LỜI CẢM ƠN Bản tiểu luận được hoàn thành với sự giúp đỡ, giảng dạy, hướng dẫn của các giáo sư: - Dr Bùi Đức Tuân - Dr Nguyễn Văn Minh - Dr Michael M.DENT Trường Đại học Help. Trong quá trình học tập chúng tôi cũng được sự giúp đỡ và nhiệt tình giảng dạy của các cán bộ, giáo viên trường đại học Help - Malaysia (HUM) và khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự dạy dỗ và giúp đỡ quý báu đó. Nhân dịp này tôi xin bày tỏ lòng trân trọng với sự phối hợp giúp đỡ của lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của công ty VINATRA, đơn vị được đề cập tại bản Luận này. 4
CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU 1./ Mục đích nghiên cứu: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, do nhu cầu phát triển của nên kinh tế, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ được ra đời và hoạt động có hiệu quả. tuy nhiên, không ít doanh nghiệp gặp phải khó khăn do chưa định hướng chiến lược cho công ty, mà cụ thể là không xây dựng chiến lược cụ thể của công ty mình. Tuy nhiên, VINATRA - một doanh nghiệp nhỏ, một thành viên của tông công ty VINACONEX, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, là lĩnh vực phụ trợ cho hoạt động chung của Tổng công ty, nhưng VINATRA đã cùng bước đầu xây dựng cho doanh nghiệp "Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015". Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, hoạt động thương mại xuất nhập khẩu là một trong những loại hình kinh doanh có đặc thù hết sức quan trọng. Nó giúp cho việc chủ động khai thác tiềm năng, thế mạnh của các nước trên thế giới vào phát triển kinh tế . Trong đó, yếu tố hỗ trợ cao cho nhu cầu sản xuất kinh doanh từ doanh nghiệp xuất nhập khẩu cho hoạt động của Tổng công ty (Công ty mẹ) các loại vât liệu xây dựng, các thiết bị xây dựng công nghệ cao là hết sức quan trọng. Là một cán bộ có nhiều gắn bó với VINATRA, được sự giúp đỡ hướng dẫn của các thầy cô giáo đồng thời cũng là các chuyên gia về quản trị chiến lược đã đưa ra một số mô hình quản trị như: Mô hình DELTA, bản đồ chiến lược ( SM )... Với mong muốn bổ xung, góp ý thêm cho Chiến lược của công ty VINATRA, để cho chiến lược của họ ngày càng hoàn thiện. Do vậy tôi đã chọn đề tài nghiên cứu phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty VINATRA này. 2./ Phương pháp nghiên cứu: Để triển khai một cách khoa học, Quy trình thực hiện được chia làm các bước 2.1. Tập hợp lý thuyết: - Một số quan điểm lý thuyết về chiến lược quản trị chiến lược. - Danh mục thông tin theo yêu cầu mô hình chọn. 2.2 Trình tự nghiên cứu: Việc đánh giá phân tích gồm: - Nhận dạng chiến lược hiện tại của VINATRA bằng cách phân tích các yếu tố trong và ngoài doah nghiệp bằng lý thuyết đã nêu trên. 5
- Môi trường kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp được đánh giá, xem xét có phù hợp với mục tiêu, sư smệnh avf môi trường không. - Việc triển khai chiến lược của VINATRA, đánh giá việc triển khai này có phù hợp chiến lược hay không, đề xuất bổ xung, chỉnh sửa. 2.3 Thu thập thông tin: a. Sơ cấp: - Phỏng vấn lãnh đạo VINATRA về lịch sử phát triển, chiến lược hoạt động. Những khó khăn khi thực hiện. - Cán bộ chủ chốt - Trưởng các bộ phận kinh doanh, tài chính và một số chuyên viên về marketing, tiếp cận khách hàng, năng lực xác lập hợp đồng; Sự phản hồi của khách hàng trong quá trình tác nghiệp. b. Thứ cấp: - Thông tin từ Báo cáo tài chính, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây. - Báo cáo của Hội đồng quản trị. - Các tài liệu ngành… 2.4. Phân tích xử lý thông tin. - Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, phân tích nội bộ công ty. Từ việc tổng hợp các thông tin từ tài liệu báo cáo và phỏng vấn. - Đánh giá, xác định nguồn thông tin. - Sử dụng công cụ lí thuyết để phân tích theo yêu cầu của bài luận. 2.5. Một số hạn chế: - Thời gian nghiên cứu hạn hẹp, có thể chưa có đầy đủ và chi tiết về thông tin. - Học sinh chỉ mới vừa kết thúc môn học, kiến thức và năng lực phân tích chiến lược còn hạn chế. Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu: phân tích, so sánh tổng hợp. Các số liệu sử dụng trong đề tài chủ yếu là số liệu báo cáo thống kê của Công ty VINATRA, các tài liệu giảng dạy của đại học HELP, tài liệu sách báo, tài liệu thống kê ngành. 6
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN CHƯƠNG I PHẦN MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 8 CHƯƠNG III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH 14 DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY VINATRA CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN 27 KHAI CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG 29 TY CHƯƠNG VI ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC 30 VINATRA ĐẾN 2015 CHƯƠNG VII KẾT LUẬN 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO 36 CÁC PHỤ LỤC 37 7
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT I. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược Có nhiều định nghĩa về chiến lược, William Glueck "Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp được với thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Theo Fred R.David "Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động. hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh...(khái luận về quản trị chiến lược - NXB Thống Kê 2006) và còn những ý kiến của các học giả khác. Ở đây ta quan niệm "Chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua đinh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan". Và "Quản trị chiến lược là những quyết định và hành động dẫn tới sự hình thành và thực hiện những kế hoạch nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức" (Quản trị chiến lược Đoàn Thị Hồng Vân, NXB Thống Kê 2010). Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ: 1. Xác định tầm nhìn chiến lược 2. Xác lập mục tiêu chiến lược 3. Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu 4. Thi hành và triển khai chiến lược 5. Giám sát, đánh giá và điều chỉnh (nếu thấy cần thiết) 8
II. Quy trình phân tích chiến lược Phân tích PEST Tầm nhìn Phân tích Phân tích Lựa chọn Thực hiện sứ mệnh ngành SWOT chiến lược chiến Phân tích nội bộ CTTy Vị trí của công ty Mục tiêu vươn tới Cách thức Thực hiện III. Mô hình , công cụ để phân tích chiến lược 1. Mô hình PEST Michael Porter đưa ra phân tích môi trường Vĩ mô bao gồm - Thể chế pháp luật (P) - Kinh tế (E) - Văn hóa xã (S) - Công nghệ (T) Đây là 4 yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp có tính khách quan doanh nghiệp cần nghiên cứu để đưa ra chính sách thích hợp. Mô hình PEST mô tả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh tế. Các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành. Ngành phải chịu tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. 9
