Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:35

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn "Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh" nhằm hệ thống lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động quản lý nhân lực của Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh, từ đó chỉ ra những tồn tại và hạn chế nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN KHÁNH VÂN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG HÀ NỘI, 2024 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN KHÁNH VÂN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8340410 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP HÀ NỘI, 2024
3
MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Nhân lực chính là nguồn lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tài sản quý giá nhất trong sự nghiệp đổi mới, hội nhập và phát triển (Đặng Nguyên Anh, 2014). Nhân lực có vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào thì yếu tố nhân lực vẫn là yếu tố cơ bản và quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp (Trần Xuân Cầu 2012). Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu hiện tại và tương lai. Quản lý nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời là động lực cho sự phát triển của đơn vị, thúc đẩy cá nhân phát huy được năng lực, vượt qua được những khó khăn để hoàn thành tốt công việc được giao. Việc thực hiện công tác quản lý nhân lực có tầm quan trọng quyết định đến năng suất, hiệu quả của đơn vị. Quản lý nhân lực là quá trình quản lý các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, phát triển, đào tạo và đánh giá nhân lực trong một tổ chức. Quản lý nhân lực tập trung chính vào việc xem xét nhân lực như là một nguồn tài sản quý báu, một nguồn lực quan trọng đóng góp vào thành công của doanh nghiệp. Giống như các tài sản kinh doanh khác, quản lý nhân lực nhằm tới các mục tiêu là tối ưu hóa giá trị của nhân lực một cách hiệu quả nhất, giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa lợi tức đầu tư. Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh là 1 trong 55 chi nhánh thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện. Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh thành lập 27/11/1998 (tiền thân là Chi nhánh Công ty bảo hiểm Bưu điện tại TP. HCM). Công ty thành viên lớn nhất khu vực phía Nam với doanh thu hàng năm chiếm xấp xỉ 6 – 8% doanh thu toàn Tổng Công ty. Tính đến năm 2023, nhân lực của Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh có 182 nhân lực. Trong những năm qua Công ty luôn nỗ lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nhằm đổi mới nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu đặt ra trong bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực vẫn còn một số hạn chế như: chưa có kế hoạch dài hạn trong công tác quản lý nhân lực, chất lượng tuyển dụng chưa cao, đào tạo bồi dưỡng cũng như chế độ đãi ngộ còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty. Vậy cần có một nghiên cứu chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh là thực sự cần thiết, trên cơ sở đó giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh đối với thị trường bảo hiểm trong và ngoài nước. Nhận thấy tầm quan trọng của việc quản lý nhân lực trong sự phát triển của Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh, cùng với mong muốn vận dụng kiến thức đã học về quản lý kinh tế, học viên chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Câu hỏi nghiên cứu của luận văn: Ban Giám đốc công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh cần có giải pháp 4
nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty trong thời gian tới? 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động quản lý nhân lực của Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh, từ đó chỉ ra những tồn tại và hạn chế nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian tới. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực doanh nghiệp - Phân tích thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh, chủ thể là Ban Giám đốc Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh 4.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản lý nhân lực trong giai đoạn 2019-2023, đề xuất các giải pháp đến năm 2030. Phạm vi nội dung: Tiếp cận theo góc độ quản lý, đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung: Lập kế hoạch nhân lực; tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực; giám sát hoạt động quản lý nhân lực. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mục lục, lời cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo luận văn bao gồm 4 chương sau: - Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. - Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. - Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh. - Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh. 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIÊM THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài * Một số nghiên cứu chỉ ra hạn chế trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp: Chu Hoàng Lâm (2023), “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas Tác giả Nguyễn Ngọc Tân (2015), nghiên cứu về Giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty bảo hiểm PVI Bắc Sông Hồng Bên. Tác giả Nguyễn Thị Hồng (2015), "Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội". Theo tác giả Đặng Nguyên Anh (2014), “Tái cấu trúc nguồn nhân lực - Chìa khóa để Việt Nam phát triển nhanh và bền vững”. Tác giả Phạm Thành Nghị & Vũ Hoàng Ngân (2004), “Quản lý nhân lực ở Việt Nam, Một số vấn đề lý luận và thực tiễn”, Tác giả Nguyễn Danh Xương (2016), nghiên cứu về “Nâng cao chất lượng nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ Dai Ichi Life Việt”. * Một số nghiên cứu chỉ ra giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại doanh nghiệp: Trịnh Hoàng Lâm (2019), "Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh hội nhập". Nguyễn Thị Hồng Hải (2019) nghiên cứu “Đổi mới quản lý cán bộ, công chức ở Việt Nam theo xu hướng quản lý nguồn nhân lực”. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Tươi (2018), “Chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở Việt Nam”, Đoàn Thị Lan Anh (2017), Quản lý nhân lực tại công ty Bảo hiểm cổ phần Quân đội. Đặng Xuân Hoan (2015), "Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam giai đoạn 2015-2020 đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế”. Bùi Quốc Việt, 2012. “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty bảo hểm PVI Duyên Hải”. 6
1.1.2. Những kết quả đạt được và khoảng trống cần nghiên cứu Một số công trình đã nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp với mục tiêu là tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đơn vị được nghiên cứu. Các giải pháp, khuyến nghị phần lớn tập trung vào các nội dung cơ bản của quản lý nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, xây dựng đề án vị trí việc làm, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộ công chức, viên chức, người lao động, chế độ đãi ngộ… Song song với đó, các tác giả cũng đã chỉ ra được những hạn chế còn tồn tại từ việc lập kế hoạch quản lý nhân lực, bố trí, sử dụng, đào tạo bồi dưỡng... đến đánh giá nhân lực tại các tổ chức trên trong quản lý nhân lực, từ đó đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đơn vị, tổ chức được nghiên cứu. Đặc biệt các giải pháp, khuyến nghị phần lớn tập trung vào các nội dung cơ bản của quản lý nhân lực như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực, xây dựng đề án vị trí việc làm, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộ công chức, viên chức, người lao động, chế độ đãi ngộ… Tuy nhiên, cho tới nay tác giả nhận thấy chưa có một công trình nghiên cứu nào về đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh”. Khoảng trống này đặt ra sự cần thiết phải có một nghiên cứu không chỉ giúp quản lý nhân lực tại Công ty có giải pháp quản lý nhân lực tốt nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong bối cảnh hiện nay. 1.2. Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản 1.2.1.1. Nhân lực - Khái niệm nhân lực: Nhân lực là nguồn lực quan trọng và có tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào thì yếu tố nhân lực vẫn là yếu tố cơ bản và quyết định nhất (Trần Xuân Cầu 2012). Bên cạnh đó theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2009) cho rằng Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất có tính quyết định đến sự thành bại, uy tín, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức (Pfeffer, J. 2010). Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), Nhân lực của một quốc gia được hiểu là toàn bộ con người trong độ có khả năng tham gia lao động. Nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho tổ chức và xã hội, là nguồn lực con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong môi trường cụ thể. Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là khả năng lao động của xã hội bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia hoạt động lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội." 7
1.2.1.2. Quản lý nhân lực (1) Khái niệm Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất (Phạm Quang Lê (2007). “Quản lý là một quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác” và “Các nhà quản lý có trách nhiệm duy trì các hoạt động làm cho các cá nhân có thể đóng góp tốt nhất vào các mục tiêu của nhóm” (Phạm Quang Lê, 2007). Theo Phan Huy Đường và Phan Anh (2017). Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trường. Trong đó, chủ thể quản lý là những tác nhân hoặc bộ phận có quyền lực và sử dụng quyền lực tác động đến đối tượng quản lý là những cá nhân, nguồn lực chịu sự chi phối của chủ thể quản lý; môi trường của hệ thống quản lý là những yếu tố bên ngoài tác động đến hệ thống quản lý Chu Hoàng Lâm (2023), QLNL là hoạch định, thu hút, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo - phát triển và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đặt ra. Từ các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm: QLNL là quá trình lập kế hoạch để dụng, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch bổ nhiệm và bố trí nhân lực một cách hợp lý nhằm nâng cao chất lượng và số lượng nhân lực đạt được mục tiêu của đơn vị đặt ra. 1.2.2. Vai trò, mục tiêu của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Vai trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Một là, người lao động đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hai là, giúp DN hiện tốt các nội dung về hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy hết năng lực bản thân, tăng năng suất và hiệu quả công việc, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kế hoạch đặt ra. Ba là, quản lý nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, kết quả thông qua người lao động. Bên cạnh việc thực tốt các nội dung như: lập kế hoạch, xây dựng cơ cấu tổ chức, có cơ chế kiểm tra… 1.2.2.2. Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Mục tiêu xã hội - Mục tiêu của doanh nghiệp: - Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: - Mục tiêu cá nhân: 8
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xác định kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai”. Lập kế hoạch là quá trình dự báo, nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành động cho tương lai đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp thực hiện các công việc, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Hà Văn Hội, 2017). Lập kế hoạch nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực, góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình thực hiện. Lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho tổ chức những vấn đề như: Nâng cao chất lượng nhân lực nhằm mục đích gì, hoạt động này hướng tới nhóm đối tượng nào, nguồn lực có phù hợp với chiến lược phát triển của Doanh nghiệp. 1.2.3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch (1) Tuyển dụng nhân lực: Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực giảng viên. Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Nếu thu hút, tìm kiếm tốt sẽ có điều kiện tuyển chọn nhân lực nhân viên có chất lượng cao, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm được nhân tài nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, còn nếu thu hút, tìm kiếm không đạt hiệu quả sẽ khiến quá trình tuyển dụng gặp nhiều khó khăn. (2) Phân bổ, sử dụng nhân lực Việc bố trí, sử dụng không đúng người, đúng việc sẽ dẫn đến hậu quả xấu, ảnh hưởng rất tiêu cực đến chất lượng nhân lực Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu các đơn vị, tổ chức tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì sẽ không phát huy được hết năng lực của người lao động đồng thời hiệu quả tổng thể của đơn vị cũng sẽ không đạt được (Lê Quang Thịnh, 2015). (3) Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực Mục tiêu chính của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và nhận thức của người lao động, giúp họ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghiệp vụ của mình, thích ứng được với sự thay đổi nhu cầu công việc, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhân lực hiện tại để hoàn thành tốt các công việc, nhiệm vụ được giao. (4) Đánh giá nhân lực Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc gồm: - Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn khi họ nhận thức rõ ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của mình. 9
- Giúp cho người quản lý có thể ra được các quyết định nhân sự đúng đắn hơn. - Giúp cho các tổ chức hoàn thiện hoạt động quản lý của cơ quan mình. (5) Lương và chế độ đãi ngộ nhân lực Thứ nhất, đãi ngộ về vật chất Thứ hai, đãi ngộ về tinh thần. 1.2.3.3. Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực Kiểm tra và giám sát quản lý nhân lực là một nội dung vô cùng quan trọng không thể thiếu trong quản lý nhân lực. Hoạt động này giúp đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động quản lý nhân lực. Từ đó, tổ chức có thể đánh giá chính xác kết quả thực hiện và điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi các nội dung quản lý để phù hợp với tình hình thực tế, từ đó đảm bảo thực hiện công tác quản lý nhân lực một cách hiệu quả. 1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực của doanh nghiệp * Tiêu chí đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực: thể hiện ở mức độ sai lệch giữa kế hoạch và kết quả thực hiện (số lượng nhân lực tuyển dụng mới, số lượng thôi việc, nghỉ việc), chênh lệch giữa dự báo nhu cầu nhân lực so với số lượng nhân lực thực tế tuyển dụng. * Tiêu chí đánh giá năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực: + Tuyển dụng nhân lực: Được thể hiện chi phí, thời gian tuyển dụng so với số lượng nhân lực được tuyển dụng, chất lượng nhân lực đã tuyển dụng kể cả trình độ và kinh nghiệm, sức khỏe, ý thức đạo đức. Thời gian, chi phí cho việc tìm kiếm và thu hút các ứng viên so với số lượng ứng viên ứng tuyển, chất lượng ứng viên ứng tuyển, thời gian hòa nhập của nhân lực mới được tuyển dụng. + Đánh gá công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Để nhân lực có thể bắt kịp với mọi sự thay đổi như: đào tào nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức kỹ năng thực hiện tốt công việc được đơn vị giao đồng thời bắt nhịp được với mọi sự thay đổi của thị trường cũng như thay đổi của công nghệ. Số lớp đào tạo, nội dung đào tạo, chi phí đào tạo. + Bố trí nhân lực: Số lượng nhân lực được thể hiện qua các đơn vị trong đơn vị, sử dụng và duy trì nhân lực như thế nào, sắp xếp nhân lực theo đúng người, đúng việc không? + Đánh giá công việc: Đánh giá nhân lực trên cơ sở xác định được mục tiêu, chu kỳ đánh giá, lựa chọn tiêu chí và phương pháp khoa học, khách quan lựa chọn đúng người đánh giá là hết sức quan trọng vì liên quan đến quyền lợi và dễ phát sinh mâu thuẫn. Đánh giá các mức: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; Hoàn thành tốt nhiệm vụ; Hoàn thành nhiệm vụ; Không hoàn thành nhiệm vụ. + Lương, chế độ đãi ngộ: Chi phí nhân lực gồm các khoản: lương cơ bản, lương làm thêm giờ, phụ cấp, chi cho đào tạo, chi phúc lợi bắt buộc và không bắt buộc, chi khen thưởng... Nhà quản lý của đơn vị cần biết tổng chi phí nhân lực để xác định: * Tiêu chí đánh giá của công tác kiểm tra, giám sát đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch 10
