Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức - Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm phân tích mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo tích hợp (bao gồm các yếu tố: Phong cách lãnh đạo hướng công việc, phong cách lãnh đạo hướng quan hệ, phong cách lãnh đạo hướng thay đổi, phong cách lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, phong cách lãnh đạo hướng đạo đức) và động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức - Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------- TRỊNH THÙY DUNG TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------- KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC Họ và tên học viên: Trịnh Thùy Dung TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Phạm Quốc Hùng TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoạn luận văn: Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre là công trình nghiên cứu của tôi thực hiện. Các số liệu về khảo sát và các kết quả phân tích trong luận văn là do chính tôi thực hiện thu thập, phân tích, tổng hợp và viết báo cáo cuối cùng. Học viên thực hiện Trịnh Thùy Dung
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Chương 1. GIỚI THIỆU..................................................................................................................... 1 1.1. Đặt vấn đề .................................................................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................................... 3 1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................................... 3 Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như sau: ........................ 3 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3 1.5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................ 4 1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu .............................................................................................. 4 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng .................................................................................. 4 1.6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................................. 4 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................................... 5 2.1. Động lực phụng sự công ............................................................................................................ 5 2.1.1. Khái niệm ............................................................................................................................ 5 2.1.2. Vai trò ................................................................................................................................. 6 2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ ....................................................................................................... 8 2.3.1.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 8 2.3.1.2. Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công ................................................... 8 2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ .......................................................................................................... 9 2.3.2.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 9 2.3.2.2. Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công ...................................................... 9 2.3.3. Lãnh đạo hướng thay đổi ...................................................................................................... 10 2.3.3.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 10 2.3.3.2. Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công ................................................... 10 2.3.4. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động........................................................................ 12 2.3.4.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 12 2.3.4.2. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và động lực phụng sự công..................... 12 2.3.5. Lãnh đạo hướng đạo đức ....................................................................................................... 13 2.3.5.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 13
2.3.5.2. Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công.................................................... 13 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................................... 15 CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................. 16 3.1. Thang đo các biến .................................................................................................................... 16 3.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................... 18 3.3. Xây dựng bảng câu hỏi ............................................................................................................ 19 3.4. Thu thập dữ liệu ....................................................................................................................... 20 3.5. Kiểm tra làm sạch dữ liệu ........................................................................................................ 21 3.6. Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) ...... 21 3.7. Phân tích EFA .......................................................................................................................... 23 3.8. Phân tích T-test, ANOVA ........................................................................................................ 25 3.8.1. Phân tích T - Test .............................................................................................................. 25 3.8.2. Phân tích ANOVA ............................................................................................................ 