2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (PORTER) -Đối thủ trong ngành Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành - Áp lực từ khách hàng - Áp lực từ nhà cung cấp (nhà cung cấp nguyên vật liệu) - Áp lực về sản phẩm thay thế cho sản phẩm của công ty - Đối thủ tiềm ẩn: Sự đe dọa của đối thủ có thể xuất hiện Quyền lực Công ty sắp Đe dọa công ty thành lập nhà cung cấp Mới thành lập Nhà cung cấp Cạnh tranh giữa Người mua các công ty hiện tại De dọa của SP Hàng hóa thay Quyền lực thế Thay thế Khách hàng Mô hình 5 áp lực cạnh tranh PORTER Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của PORTER là công cụ hữu hiệu để tìm hiểu nguồn gốc của lợi nhuận. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp sử dụng công cụ này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Do môi trường kinh doanh mang tính động, nên mô hình này được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sinh lợi nhuận. 3. Mô hình SWOT Mô hình này bao gồm 4 yếu tố cần phân tích của Doanh nghiệp - Điểm mạnh của doanh nghiệp (S) - Điểm yếu của doanh nghiệp (W) - Cơ hội cho doanh nghiệp (O) - Thách thức của doanh nghiệp (T) 10
Mô hình SWOT là công cụ để nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó là công cụ phân tích chiến lược, xem xét đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay đề án kinh doanh. Nó cũng được sử dụng để lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. SWOT đánh giá dữ liệu theo trật tự logic để trình bày thảo luận và ra quyết định dễ dàng hơn. 4. Mô hình delta project model Đây là mô hình được áp dụng để phân tích doanh nghiệp trong bài luận. Mô hình này được đánh giá cao là công cụ mạnh cho doanh nghiệp ở bất kỳ giai doạn nào, thương hiệu nào, công ty thương hiệu hay đơn vị kinh doanh hay mới thành lập. Quan điểm của Delta Model: Sản phẩm tốt nhất không phải trả là tất cả. Nó chuyển khách hàng vào chung tâm – Quy tắc của Delta Model là: - Sản phẩm tốt nhất - Giải pháp toàn diện cho khách hàng - Cơ cấu khóa chặt (look.in) 11
Thành phần Look – in Giải pháp khách hàng Sản phẩm tốt nhất Toàn diện Sứ mệnh KD Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh, lịch chiến lược Đổi mới , cải tiến Kết quả hoạt động Xác dịnh khách hàng mục tiêu Bản đồ chiến lược Lich trình chiến lược cho quá trình thích ứng 4 Quan điểm cân bằng tài chính, khách hàng, QT nội bộ, học hỏi, tăng trưởng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thí nghiệm và phản hổi 12
Mô hình Delta giúp xây dựng chiến lược thông qua quy trình thích ứng thông qua 3 điểm: Hiệu quả hoạt động, đổi mới, định hướng khách hàng 5. Bản đồ chiến lược (Strategic Map) Bản đồ chiến lược do Kaplan và Norton sáng lập. Nó được xây dựng trên mô hình bảng điểm cân bằng (Blanced score card) Nó chỉ cho góc độ nhìn toàn diện về quá trình triển khai và thực thi chiến lược. Blanced scorecard được phân tích trên 4 yếu tố : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, năng lực học hỏi. Một bản đồ chiến lược tập trung nói rõ “Đây là hướng đi của chúng tôi, đây là nơi chúng tôi đang đi, đây là cách chúng tôi thay đổi” Hình vẽ bản đồ chiến lược (Strategic Map) Phạm vi Gía trị dài hạn của cổ đông Tài chính đô Dài h CL năng suất Chiến lược tăng trưởng Cải tiến cấu trúc Tăng hiệu quả sử Mở rộng cơ hội tăng Gia tăng giá trị chi phí dụng tài sản doanh thu khách hàng Phạm Vi Giá trị chào đến Khách hàng Khách Giá cả Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương hiệu Chất lượng Hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội Phạm vi Các quy trình Các quy trình Các quy trình Các quy trình Quy trinh sản xuất&chuyển giao gia tăng giá trị khách Tạo sản phẩm & dịch vụ cải thiện cộng đồng & sản phẩm&dịch vụ hàng mới môi trường TẠO KẾT NỐI Chiến lược Chiến lược Chương trình thay TẠO SỰ SẴN SÀNG Học công vi c CNTT đổi tổ chức Phạm vi Học hỏi & Vốn nhân lực Vốn thông tin Vốn tổ chức Phát triển Kỹ năng Hệ thống 13 Văn hóa Kết nối Đào tạo Cơ sở dữ liệu Tính lãnh đạo Đồng đội Kiến thức Mạng