- Công tác lập kế hoạch nhân lực đã bám sát nhu cầu của các đơn vị chưa? - Công tác tuyển dụng đã đảm bảo yêu cầu của đơn vị chưa? Công tác bố trí, sử dụng nhân lực có phù hợp với yêu cầu vị trí công việc và năng lực chuyên môn của nhân lực? - Thực hiện hợp đồng lao động, chính sách đãi ngộ đối với NLĐ... - Thực hiện kế hoạch và chi phí đào tạo, chất lượng công tác đào tạo bồi dưỡng, chương trình bồi dưỡng… 1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp 1.2.5.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của đất nước - Xu hướng toàn cầu hóa và sự hội nhập nền kinh tế quốc tế - Bối cảnh kinh tế - Dân số, lực lượng lao động - Luật pháp Nhà nước - Văn hóa - xã hội - Khoa học kỹ thuật - công nghệ - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh 1.2.5.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp - Mục tiêu của doanh nghiệp - Năng lực lãnh đạo và chất lượng của lao động trực tiếp. - Chiến lược phát triển của doanh nghiệp - Môi trường làm việc của tổ chức - Cơ cấu tổ chức - Các tổ chức chính trị - xã hội đặc biệt là Công đoàn, đoàn thanh niên 1.3. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh 1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp 1.3.1.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần Bảo Minh 1.3.1.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt 1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh Một là, coi trọng công tác hoạch định, xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển nhân lực: Ưu tiên công tác đào tạo mới, bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đây là khâu đột phá trong chiến lược phát triển nhân lực và luôn luôn phù hợp với thực tiễn hoạt động của công ty. Lãnh đạo PTI cần chỉ đạo cho bộ phận nhân sự rà soát lại toàn bộ cách bố trí các phòng chuyên môn đối với người lao động, những vị trí nào đáp ứng tốt công 11
việc theo chuyên môn đã đào tạo, những vị trí nào chưa đáp ứng tốt ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng công việc... cần điều chỉnh lại cho hợp lý. Lập KH nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động của tổ chức, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết, giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi Hai là, chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực: Lãnh đạo PTI thực hiện rà soát lao động, đánh giá chất lượng lao động hằng năm. Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng để nâng cao trình độ cho người lao động; luân chuyển lao động cho phù hợp với năng lực, phát huy tối đa sở trường của người lao động. Ba là, Cần quan tâm cải cách tiền lương và chế độ đãi ngộ: Luôn quan tâm đến quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân lực một cách khách quan, thưởng/phạt công khai minh bạch. Có chính sách, chế độ đãi ngộ đối với nhân lực làm việc lâu dài, nhất là các vị trí quan trọng, chủ chốt. Bốn là, khen thưởng và tạo môi trường cho nhân lực: Chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động: Ngoài chế độ tiền lương là khoản chi trả cho thù lao làm việc của người lao động tại PTI, PTI cần ban hành và công khai các chế độ khen thưởng cho người lao động, đa dạng các loại hình khen thưởng như thưởng đột xuất, thưởng nếu có thành tích xuất sắc trong công việc, thưởng nếu hoàn thành công việc sớm hơn kế hoạch, thưởng nếu có đóng góp, sáng tạo góp phần phát triển của PTI... Xây dựng môi trường làm việc văn minh, thân thiện, an toàn, lành mạnh và người lao động luôn được coi trọng, được tham gia vào quá trình quản lý… 12
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu Sau khi xác định vấn đề nghiên cứu là Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh thì tác giả thực hiện quy trình nghiên cứu gồm ba bước như sau: Bước 1: - Nghiên cứu lý thuyết - Thiết kế bảng hỏi về công tác Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Chí Minh Bước 2: - Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra - Tổng hợp phân tích số liệu. Kết luận về kết quả điều tra Bước 3: - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh. 2.2. Phương pháp thu thập số liệu 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu, số liệu của luận văn được thu thập từ: Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có liên quan đến đề tài để phục vụ nội dung tổng quan và cơ sở lý luận tại chương 1. 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp Tác giả đã với tư cách là nhà quản lý hỏi về mức độ hài lòng của nhân viên về kế hoạch nhân lực, tổ chức tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo bồi dưỡng, lương và chế độ đãi ngộ, kiểm tra đánh giá giám sát tại PTI HCM đã triển khai tốt hay chưa và cho ý kiến xuất để nâng cao hiệu quả QLNL trong thời gian tới (chi tiết nội dung phỏng vấn tại Phụ lục 1). Bảng 2.1. Danh sách số lượng phiếu điều tra về QLNL tại PTI HCM Đơn vị Số phiếu nhân Số phiếu nhân viên viên Ban Giám đốc 1 0 Phòng Tổng hợp 2 5 Phòng Kế toán 2 5 Phòng nghiệp vụ 2 5 Phòng giám định bồi thường 2 5 Phòng kinh doanh 2 29 Tổng 11 54 Tác giả sử dụng phiếu điều tra đo lường theo thang đo Likert (1. Rất đồng ý, 13
2. Đồng ý, 3. Bình thường, 4. Không đồng ý, 5. Rất không đồng ý, hoặc 1. Tốt, 2. Bình thường, 3. Chưa tốt). Thực hiện phương pháp khảo sát bằng cách khảo sát online cho các đối tượng, riêng đại diện Ban giám đốc điều tra qua điện thoại để trao đổi trực tiếp tìm gia khó khăn để có hướng đề xuất giải pháp. Thời gian khảo sát tháng 3-4/2024. 2.3. Các phương pháp xử lý và phân tích thông tin, số liệu 2.3.1. Phương pháp xử lý thông tin, số liệu - Số liệu thứ cấp thu thập được sẽ được phân tích, tổng hợp, chọn lọc, so sánh, tính tỷ lệ phần trăm để phục vụ cho nghiên cứu. - Số liệu sơ cấp sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel. 2.3.2. Phương pháp thống kê mô tả Các dữ liệu được tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua các bảng thống kê theo từng vấn đề nghiên cứu, theo nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhằm làm rõ thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty. 2.3.3. Phương pháp so sánh Sử dụng phương pháp này để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa ra nhận xét, đánh giá QLNL trong doanh nghiệp. Dựa vào số liệu đã thu thập được, lập bảng số liệu qua từng năm, so sánh đánh giá sự tăng, giảm qua các năm. 2.3.4. Phương pháp phân tích và tổng hợp Các dữ liệu thống kê được thu thập từ các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực, quản trị nhân lực… tác giả sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp các dữ liệu thống kê nhằm đưa ra những phân tích, đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như chưa đạt được của các công trình nghiên cứu khoa học, luận văn thạc sỹ, tiến sỹ trước đó. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 3.1. Khái quát về Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Công ty Bảo hiểm Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh, tên tiếng Anh: Post and Telecommunication Insurance Company Ho Chi Minh City; viết tắt PTI HCM. PTI HCM là 1 trong 55 chi nhánh thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện. PTI HCM thành lập 27/11/1998 (tiền thân là Chi nhánh Công ty bảo hiểm Bưu điện tại TP. HCM). Công ty thành viên lớn nhất khu vực phía Nam với doanh thu hàng năm chiếm xấp xỉ 6 – 8% doanh thu toàn Tổng Công ty. 14
3.1.2. Chức năng của Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh PTI HCM cung cấp cho khách hơn 100 sản phẩm bảo hiểm được chia thành các sản phẩm chính: Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm tai nạn con người; Bảo hiểm tài sản kỹ thuật; Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không; Bảo hiểm trách nhiệm chung; Bảo hiểm xe cơ giới; Bảo hiểm cháy nổ; Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh PTI HCM hiện nay được cơ cấu như sau: Ban giám đốc: Gồm giám đốc và 3 Phó Giám đốc Phòng Kế toán Phòng Tổng hợp Phòng Nghiệp vụ Phòng Giám định bồi thường 16 Phòng kinh doanh Cơ cấu công ty được thể hiện theo sơ đồ tổ chức như sau: Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực tại PTI HCM giai đoạn 2019 – 2023 Năm Năm Năm Năm Năm 2023 2019 2020 2021 2022 Chỉ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ tiêu lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) (người) (người) (người) (người) (người Phân theo độ tuổi Dưới 25 15 10% 26 15% 22 14% 22 15% 26 14% Từ 25- 35 62 41% 69 41% 63 40% 61 41% 71 39% Từ 35- 45 46 30% 46 27% 44 28% 40 27% 52 29% Trên 45 29 19% 29 17% 29 18% 27 18% 33 18% Tổng 152 100% 170 100% 158 100% 150 100% 182 100% Phân theo giới tính Nam 84 56% 97 57% 88 56% 86 57% 99 54% Nữ 68 45% 73 43% 70 44% 64 43% 83 46% Tổng 152 100% 170 100% 158 100% 150 100% 182 100% Phân theo trình độ Trên Đại học 11 7% 12 7% 12 8% 11 7% 13 7% Đại học 77 51% 87 51% 79 50% 76 51% 99 54% Cao đẳng 43 28% 46 27% 46 29% 42 28% 49 27% Trung 21 14% 25 15% 21 13% 21 14% 21 12% 15