25 3.9. Phân tích tương quan................................................................................................................ 25 3.10. Phân tích hồi quy.................................................................................................................... 26 3.10.1. Các bước phân tích hồi quy............................................................................................. 26 3.10.2. Kiểm định ........................................................................................................................ 27 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................................................... 30 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................................ 31 4.1. Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu ............................................................................................... 31 4.1.1. Làm sạch dữ liệu ............................................................................................................... 31 4.1.2. Mô tả mẫu ......................................................................................................................... 32 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............................................. 33 4.2.1. Thang đo về lãnh đạo hướng nhiệm vụ ............................................................................. 33 4.2.2. Thang đo về lãnh đạo hướng quan hệ ............................................................................... 34 4.2.3. Thang đo về lãnh đạo hướng thay đổi ............................................................................... 35 4.2.4. Thang đo về lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động ......................................... 35 4.2.5. Thang đo về lãnh đạo hướng đạo đức ............................................................................... 36 4.2.6. Thang đo động lực phụng sự công .................................................................................... 37 4.3. Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc với các biến định tính ......................................................................................................................................................... 39 4.3.1. Phân tích T – Test: động lực phụng sự công và Giới tính ................................................. 39 4.3.2. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng nhiệm vụ và Giới tính .............................................. 40 4.3.3. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng quan hệ và Giới tính ................................................. 41 4.3.4. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính ................................................ 42
4.3.5. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới tính.................. 42 4.3.6. Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính................................................. 43 4.3.7. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi ................................................ 44 4.3.8. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi ................................................... 46 4.3.9. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổiBảng 4. 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi............................................................................................ 47 4.3.10. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ tuổi ................. 49 4.3.11. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi................................................. 50 4.3.12. Phân tích ANOVA Động lực phụng sự công và độ tuổi ................................................. 51 4.3.13. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn ............................... 53 4.3.14. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn .................................. 54 4.3.15. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn ................................. 55 4.3.16. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình độ học vấn... 56 4.3.17. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn .................................. 57 4.3.18. Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ................................... 58 4.3.19. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và thâm niên công tác ........................... 59 4.3.20. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác............................. 59 4.3.21. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác ............................. 61 4.3.22. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm niên công tác ..................................................................................................................................................... 62 4.3.23. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác ............................. 64 4.3.24. Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác ............................... 65 4.4. Phân tích EFA .......................................................................................................................... 66 4.5. Phân tích hồi quy...................................................................................................................... 69 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ...................................................................................................................... 74 CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ ......................................................................... 75 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...................................................................................................... 