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY VINATRA I. Giới thiệu về công ty VINATRA 1. Quá trình hình thành phát triển Được thành lập từ việc cổ phần hóa Trung tâm kinh doanh là đơn vị thuộc Tổng công ty VINACONEX theo quyết định 1435/QĐ.BXD ngày 30/10/2003 của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng. Hoạt động của công ty từ việc cung ứng dịch vụ, hàng hóa cho người lao động đi làm việc ở nước ngoài. Sau một thời gian công ty đã chuyển hẳn sang kinh doanh nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật liệu xây dựng phục vụ cho hoạt động xây dựng của ngành xây dựng và các đơn vị khác trong nên kinh tế Quốc dân. Những năm gần đây công ty đã thực hiện tốt việc nhập khẩu chuyển giao máy móc, thiết bị, vật liệu đồng bộ có tính công nghệ cao, tiên tiến. Công ty có tên giao dịch: Công ty Cổ phần Kinh doanh xuất nhập khẩu VINATRA Tên viết tắt: VINATRA., JSC. Trụ sở chính : Tầng 5, Tòa nhà VIMECO, E9 Phạm Hùng - Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh: Nhập khẩu vật liệu, máy móc, thiết bị, vật tư ngành xây dựng & giao thông. Dây chuyền thiết bị, máy móc phụ tùng phục vụ nghiên cứu khoa học. các loại phương tiện vận tải thi công. Kinh doanh các lĩnh vực khác mà nhà nước không cấm. Vốn điều lệ của công ty VINATRA Vốn: 24.000.000.000 tỷ STT Vốn điều lệ Thực góp 1 Tổng công ty VINACONEX 60% 14.400 14.400 2 Các cổ đông 40% 9.600 9.600 3 Cộng 100% 24.000 24.000 Nguồn: Báo cáo của HĐQT VINATRA 2010. (Kết quả sản xuất kinh doanh xem tại phụ lục 3 và 4) 14
Sơ đồ tổ chức công ty VINATRA Đại hội Cổ Đông Ban kiểm soát Hội đồng Quản trị Ban Giám Đốc Phòng kế toán Phòng kinh Phòng kinh Phòng đầu Phòng tài chính doanh 1 doanh 2 tư tài chính hành chính 2. Tầm nhìn - VINATRA phấn đấu trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh máy móc, thiết bị xây dựng trong ngành xây dựng Việt Nam. Đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho khách hàng và mang lại lợi ích thiết thực về vật chất tinh thần cho cổ đông và người lao động. 3. Sứ mệnh mục tiêu, giá trị cốt lõi. - Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất. - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng vượt kỳ vọng của khách hàng. - Đào tạo nguồn nhân lực để không ngừng đổi mới cải tiến là nhân tố cơ bản dẫn đến thành công. II. Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội tại của VINATRA Nhằm đánh giá và tìm ra những thời cơ và thách thức khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ở đây gồm phân tích các yếu tố bên ngoài, các áp lực cạnh tranh. Để có đánh giá xác đáng về vị trí VINATRA trên thương trường. Phân tích môi trường vĩ mô 15
Môi trường bên ngoài gồm các vấn đề thể chế , luật pháp chính sách kinh tế, dân số về xã hội , yếu tố công nghệ ở đây sử dụng sơ đồ PEST làm công cụ. a. Thể chế, chính trị luật pháp Việt Nam là nước có môi trường chính trị ổn định. Nhà nước đã có định hướng mở cửa và hợp tác với tất cả các Nhà đầu tư, các doanh nghiệp như luật xuất nhập khẩu, các luật về thuế, luật đầu tư, luật đầu tư nước ngoài … Hệ thống luật pháp cũng được thường xuyên bổ xung sửa đổi cho phù hợp từ 2006 đến nay đã có trên 60 luật được thông