cấp trở xuống Tổng 152 100% 170 100% 158 100% 150 100% 182 100% Nguồn: PTI HCM qua các năm 3.2. Phân tích thực trạng Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2019-2023 3.2.1. Thực trạng công tác lâp kế hoạch Hàng năm công ty căn cứ vào đánh giá công việc, lượng công việc thực hiện, số nhân lực đang đảm nhận, kế hoạch đã chú trọng đến số lượng tuyển dụng cũng như công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để đạt được yêu cầu của công ty. Để đưa ra được số lượng tuyển dụng, công tác lập nhân lực của PTI HCM được xây dựng hàng năm để đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc. Nhu cầu nhân lực của PTI HCM đều dựa trên số lượng cán bộ và người lao động hiện có, số lượng tăng lên, số lượng về hưu để bổ sung cho từng năm. Công tác hoạch định nhân lực của PTI HCM thể hiện ở bảng dưới đây: Bảng 3.2. Tổng hợp nhu cầu nhân lực tại PTI HCM giai đoạn 2019 – 2023 ĐVT: Người T 201 202 202 202 202 Chỉ tiêu T 9 0 1 2 3 1 Số nhân lực cần có theo kế hoạch 152 170 205 185 190 2 Số nhân lực hiện có 130 151 170 150 150 Số lượng nhân lực còn thiếu (3) = (1) - 3 21 28 35 35 40 (2) Nguồn: Công ty PTI HCM qua các năm Về nhu cầu và trình độ tuyển dụng được thể hiện ở Bảng 3.3. Bảng 3.3. Kế hoạch nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại PTI HCM giai đoạn 2019-2023 Năm 2019 2020 2021 2022 2023 Chỉ tiêu Đại học 15 20 20 25 25 Cao đẳng 6 8 15 10 15 Tổng 21 28 35 35 40 Nguồn: PTI HCM qua các năm Để đánh giá công tác lập kế hoạch, tác giả khảo sát 65 người kết quả cho thấy như sau (Bảng 3.4). 16
Bảng 3.4. Kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch quản lý nhân lực tại PTI HCM Hoàn Bình Hoàn toàn đồng ý toàn thường không đồng ý Không Đồng ý đồng ý Tiêu chí Số Số TL (%) phiếu phiếu Số Số Số TL (%) TL (%) TL (%) phiếu phiếu phiếu Dự báo nhu cầu nhân sự của Công ty 0 0 12 18,46 18 27,69 18 27,69 1 phù hợp với tình hình thực tế Xây dựng kế hoạch nhân lực luôn tuân thủ 0 0 15 23,08 12 18,46 19 29,23 1 quy định và đảm bảo tính khoa học Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra của tác giả, năm 2024 17
3.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP Hồ Chí Minh 3.2.2.1. Tuyển dụng nhân lực 18
Bảng 3.5. Tổng hợp kết quả tuyển dụng tại PTI HCM giai đoạn 2019- 2023 Nă Nă Nă Nă m m m m Năm 2023 Chỉ 201 202 202 202 tiêu 9 0 1 2 TH KH THKH % KH THKH % KH % KH THKH % KH THKH KH Đại 10 10 15 15 20 20 20 0 0% 25 0 0% 25 20 học 0 0 Cao 10 10 6 6 8 8 15 0 0% 10 0 0% 15 12 đẳng 0 0 Tổn 10 10 21 21 28 28 35 0 0% 35 0 0% 40 32 g 0 0 Nguồn: Công ty PTI HCM qua các năm Để đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực tại PTI HCM giai đoạn 2019- 2023, tác giả khảo sát 65 nhân lực cho kết quả như sau (Bảng 3.6): Bảng 3.6. Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng nhân lực tại PTI HCM Hoàn Không Bình toàn Đồng đồng thườn Hoàn toàn đồng ý không ý ý g đồng ý Tiêu chí Số TL Số TL Số Số Số TL Số TL (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu phiếu phiếu (%) phiếu Quy trình tuyển dụng phỏng vấn 0 0 17 26,15 15 23,08 17 26,15 16 27,59 hợp lý 19
Công tác tuyển dụng được thực hiện nghiêm 0 0 10 15,38 19 29,23 21 32,31 15 25,86 túc, công bằng, đúng quy trình Nhân viên được tuyển dụng đáp ứng đầy đủ 4 6,15 9 13,85 19 29,23 19 29,23 14 24,14 các tiêu chuẩn, yêu cầu của PTI HCM Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra của tác giả, năm 2024 3.2.2.2. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực Về bố trí nhân lực hiện chưa đảm bảo ở một số bộ phận như năm 2023 Phòng Tổng hợp có 8 người (4%), Phòng Kế toán 7 người (4%); phòng Nghiệp vụ và phòng Giám định bồi thường chỉ giao động 10 -13% như vậy là quá ít, chưa đảm bảo cơ cấu. Nhân lực phải làm việc thêm giờ rất nhiều nhưng mức lương không cao. Bảng 3.7. Bố trí, sử dụng nhân tại PTI HCM giai đoạn 2019 – 2023 2019 2020 2021 2022 2023 Năm Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng lượng lượng lượng lượng Đơn vị NS (%) NS (%) NS (%) NS (%) NS (%) Ban giám đốc 3 2% 3 2% 3 2% 3 2% 3 2% Phòng Tổng hợp 8 5% 9 5% 8 5% 8 5% 8 4% Phòng Kế toán 7 5% 8 5% 9 6% 7 32% 7 4% Phòng nghiệp vụ 16 11% 21 12% 17 11% 17 11% 19 10% Phòng giám định bồi thường 19 19% 23 14% 21 13% 18 12% 24 13% Phòng 99 66% 106 62% 100 63% 97 65% 121 66% kinh 20