75 5.2. Ý nghĩa của nghiên cứu............................................................................................................ 77 5.2.1. Ý nghĩa về mặt học thuật .................................................................................................. 77 5.2.1. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................................... 77 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................... 78 5.4. Kiến nghị .................................................................................................................................. 78 5.4.1. Lãnh đạo thành phố Bến Tre cần nâng cao khả năng quản lý các mục tiêu, nhiệm vụ, định hướng của tổ chức ....................................................................................................................... 78 5.4.2. Thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa công chức trong các cơ quan hành chính công ở địa bàn thành phố Bến Tre ................................................................................................................ 79
5.4.3. Quản trị tốt sự đa dạng của lực lượng lao động trong tổ chức .......................................... 80 5.4.4. Nêu cao tinh thần liêm chính và sự công bằng.................................................................. 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 4. 1 Mô tả các biế n định lượng quan sát ............................................................ 31 Bảng 4. 2 Đặc điểm của mẫu khảo sát của các biến định tính .................................... 33 Bảng 4. 3 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng nhiệm vụ ...... 34 Bảng 4. 4 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng quan hệ ........ 34 Bảng 4. 5 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng thay đổi ........ 35 Bảng 4. 6 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động ...................................................................................................... 36 Bảng 4. 7 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang lãnh đạo hướng đạo đức ............. 36 Bảng 4. 8 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh đạo hướng đạo đức sau khi loại biến DD2 .............................................................................................................. 37 Bảng 4. 9 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công ........ 37 Bảng 4. 10 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực phụng sự công sau khi loại biến quan sát PSM8, PSM10 ......................................................................... 38 Bảng 4. 11 Kiểm định T – Test: động lực phụng sự công và Giới tính ...................... 39 Bảng 4. 12 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và Giới tính .................. 40 Bảng 4. 13 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng quan hệ và Giới tính ..................... 41 Bảng 4. 14 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính .................... 42 Bảng 4. 15 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới tính ............................................................................................................................... 43 Bảng 4. 16 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính .................... 43 Bảng 4. 17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi ...................... 44 Bảng 4. 18 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi ......................... 46 Bảng 4. 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi ........................ 47 Bảng 4. 20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ tuổi ............................................................................................................................... 49 Bảng 4. 21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi .......................... 50 Bảng 4. 22 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và độ tuổi ........................... 51 Bảng 4. 23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn ........ 53
Bảng 4. 24 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn ........... 54 Bảng 4. 25 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn .......... 55 Bảng 4. 26 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình độ học vấn ................................................................................................................... 56 Bảng 4. 27 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn ........... 57 Bảng 4. 28 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ............ 58 Bảng 4. 29 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ............ 59 Bảng 4. 30 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác ...... 59 Bảng 4. 31 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác ...... 61 Bảng 4. 32 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm niên công tác ............................................................................................................... 62 Bảng 4. 33 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác....... 64 Bảng 4. 34 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác ........ 65 Bảng 4. 35: Ma trận tương quan giữa các biến ........................................................... 68 Bảng 4. 36 Kết quả phân tích hồi quy giữa các biến Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo đức với biến động lực phụng sự công .............................. 69 Bảng 4. 37: Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến ............................................................... 72 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ , ĐỒ THỊ Hình 2. 1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................... 14 Hình 4. 1 Biểu đồ Histogram ...................................................................................... 72 Hình 4. 2 Đồ thị P - P Plot ......................................................................................... 73 Hình 4. 3 Đồ thị Scatterplot ........................................................................................ 74