qua. Việt Nam đã trở thành thành viên 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO và Việt Nam đã và đang thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này. Đó là điều kiện thuận lợi cho sự hoạt động của các doanh nghiệp và doanh nhân. Tuy nhiên, môi trường chính trị cũng có những rui ro trong dài hạn vì nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kì chế độ đi lên XHCN cũng còn phải vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Hệ thông luật pháp cũng cần có sự điều chỉnh cho phù hợp từng giai đoạn. b. Môi trường kinh tế Tốc dộ tăng trưởng kinh tế Việt Nam được dư luận thế giới đánh giá cao, và là nước có mức độ tăng trưởng GDP liên tục trên 6%. Kế hoạch phát triển kinh tế duy trì mức dộ tăng trưởng nâng cao hiệu quả tạo đà cho phát triển để năm 2020 Việt Nam trở thành nước công nghiệp. Song song với tăng trưởng Việt Nam đang phải đối đầu với lạm phát, chính phủ đang có giải pháp quyết liệt để kiềm chế lạm phát . Tiếp tục thu hút ODA và FDI cho phát triển kinh tế, trong đó tỷ trọng lớn cho xây dựng hạ tầng Ngành xây dựng là ngành đi trước duy trì phát triển ở mức 10 ÷ 11% Đánh giá việc biến động của nên kinh tế tuy có ảnh hưởng nhưng với sự quyết liệt của nhà nước dự kiến những khó khắn sẽ sớm khắc phục. c.Môi trường xã hội – dân số Việt Nam có mức tăng trưởng cao, ổn định trong nhiều năm. Dân số Việt Nam hàng năm tăng 1 ÷ 1,2% có kiểm soát. Hiện tại dân số Việt Nam khoảng 88 triệu, 70% dân số trong độ tuổi lao động đang là thị trường đầy sức hấp dẫn các nhà đầu tư. Dân số phắt triển => nhu cầu về nhà ở tắng => các ngành phụ trợ xây dựng phát triển. 16
Với yếu tố xẫ hội dân số cho ta thấy nhu cầu cấp thiết về phát triển hạ tầng, nhu cầu phát triển các dự án nhà ở khu đô thị rất lớn. Đây là yếu tố quan trọng khẳng định thị trường tiềm năng cho việc cung cấp máy móc trang thiết bị vật tư cho ngành xây dựng trong dài hạn là rất lớn. d. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ của Việt Nam đước đánh giá là tụt hậu khá xa so với mặt bằng công nghệ thế giới. Hoạt động đầu tư cho R.D chưa được quan tâm đúng mức. Sự phụ thuộc vào các nước về công nghệ còn nặng nề, do còn hạn chế về tự phát triển công nghệ mới. Lực lượng lao động có trình độ chưa thật cao, chưa đồng đều cũng là làm chậm quá trình chuyển giao công nghệ cũng như nghiêm cứu và phát triển giải pháp công nghệ mới Bằng quá trình nhập khẩu thiết bị, công nghệ kết hợp đào tạo trong những năm qua đã giúp Việt Nam tiếp cận được với nhiều thành tựu của khoa học công nghệ . Việc áp dụng ngay từ đầu, đồng bộ công nghệ tiên tiến có khả năng tiết kiệm chi phí, giảm thời gian tác nghiệp, nâng cao nâng cao năng suất tránh đầu tư qua nhiều thế hệ công nghệ khác nhau. e.Môi trường quốc tế Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam trở thành thành viên 150 của WTO. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp nước ta trong hoạt động kinh doanh . Giao thương và thông tin nhanh và cập nhật thường xuyên, cũng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp hiểu biết về kinh doanh về luật pháp kinh doanh quốc tế, phương pháp kinh doanh của các tập đoàn kinh tế. Đây cũng là cơ hội , cũng là thách thức, do có những doanh nghiệp nước ngoài với kinh nghiệm và năng lực tài chính lớn sẽ cạnh tranh kinh doanh với các doanh nghiệp Việt Nam Tóm lại áp dụng PEST đánh giá doanh nghiệp VINATRA có cơ hội, thách thức: * Cơ hội: - Nền chính trị ổn định - Hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện - Tiến trình hội nhập, thúc đẩy phát triển kinh tế Việt Nam - Nhu cầu về tiếp tục nhận thành tựu công nghệ khoa học từ nước ngoài cho ngành xây dựng là lớn và cấp thiết tạo điều kiện mở rộng thị trường cho Doanh nghiệp. 17
* Thách thức: - Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện, phải tiếp tục bổ xung và hoàn chỉnh. - Hội nhập đồng nghĩa với cạnh tranh, tăng đối thủ tiềm năng. - Lạm phát, tín dũng lãi suất cao ảnh hưởng tới sự phát triển và nhu cầu thị trường. 2 Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành: Ngành xây dựng là ngành có tính đặc thù, là ngành kinh tế mũi nhọn luôn đi trước một bước đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điền đề cho các ngành khác phát triển, trong những năm qua, đặc biệt từ 2001 tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành xây dựng đạt giá trị rất cao, trung bình mỗi năm đạt 16,5%. Nhu cầu về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, đầu tư xây dựng khu đô thị phát triển nhanh chóng. Thông qua các chỉ tiêu về vốn đầu tư xây dựng cơ bản cho các ngành của Chính phủ đến năm 2015, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành xây dựng coi đây là cơ hội tiềm năng thuận lợi cho sự phát triển của mình. Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Porter, ta có phân tích sau: a.Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố tất yếu là quá trình chọn lọc của sự phát triển. Công ty VINATRA kinh doanh xuất nhập khẩu đa dạng các sản phẩm, do đó các đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng rất đa dạng, chủ yếu là các công ty có khả năng quan hệ và kinh doanh trog lĩnh vực máy móc thiết bị xây dựng. Các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành mà công ty phải đối mặt đó là Công ty XNK thuộc Tổng Công TY Sông Đà, Công ty XNK thuộc Licogi. Đây là hai đối thủ cạnh tranh mạnh của công ty trong nội bộ ngành, bởi vì họ cùng hoạt động trong ngành xây dựng nên hiểu rất rõ các điểm mạnh và điểm yếu của VINATRA. Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành thì những đối thủ cạnh tranh bên ngoài cũng không đáng kể, vì khả năng cung cấp thiết bị xây dựng của các công ty đó chưa kịp đáp ứng được nhu cầu của thị trường thiết bị xây Đánh giá qua các chỉ tiêu chính và hình ảnh cạnh tranh thuơng hiệu. Công ty XNK Sông Đà là Công ty cạnh tranh mạnh nhất với Công ty VINATRA trên các lĩnh vực. Do vậy khi cạnh tranh thị trường và trên các lĩnh vực kinh doanh, Công ty VINATRA cần có giải pháp xử lý phù hợp để thành công. 18
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: - Ngoài những Công ty mạnh đang là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Công ty CP Kinh doanh VINACONEX là những đại diện thương mại nước ngoài tại Việt Nam như: Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore....Những đối thủ này đang từng bước tìm hiểu chính sách tự do hóa thương mại, nguồn vốn, khả năng của các Công ty kinh doanh XNK trong nước, từng bước chiếm lĩnh thị trường. Nếu công ty không có chiến lược nâng cao năng lực về kỹ năng kinh doanh XNK, kỹ năng quản lý nguồn vốn...Công ty sẽ mất thị phần tại các mảng thị trường hiện tại và tương lai. - Các công ty CP, tư nhân có nhu cầu kinh doanh XNK máy xây dựng. c. Quyền năng nhà cung cấp: - Nguồn cung cấp hàng hóa: Tùy theo yêu cầu về hàng hóa của khách hàng, Công ty lựa chọn các nhà cung cấp máy xây dựng từ các thị trường: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức, Trung Quốc.. Tuy