1 Chương 1. GIỚI THIỆU 1.1. Đặt vấn đề Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, động lực làm việc ở mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ, tinh thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những người xung quanh. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Tuy rằng, ở những vị trí công tác khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có những động lực làm việc khác nhau và cần những yếu tố tạo động lực phù hợp. Trong đó, các cấp lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích thích, tạo động lực cho cấp dưới. Cơ quan Nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước. Thực tế hiện nay cho thấy phần lớn công chức Việt Nam có trình độ và năng lực nhưng hiệu suất làm việc không cao dẫn đến công tác quản lý nhà nước chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Một trong những nguyên nhân của thực trạng này là họ thiếu động lực làm việc hay động cơ thúc đẩy làm việc không rõ ràng. Do đó, để quản lý Nhà nước ngày càng hiệu quả và thực hiện thành công công tác cải cách
2 hành chính thì động lực làm việc của công chức khu vực công cần được quan tâm nhiều hơn. Bên cạnh năng suất làm việc không cao, việc thiếu động lực làm việc còn dẫn đến tình trạng số lượng công chức lãng phí thời gian làm việc tại các cơ quan nhà nước ngày càng nhiều. Thành phố Bến Tre là trung tâm kinh tế, văn hóa, xã hội của tỉnh Bến Tre, được thành lập theo Nghị quyết số 34/2009/NQ-CP của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 11 tháng 8 năm 2009. Tổng diện tích tự nhiên là 6.748,62 ha, quy mô dân số là 147.140 người, gồm 16 đơn vị hành chính cấp xã: phường 1, phường 2, phường 3, phường 4, phường 5, phường 6, phường 7, phường 8, phường Phú Khương, phường Phú Tân, xã Sơn Đông, xã Bình Phú, xã Phú Hưng, xã Mỹ Thạnh An, xã Phú Nhuận, xã Nhơn Thạnh. Thành phố Bến Tre cách thành phố Hồ Chí Minh 86km, cách thành phố Mỹ Tho 15km, cách thành phố Cần Thơ 114km. Thành phố Bến Tre là nơi có Quốc lộ 60 đi qua để đi đến các tỉnh Vĩnh Long, Trà Vinh, Sóc Trăng. Đây là tuyến giao thông huyết mạch dọc biển Đông, có ý nghĩa quan trọng về an ninh quốc phòng, hình thành tuyến phòng thủ ven biển. Là một mắt xích quan trọng trong việc nối kết chuỗi các đô thị Thành phố Hồ Chí Minh - Long An - Tiền Giang - Bến Tre - Trà Vinh - Vĩnh Long và sắp tới là Sóc Trăng. Mặc dù nắm vai trò và vị trí quan trọng, thành phố Bến Tre vẫn còn tình trạng công chức nhà nước chưa đề cao trách nhiệm trong thực thi công vụ, ý thức kỷ luật kém, hiệu quả làm việc chưa cao. Điều này được biểu hiện trong việc suy nghĩ còn mang tính bảo thủ, thiếu tính đổi mới, sáng tạo và năng động; sự quan liêu và hành chính vẫn còn tồn tại trong cách làm việc; vẫn còn sự thờ ơ và thiếu trách nhiệm khi làm việc; tác phong làm việc không nhanh nhẹn, rườm rà và không thạo việc. Mặt khác, năng lực và hiệu quả làm việc của một bộ phận cán bộ, công chức được đánh giá là chưa hiệu quả, chưa tận dụng hết năng lực của công chức và chưa tạo được niềm đam mê trong công việc cho công chức. Những tồn tại trên có trách nhiệm không nhỏ của bộ phận công chức lãnh đạo và người đứng đầu đơn vị, họ chưa ý thức được vai trò trách nhiệm của mình hoặc chưa có những phong cách lãnh đạo
3 phù hợp với thực trạng của đơn vị. Để cải thiện tình trạng đó, việc nghiên cứu về tác động của các phong cách lãnh đạo (leadership styles) đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức là điều cần thiết. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài Tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm phân tích mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo tích hợp (bao gồm các yếu tố: Phong cách lãnh đạo hướng công việc, Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ, Phong cách lãnh đạo hướng thay đổi, Phong cách lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, Phong cách lãnh đạo hướng đạo đức) và động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre. Từ đó, tác giả có những đề xuất, kiến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo tích hợp nhằm tăng động lực phụng sự công, hiệu suất làm việc của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như sau: - Lãnh đạo hướng nhiệm vụ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre - Lãnh đạo hướng quan hệ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre - Lãnh đạo hướng thay đổi có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre - Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre - Lãnh đạo hướng đạo đức có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo tích hợp thông qua đánh giá của cán bộ công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 03 tháng từ tháng 08/2017 đến tháng 10/2017 tại các cơ quan hành chính công trên địa bàn thành phố Bến Tre. 1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn 200 công chức đang làm việc trong các cơ quan hành chính công tại địa bàn TP Bến Tre 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng được tác giả tiến hành để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính công tại địa bàn thành phố Bến Tre. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ quan trọng của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực phụng sự công của công chức – nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre. 1.6. Kết cấu của luận văn Chương 1. Giới thiệu Chương 2. Cơ sở lý thuyết Chương 3. Phương pháp nghiên cứu Chương 4. Kết quả nghiên cứu Chương 5. Kết luận và các kiến nghị
5 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Động lực phụng sự công 2.1.1. Khái niệm Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) được biết đến lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982). Nhưng sự phát triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise (1990). Theo đó, động lực phụng sự công là khuynh hướng phản ứng của một cá nhân đối với các động cơ bắt nguồn duy nhất hay chủ yếu từ các cơ quan, tổ chức công. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong tổ chức công bao gồm: Động cơ duy lý là người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì lý do họ muốn tham gia vào các quá trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng hộ một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc được xem là động cơ quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khát khao được cống hiến cho các lợi ích của cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội; và Động cơ duy cảm có được khi họ nghĩ rằng, chương trình chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái. Ngoài ra còn có các khái niệm của Kim và Vandenanabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự công. Họ đề xuất rằng động lực phụng sự công được định nghĩa là một cấu trúc bốn chiều, với sự hy sinh như các khái niệm cơ bản và ba loại động cơ: công cụ, giá trị và nhận dạng vật lý. Động lực phụng sự công phù hợp với trí tuệ thông thường trong hành chính công rằng việc làm của chính phủ là một sự kêu gọi, động lực phụng sự công giả định quan chức được đặc trưng bởi một nền đạo đức để phục vụ công chúng. Họ hành động theo một cam kết cho lợi ích chung chứ không phải chỉ tự quan tâm. Do đó, họ được thúc đẩy bở những phần thưởng khác nhau hơn những người khác (Houston, 2006). Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị
6 và thái độ đi xa hơn lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức, mối quan tâm lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn và tạo động lực cho các cá nhân để hành động phù hợp bất cứ khi nào thích hợp (Vandenabeele, 2007). 2.1.2. Vai trò Dựa vào các nghiên cứu trước đây, nó cho thấy động lực phụng sự công có mối liên hệ với hiệu quả làm việc của người lao động trong khu vực công. Dựa trên nghiên cứu của Naff và Crum (1999) về số liệu khảo sát nhanh 10.000 nhân viên liên bang của Hoa Kỳ, họ đã tìm ra một quan hệ tích cực giữa PSM và đánh giá hiệu suất tự lực của cá nhân. Ngoài ra, kết quả đã một phần được xác nhận bởi một nghiên cứu tiếp theo được Alonso và Lewis (2001) thực hiện với kết quả khảo sát 35.000 của nhân viên văn phòng liên bang. Cuộc khảo sát diễn ra trong hai giai đoạn; 1991 Khảo sát Nhân viên liên bang và Khảo sát các nguyên tắc Merit năm 1996. Họ nhận thấy rằng một mối quan hệ đáng kể giữa PSM và thái độ tự lực lao động. Một nghiên cứu mới đây của Andersen và Serritzlew (2012) tập trung vào mối quan hệ giữa cam kết với lợi ích công cộng-một trong bốn khía cạnh của PSM với 556 nhà vật lý trị liệu Đan Mạch. Kết quả cho thấy PSM tạo cam kết mạnh mẽ hơn đối với lợi ích công cộng khi tỉ lệ bệnh nhân khuyết tật có khuynh hướng cao hơn. Nghiên cứu của Leisink và Stejin (2008) cho thấy sự phù hợp giữa người với tổ chức không làm trung gian mối quan hệ giữa PSM và ba biến kết quả liên quan đến kết quả thực hiện (cam kết, sẵn sàng nỗ lực và nhận thức về công việc). Choi (2001) nhận thấy rằng PSM có thể giải thích sự khác biệt nhiều nhất đối với biến thỏa mãn công việc Trong nghiên cứu của mình, Kim (2004), kết quả cho thấy mối quan hệ quan trọng giữa các yếu tố cá nhân như PSM, sự hài lòng công việc, cam kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức và hiệu quả tổ chức trong các tổ chức chính phủ. Thông thường, hiệu suất cá nhân được dự đoán cao hơn là cơ sở của kết quả hoạt động của tổ chức cao hơn và được đề xuất bởi các nghiên cứu, hiệu suất cá nhân đóng góp
7 cho thành tích tổ chức (Brewer & Selden 1998, 2000; Perry & Wise, 1990, Brewer, Selden & Facer, 2000). PSM có mối quan hệ đáng kể với hiệu suất công việc của nhân viên chính phủ và cũng có ảnh hưởng trực tiếp bởi các biến khác như cam kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức và sự hài lòng công việc. Do đó, động lực phụng sự công được xem là một yếu tố dự báo quan trọng cho hiệu quả công việc cá nhân do tuyên bố "nhân viên có PSM cao hơn sẽ có hiệu suất cao hơn và họ đóng góp nhiều hơn cho các tổ chức chính phủ". Với những ảnh hưởng tốt đẹp của PSM đối với việc thực hiện công việc, các nhà quản lý nhà nước nên chú ý đặc biệt đến việc thực hiện PSM và tránh những thực tiễn có thể làm ảnh hưởng đến PSM của nhân viên. 2.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp: Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp, kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà lãnh đạo trong khu vực công: lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ; lãnh đạo hướng quan hệ; lãnh đạo hướng thay đổi; lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động; và lãnh đạo hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu tiên chịu ảnh hưởng của Đại học Bang Ohio và các nghiên cứu lãnh đạo của Đại học Michigan, Yukl, Gordon kết hợp với khung nghiên cứu của Taber (2002), và bởi các tác phẩm của Ekvall và Arvonen (1991) và Lindell và Rosenqvist (1992a, b), người đã mở rộng lý thuyết về phong cách lãnh đạo bang Ohio bằng cách xác định một thể loại thứ ba về hành vi lãnh đạo có hiệu quả - hành vi định hướng thay đổi. Hai phong cách khác được lấy từ nghiên cứu quản lý công cộng đương đại, đã chứng minh cho tầm quan trọng của các cấu trúc lý thuyết và các mô hình hành vi gắn liền với sự lãnh đạo hiệu quả. Lãnh đạo tích hợp được phân tích như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở nhiều cấp của tổ chức . Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo nhóm, người giám sát, các nhà quản lý, và các nhà điều hành cao cấp trong liên bang cơ quan; chúng không được củng cố trong tay của một người duy nhất ở đầu phân cấp.