nhiên việc kiểm soát các nhà cung cấp nước ngoài là rất khó khăn, đồng thời các nhà cung cấp nước ngoài luôn tạo cạnh tranh nội bộ trong các Công ty kinh doanh Việt nam. Các nhà cung cấp máy móc thiết bị thường giữ bí quyết về khoa học công nghệ. Tuy nhiên họ cũng rất cần các doanh nghiệp Việt Nam để khai thác thế mạnh, sở tại, giảm chi phí và tăng khả năng mở rộng thị trường. d. Quyền năng khách hàng: Có một số nhân tố ảnh hưởng đến quyền năng khách hàng như sau: - Khách hàng của đơn vị là các Tổng Công ty xây dựng lớn tại VN luôn luôn có định hướng đổi mới và có những yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm cũng như sự hoàn hảo của dịch vụ. - Do tình hình trên đà suy giảm của nền kinh tế thế giới, các chính sách thắt chặt tài chính, giảm bớt đầu tư của chính phủ vì vậy phần lớn những dự án từ nguồn vốn ngân sách bị cắt giảm, việc đầu tư bổ sung máy móc thiết bị của các khách hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn trong thu xếp tài chính do sự thắt chặt cho vay của các ngân hàng. Công ty đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính với các khách hàng trung thành thông qua Công ty tài chính Vinaconex. - Một số Tổng Công ty xây dựng lớn có xu hướng thành lập công ty XNK hoặc phòng XNK để giảm một số chi phí trong quy trình mua thiết bị đồng thời tạo them việc làm cho cán bộ công nhân viên. Để duy trì mảng thị phần này, công ty đang hướng tới làm tổng đại lý cho một số hãng thiết bị lớn nước ngoài tại Việt Nam. 19
e. Đe doạ của các sản phẩm thay thế: Trong xu thế phát triển như vũ bão của tốc độ xây dựng trên thế giới, đặc biệt là của Việt Nam hiện nay. Tốc độ thay đổi công nghệ lớn gây áp lực về kiến thức công nghệ lên đội ngũ cán bộ công nhân viên, yêu cầu họ phải đi trước đón đầu về khoa học công nghệ, nếu không sẽ bị lạc hậu không đi kịp với sự phát triển của thời đại. 3. Phân tích môi trường bên trong a. Đặc điểm văn hoá của Công ty VINATRA Phấn đấu xây dựng Công ty VINATRA trở thành một trong 5 công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh XNK máy móc, thiết bị,vật liệu xây dựng tại Việt Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển của đất nước. Dựa trên những đặc trưng cơ bản của văn hoá sau: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty. Khuyến khích sự sáng tạo, đề cao tính tập thể trong quản lý và quyết định Khách hàng là trọng tâm được doanh nghiệp chú trọng làm hài lòng thượng đế càng ngày càng tốt hơn. Thích ứng nhanh với môi trường và điều kiện kinh doanh. b. Đặc điểm nhân lực của Công ty VINATRA Bộ máy quản lý của Công ty theo quan hệ dọc: Hội đồng Quản trị, Giám đốc, Phó Giám đốc, các Phòng Ban Công ty. Công ty có 131 CBCNV Công tác nhân lực của Công ty luôn được đặc biệt quan tâm chú trọng coi như sự sống còn của doanh nghiệp. Từ lãnh đạo cao nhất đến các nhà điều hành, nhà quản lý, kỹ sư có kinh nghiệm và công nhân có tay nghề bậc cao, luôn được đào tạo, thử thách, quy hoạch để trưởng thành với nhận thức sâu sắc về truyền thống văn hoá, giá trị cốt lõi của Công ty. Đặc điểm: Ban lãnh đạo là những người có tầm nhìn tuy nhiên chưa thật dài hạn, được đào tạo bài bản ở trong nước và nước ngoài, có khả năng quản lý tốt, có sự đồng thuận và nhất trí cao trong việc hành động vì mục tiêu chung của công ty. Đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm, được đào tạo ở nước ngoài, được trực tiếp làm việc với các nhà thầu xây dựng danh tiếng mà Công ty có quan hệ hợp tác (Posco, Taisei, Obaysi …) 20