8 Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng, và đạo đức theo định hướng khả năng lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công có vai trò quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực phụng sự công. Từ nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry (2010), sau đây tác giả sẽ trình bày các thành phần của phong cách lãnh đạo tích hợp, tác động của nó đến động lực phụng sự công và đề xuất giả thiết nghiên cứu đặt trong bối cảnh và không gian nghiên cứu là địa bàn thành phố Bến Tre. 2.3. Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp và các giả thiết nghiên cứu 2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ 2.3.1.1. Khái niệm Lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ bao gồm các loại hành vi lãnh đạo thể hiện sự tập trung để hoàn thành các mục tiêu của nhóm và nhằm xác định và tổ chức các hoạt động của nhóm. Định hướng hành vi công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động; Lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động của cấp dưới; Duy trì các kênh thông tin rõ ràng; Theo dõi các chuỗi hành động và thành tựu đạt được; Và cung cấp phản hồi. 2.3.1.2. Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công Lãnh đạo theo định hướng công việc tập trung vào hoàn thành công việc. Nó tập trung vào các nhiệm vụ phải làm, chứ không phải là người đang làm chúng. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến cấu trúc, kế hoạch và lịch trình. Các yếu tố khác của sự lãnh đạo theo nhiệm vụ bao gồm: Tạo kế hoạch chi tiết và lịch trình; Ưu tiên các mục tiêu; Thường xuyên rà soát lại các nhiệm vụ để đảm bảo dự án đi đúng hướng; Thiết lập và bám sát lịch trình chặt chẽ cho tất cả các khía cạnh của dự án; Rà soát tất cả các yếu tố của dự án với nhân viên.
9 Như một chuyên gia giải thích: “Các nhà lãnh đạo định hướng công việc thành công là nhân tố đóng góp hiệu quả cho nhóm của họ bằng cách thiết lập mục tiêu, phân công lao động và thực thi các chế tài. Họ đề xướng cấu trúc cho các thành viên đồng quan điểm, xác định vai trò của các thành viên còn lại, giải thích những gì cần làm, và lý do tại sao, thiết lập các mô hình tổ chức và các kênh truyền thông một cách rõ ràng, và quyết định cách để hoàn thành việc được giao”. Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H1 được phát biểu như sau: H1: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ (Task- oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) 2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ 2.3.2.1. Khái niệm Lãnh đạo hướng quan hệ bao gồm hành vi lãnh đạo phản ánh mối quan tâm đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ được xác định bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp dưới, bày tỏ sự quan tâm đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và công nhận công việc của họ, tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ tham gia và quá trình ra quyết định. Hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ xen lẫn với sự tham gia lãnh đạo, cả hai được mở rộng nhằm tạo ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng được đưa ra trong tổ chức (Likert, 1967; Vroom & Yetton, 1973). Sự tham gia lãnh đạo, mặt khác, dường như là thành phần cụ thể duy nhất, đó là yếu tố trao quyền cho người lao động, trong việc mở rộng các hành vi định hướng quan hệ nhằm mục tiêu thúc đẩy năng lực làm việc của người lao động. 2.3.2.2. Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công Hành vi định hướng quan hệ nuôi dưỡng một môi trường công việc thật hài hòa và cảm xúc, tạo cho người lao động sự động lực và thỏa mãn ở mức cao hơn, hai yếu tố này liên quan chặt chẽ đến hiệu quả công việc cao hơn. Lãnh đạo hướng quan hệ đồng thời cũng đóng góp hiệu quả bằng cách tạo ra các kênh truyền thông
10 mở, tăng cường trách nhiệm cá nhân của các cấp dưới, và thể hiện sự cam kết của cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và tổ chức. Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tích cực. Họ có quan điểm lạc quan về thế giới và vai trò của họ trong đó. Họ hiếm khi hoài nghi, thậm chí trong những hoàn cảnh khó khăn nhất.Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tự tin. Họ nuôi dưỡng mối quan hệ trong suốt cuộc đời bằng cách xây dựng và duy trì mạng lưới cá nhân. Chất lượng này thường làm cho các nhà lãnh đạo theo định hướng thành công. Khi pha trộn với các phong cách lãnh đạo khác, chẳng hạn như các nhà lãnh đạo có tính chuyển đổi, người lãnh đạo theo định hướng con người có thể đạt được những kỳ công tuyệt vời. Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H2 được phát biểu như sau: H2: Lãnh đạo hướng quan hệ (Relation-oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) 2.3.3. Lãnh đạo hướng thay đổi 2.3.3.1. Khái niệm Lãnh đạo hướng thay đổi thể hiện hành vi lãnh đạo mà nó “ chủ yếu tập trung đến phát triển các quyết định chiến lược; thích ứng với sự thay đổi trong môi trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những thay đổi chính trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ; và đạt được cam kết với những thay đổi” (Yukl, 2002, trang 65). 2.3.3.2. Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công Nghiên cứu cho thấy hành vi định hướng thay đổi nảy ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức trong ít nhất 3 cách cơ bản. Các nhà lãnh đạo có hành vi lãnh đạo hướng thay đổi có thể làm tăng hiệu suất bằng cách cho tổ chức của họ thích nghi và đáp ứng với môi trưởng bên ngoài (Ekvall & Arvonen, 1991). Các nhà lãnh đạo hướng thay đổi có thể hiệu quả hơn trong việc xác định một chiến lược khởi đầu có triển vọng nhất cho tổ chức của họ. Cuối cùng, hành vi định hướng thay đổi có thể khuyến khích nhân viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho vấn đề mà tổ chức
11 phải đối mặt. Lãnh đạo theo hướng thay đổi dường như có nhiều điểm chung với lãnh đạo biến đổi (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990), cả hai đều nhấn mạnh vào việc thúc đẩy sự thay đổi trong đời sống của nhân viên và các tổ chức của họ. Tuy nhiên, chúng khác nhau ở một số mức độ, mở rộng ra, nó phụ thuộc vào các phương tiện để đạt đến thay đổi, lãnh đạo biến đổi tập trung nhiều hơn vào việc hấp dân tình cảm và sử dụng các biểu tượng và văn hóa để khuyến khích cấp dưới, ít nhấn mạnh hơn vào phần thưởng bên ngoài. Trong khu vực công, quản trị sự thay đổi của tổ chức đã trở nên hết sức cấp bách (Fernandez & Rainey, 2006; Light, 1998). Các nhà quản lý công ngày càng chịu áp lực hơn trong việc tìm kiếm cách giải pháp hiệu quả và hiệu lực hơn để cung cấp các dịch vụ và thực hiện các cải cách quản lý, được thông qua bởi các quan chức được bầu. Ekvall và Arvonen (1991) nhận thấy lãnh đạo hướng thay đổi có tương quan tích cực với trình độ năng lực hoặc hiệu quả của người lãnh đạo (xem thêm Lindell & Rosenqvist, 1992a,b). Kiểu hành vi lãnh đạo này cũng liên quan đến nâng cao hiệu quả trong tổ chức công (Fernandez, 2008). Một nhà lãnh đạo có định hướng thay đổi cố gắng thúc đẩy việc khám phá những cách mới và tốt hơn để làm việc hoặc cố gắng khám phá tiềm năng tiềm tàng trong con người, mọi thứ hoặc tình huống. Các nhà lãnh đạo theo hướng thay đổi làm việc hướng tới một tương lai tốt hơn, nhưng họ có thể không biết ngay từ đầu tương lai là gì. Họ đưa ra thay đổi dựa trên kỳ vọng rằng mọi thứ có thể được cải thiện, và sau đó học hỏi từ những thử nghiệm chính xác tiềm năng đó. Điều này có nghĩa là một số sáng kiến của họ đã thành công, nhưng những người khác lại thất bại, và đó là những nỗ lực thành công mà sau đó có thể được theo đuổi xa hơn, để có thể khám phá nhiều tiềm năng hơn. Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H3 được phát biểu như sau: H3: Lãnh đạo hướng thay đổi (Change-oriented leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM)