Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ khí 17

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn đề xuất những biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ khí 17, để công ty xây dựng được mô hình quản lý nhân lực hiện đại, đủ khả năng gánh vác trọng trách của mình góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị chiến lược của công ty trong tình hình mới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ khí 17

I HỌ QU GI H N I TRƢỜN ỌC N T NGUYỄN THỊ THU HÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC T I CÔNG TY TNHH MỘT T ÀN V ÊN CƠ Í 17 LUẬN VĂN T C SĨ QUẢN LÝ KINH T HƢƠNG TRÌNH ỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG N i - 2020
I HỌ QU GI H N I TRƢỜN ỌC N T NGUYỄN THỊ THU HÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC T I CÔNG TY TNHH MỘT T ÀN V ÊN CƠ Í 17 Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60340410 LUẬN VĂN T C SĨ QUẢN LÝ KINH T HƢƠNG TRÌNH ỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG N ƢỜ ƢỚNG DẪN KHOA HỌC: XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊ H H CÁN B HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN N i - 2020
LỜ CAM OAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thu Hà i
LỜI CẢM ƠN Quá trình học tập, nghiên cứu Thạc sỹ Quản lý kinh tế tại Trƣờng ại học Kinh tế - ại học Quốc gia Hà Nội là khoảng thời gian vô cùng ý nghĩa, mở ra những giới hạn mới về tri thức để tôi có thể phục vụ tốt hơn công việc hiện tại và cuộc sống sau này. Luận văn là kết quả rèn luyện và tiếp thu kiến thức tại Nhà trƣờng. Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã dành thời gian và tâm sức truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho chúng tôi, cảm ơn Ban Giám hiệu trƣờng ại học Kinh tế - ại học Quốc gia Hà Nội, cùng các thầy cô công tác tại Phòng ào tạo đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành tốt khóa học và luận văn nghiên cứu này. ặc biệt, tôi xin bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc đối với GS.TS Phan Huy ƣờng, ngƣời thầy đã luôn tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ngƣời thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học. Trân trọng cảm ơn! Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thu Hà ii
MỤC LỤC LỜI M O N................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... v DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ vi DANH MỤC HÌNH ............................................................................................. vi LỜI MỞ ẦU ....................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................. 2 3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 2 4. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 2 5. Cấu trúc luận văn ........................................................................................... 3 HƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU V Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................... 4 1.1. Tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ................. 4 1.1.1. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc..................................................... 4 1.1.2. Các công trình nghiên cứu ngoài nƣớc .................................................... 6 1.1.3. ánh giá tình hình nghiên cứu quản lý nhân lực ................................... 10 1.2. ơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............................ 11 1.2.1. Các khái niệm......................................................................................... 11 1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản lý nhân lực ....................................... 12 1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho ông ty TNHH MTV ơ khí 17 ............................................................... 42 1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp...................... 42 1.3.2. Một số bài học rút ra cho ông ty TNHH MTV ơ khí 17 .................. 46 HƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN ỨU ................................................ 47 2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................... 47 2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ........................................................................ 47 2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .......................................................................... 48 2.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ........................................................................ 48 2.2.1. Phƣơng pháp thống kê mô tả ................................................................. 48 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp .......................................................... 49 iii
2.2.3. Phƣơng pháp so sánh ............................................................................. 50 HƢƠNG 3: THỰC TR NG QUẢN LÝ NHÂN LỰC T I CÔNG TY TNHH MTV Ơ KHÍ 17 ................................................................................................ 51 3.1. Giới thiệu chung về ông ty TNHH MTV ơ khí 17 .............................. 51 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 51 3.1.2. ơ cấu tổ chức, lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và tình hình hoạt động của ông ty TNHH MTV ơ khí 17 ............................................................... 53 3.1.3. Hiện trạng nhân lực của ông ty TNHH ơ khí 17 .............................. 56 3.2. Công tác quản lý nhân lực của ông ty TNHH ơ khí 17 ....................... 58 3.2.1. Lập kế hoạch quản lý nhân lực .............................................................. 58 3.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch quản lý nhân lực .................................... 61 3.2.3. Thanh tra, giám sát quản lý nhân lực ..................................................... 78 3.3. ánh giá công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17.... 79 3.3.1. Kết quả của công tác quản lý nhân lực .................................................. 79 3.3.2. Hạn chế của công tác quản lý nhân lực ................................................... 81 3.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế ................................................................. 84 HƢƠNG 4 ỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC T I ÔNG TY TNHH MTV Ơ KHÍ 17 ................. 86 4.1. Tác động của môi trƣờng bên ngoài và định hƣớng phát triển của Công ty TNHH MTV ơ khí 17 .................................................................................... 86 4.1.1.Bối cảnh mới tác động hoàn thiện quản lý nhân lực của công ty ........... 86 4.1.2. ịnh hƣớng phát triển của công ty TNHH MTV cơ khí 17 .................. 90 4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV cơ khí 17 91 4.2.1. Hoàn thiện lập kế hoạch quản lý nhân lực ............................................. 91 4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực.............................................. 95 4.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực ........................................ 97 4.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ................................ 99 4.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ............................. 100 4.2.6. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV .... 102 KẾT LUẬN ....................................................................................................... 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC iv
DANH MỤC CÁC TỪ VI T TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 CMCN Cách mạng công nghiệp 3 CN&VCQP Công nhân và viên chức quốc phòng 4 CNQP Công nghiệp quốc phòng 5 H ại học 6 VT ơn vị tiền 7 FDI ầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài 8 GT-BT Gián tiếp sản xuất - Bổ trợ Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd – 9 IKEA tên ngƣời và tên địa danh 10 L H Lao động hợp đồng 11 MTV Một thành viên 12 NXB Nhà xuất bản 13 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 14 TS Tiến sỹ 15 VN Việt Nam v
DANH MỤC BẢNG STT Bảng N i dung Trang 1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 56 2 Bảng 3.2 Số cán bộ công nhân viên theo phân loại 57 3 Bảng 3.3 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2015 - 2020 60 4 Bảng 3.4 So sánh nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng nội bộ 63 5 Bảng 3.5 Bố trí nhân lực tại công ty năm 2018 64 6 Bảng 3.6 Bố trí đội ngũ công nhân kỹ thuật theo nghề 65 7 Bảng 3.7 Tổng số lao động đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng 66 8 Bảng 3.8 ơn vị phối hợp đào tạo 67 9 Bảng 3.9 Thống kê chi phí đào tạo 67 10 Bảng 3.10 Hệ số tiền lƣơng (FK) của cán bộ chỉ huy 70 11 Bảng 3.11 Hệ số FK của trợ lý, nhân viên thuộc khối GT-BT 71 12 Bảng 3.12 Quy định phụ cấp trách nhiệm 73 13 Bảng 3.13 Quy định hệ số kiêm nhiệm công tác ảng 74 14 Bảng 3.14 Quy định phụ cấp chức vụ lãnh đạo 74 15 Bảng 3.15 Quy định hệ số kiêm nhiệm công tác quần chúng 74 16 Bảng 3.16 Mức lƣơng cho cán bộ công nhân viên trong công ty 76 DANH MỤC HÌNH STT Hình N i dung Trang 1 Sơ đồ 3.1 ơ cấu tổ chức của ông ty TNHH MTV ơ khí 17 54 vi
LỜI MỞ ẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài ến thế kỷ 21, khoa học kỹ thuật đã phát triển ở tầng nấc mới, với những bƣớc chuyển đột phá chƣa từng có, máy móc trở nên thông minh hơn và dần thay thế con ngƣời ở nhiều khâu, công đoạn của sản xuất, nhƣng suy cho cùng con ngƣời vẫn là khởi nguồn của sự sáng tạo, là chủ thể tạo ra và thúc đẩy sản xuất phát triển. on ngƣời với tri thức, kinh nghiệm, lý trí và tình cảm của mình tác động đến mọi hoạt động của chu trình sản xuất, kinh doanh theo hƣớng có lợi hoặc bất lợi. Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con ngƣời là nhân tố quyết định thành bại của tổ chức, là mục tiêu hƣớng tới của quản lý nhân lực. Công ty TNHH MTV ơ khí 17 - Tổng cục NQP là doanh nghiệp Nhà nƣớc trực thuộc Bộ Quốc phòng, hoạt động trong ngành công nghiệp then chốt, quan trọng của nền kinh tế (cung cấp máy móc thiết bị cho mọi lĩnh vực, từ sản xuất đến tiêu dùng, với khoảng 1/3 sản lƣợng cơ khí là sản phẩm trung gian đƣợc phân phối cho các ngành kinh tế khác), là một trong số ít doanh nghiệp Nhà nƣớc có khả năng vƣơn lên, tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, dẫn dắt doanh nghiệp cơ khí trong nƣớc phát triển, trong bối cảnh ngành cơ khí VN vẫn còn gặp nhiều khó khăn và để tồn tại doanh nghiệp cơ khí VN phải vƣợt qua rất nhiều rào cản ngành. Ngoải ra, trọng trách mà ảng, Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng giao cho công ty là vừa sản xuất các mặt hàng quốc phòng, vừa sản xuất các mặt hàng tiêu dùng trong nƣớc và xuất khẩu, phấn đấu trở thành doanh nghiệp có thực lực, vị thế cạnh tranh trong nƣớc và nhanh chóng hội nhập quốc tế. ể thực hiện thắng lợi các mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải nỗ lực rất lớn để chuyển mình vận hành theo cơ chế thị trƣờng, đặc biệt là khả năng thích nghi, năng động, nhạy bén của đội ngũ CBCNV công ty. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực của công ty vẫn còn mang tính hành chính, bị ảnh hƣởng bởi cơ chế quản lý của cơ quan Nhà nƣớc, chƣa chú trọng phát hiện, bồi dƣỡng nhân tài, tạo môi trƣờng làm việc truyền cảm hứng cho nhân viên phát huy tính tự chủ, 1
sáng tạo, nhiệt huyết trong công việc, đóng góp vào sự phát triển và lớn mạnh của công ty. Với mong muốn cải thiện công tác quản lý nhân lực, khơi gợi tiềm năng con ngƣời trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tác giả chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ khí 17” làm luận văn nghiên cứu. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu: ề xuất những biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17, để công ty xây dựng đƣợc mô hình quản lý nhân lực hiện đại, đủ khả năng gánh vác trọng trách của mình góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị chiến lƣợc của công ty trong tình hình mới. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản lý nhân lực, từ đó rút ra những ƣu điểm, hạn chế của công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17. - ề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV ơ khí 17 trong bối cảnh mới dƣới tác động của cuộc M N 4.0. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng quản lý nhân lực của ông ty TNHH MTV ơ khí 17 hiện nay nhƣ thế nào? - ần có giải pháp gì nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17? 4. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH MTV ơ khí 17; 2
- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018; - Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu các nội dung của quản lý nhân lực nhƣ chiến lƣợc phát triển nhân lực, triển khai các nội dung quản lý nhân lực (lập kế hoạch, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc, chính sách đãi ngộ), kiểm tra và giám sát quản lý nhân lực. 5. Cấu trúc luận văn Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 04 chƣơng: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17 Chương 4: ịnh hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17 3
C ƢƠN 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Từ lâu, quản lý nhân lực trong doanh nghiệp đã đƣợc nghiên cứu, phân tích với nhiều góc độ khác nhau, dƣới đây là những công trình nghiên cứu tiêu biểu ở trong và ngoài nƣớc thời gian gần đây phù hợp với xu thế phát triển của VN và trên thế giới. 1.1.1. Các công trình nghiên cứu trong nước Quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel (VT-Core), Luận văn thạc sỹ, Trƣờng H Kinh tế - H Quốc gia Hà Nội: Tác giả đã chỉ ra vai trò, vị trí và đặc điểm của một đơn vị sản xuất thiết bị viễn thông trực thuộc Bộ Quốc phòng; ƣu điểm của VT-Core trong thu hút nhân tài, kết nối tuyển dụng, kết nối đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, chế độ lƣơng, thƣởng; và những hạn chế nhƣ khó tuyển đƣợc ứng viên theo tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Tập đoàn Viettel, đánh giá công việc chƣa phát huy đƣợc tính sáng tạo, kích thích tinh thần làm việc, chƣa có kế hoạch cập nhật xu thế công nghệ mới cho nhân viên (Trần Nguyên Dũng, 2015). Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của tác giả khá toàn diện, tuy nhiên còn chung chung, chƣa giải quyết đƣợc những khó khăn thực tại của công ty. Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng H Kinh tế - H Quốc gia Hà Nội: Công ty Cổ phần ơ khí và Xây dựng Viglacera thuận lợi trong thu hút ngƣời lao động, bao gồm cả lao động mùa vụ, công tác đào tạo đặt ra mục tiêu, yêu cầu cụ thể, có hình thức khen thƣởng đối với ngƣời lao động có sáng kiến nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm, có thái độ làm việc nghiêm túc, tuy nhiên việc bố trí lao động chƣa hợp lý, khó khăn trong tổ chức đào tạo nhân lực, chƣa tận dụng kiến thức của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo, nâng cao tay nghề, chế độ khen thƣởng, tạo động lực mang tính bình quân, chƣa đủ để động viên ngƣời lao động phấn đấu (Nguyễn ức Trọng, 2015). Tác giả đã chỉ ra những bất cập và giải 4
pháp khắc phục cụ thể trong đào tạo, sử dụng nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động, song chƣa khái quát đầy đủ và cho thấy có sự kết nối, tác động qua lại trong thực tế giữa các nội dung quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần ơ khí và Xây dựng Viglacera. Quản trị nhân lực doanh nghiệp trong giai đoạn chuyển sang CMCN 4.0: Thực trạng và giải pháp, Công trình nghiên cứu khoa học, Khoa Quản trị nhân lực, Trƣờng H Thƣơng mại: Tác giả đã khái quát thực trạng quản trị nhân lực hiện nay của VN so với yêu cầu của CMCN 4.0. ó là đội ngũ quản lý nhân lực chƣa đƣợc đào tạo bài bản (chiếm 97% tổng số doanh nghiệp cả nƣớc), quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, lề thói cũ, hành chính; các hoạt động dự báo nhân lực còn thiếu vắng hoặc thiếu thông tin, phƣơng tiện dự báo tin cậy. iều này dẫn đến thiếu cơ sở, nền tảng cho hoạt động quản lý nhân lực, phân tích công việc sơ sài, bố trí sử dụng lao động bất hợp lý, không khai thác đƣợc tiềm năng, nội lực của nguồn nhân lực. Tác giả đã đề xuất một nhóm các giải pháp, đáng chú ý là tạo hệ sinh thái làm việc theo nhóm “Team of Teams” nhằm tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên và các nhóm; đổi mới tƣ duy quản trị nhân lực, thay vì “Quản” và “Trị” nhân viên sang cung cấp dịch vụ và tƣ vấn; thiết lập hạ tầng công nghệ thông tin và sử dụng phần mềm quản trị nhân lực; coi trọng cập nhật và đào tạo kỹ năng mềm; coi trọng xây dựng và duy trì đội ngũ 20% nhân lực cốt lõi; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất (Phạm ông oàn, 2017). Chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở VN, Công trình nghiên cứu khoa học, Khoa Quản lý nguồn nhân lực, Trƣờng H Lao động - Xã hội: Tác giả phân tích thực trạng kết cấu thù lao lao động trong doanh nghiệp. Xét trong tổng thù lao tài chính của ngƣời lao động, tiền lƣơng và các khoản phụ cấp có tính chất lƣơng chiếm tỷ trọng lớn (trên 82% tổng thù lao tài chính của doanh nghiệp). Ở các công ty có tiềm lực tài chính, lƣơng công việc hay lƣơng cơ bản chiếm tỷ trọng thấp, lƣơng hiệu quả (lƣơng năng suất, lƣơng mềm, lƣơng kinh doanh) và phụ cấp thƣờng chiếm tỷ trọng cao. Sau lƣơng là tiền thƣởng bằng tiền hoặc cổ phiếu. Ngoài phúc lợi theo quy định, doanh nghiệp thƣờng có các khoản phúc lợi tự nguyện, tuy nhiên các 5
khoản chi này không nhiều. Các khoản thù lao phi tài chính khó lƣợng hóa và đánh giá, nhƣng các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định: việc tạo môi trƣờng làm việc (đầu tƣ cơ sở vật chất, xây dựng văn hóa doanh nghiệp) không xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá; tạo cơ hội phát triển không phải doanh nghiệp nào cũng tiến hành; nội dung công việc doanh nghiệp chƣa chú trọng nhiều, chƣa tạo sự thích thú, hấp dẫn trong doanh nghiệp. Tác giả khuyến nghị doanh nghiệp nên coi trọng đồng thời việc trả thù lao tài chính và phi tài chính, thù lao tài chính phải dựa trên hiệu quả công việc và giá trị sức lao động, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả ngƣời lao động đƣợc hƣởng thù lao phi tài chính, hệ thống tiền lƣơng linh hoạt và có thể kết hợp nhiều chế độ phúc lợi khác nhau tùy vào tính chất và điều kiện hoạt động của doanh nghiệp ( ỗ Thị Tƣơi, 2018). 1.1.2. Các công trình nghiên cứu ngoài nước Cách tiếp cận tổng thể về quản lý nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp 4.0 (Holistic approach for human resource management in Industry 4.0), Viện Hệ thống sản xuất và Thiết kế công nghệ Fraunhofer - ức: Theo nghiên cứu, thời kỳ công nghiệp 4.0 với sự tăng lên của số hóa toàn bộ chuỗi giá trị và sự kết nối của con ngƣời với hệ thống máy móc đƣợc trang bị trí tuệ nhân tạo thông qua trao đổi dữ liệu thời gian thực, đang tạo ra thách thức rất lớn cho các công ty cả về kinh tế, xã hội, công nghệ và chính trị - pháp luật. Chu kỳ sản phẩm rút ngắn và xu hƣớng tạo ra sản phẩm theo yêu cầu cá nhân buộc các công ty phải tham gia vào liên minh chiến lƣợc với các nhà cung cấp để duy trì sự cạnh tranh. Công nghệ tăng trƣởng theo cấp số mũ đòi hỏi công ty phải có khả năng xử lý dữ liệu lớn 1 cách hiệu quả, cùng với đó là vấn đề an ninh mạng. Sự tăng lên của công việc ảo, công việc linh hoạt và quy trình sản xuất phức tạp cần những cải cách mới cho việc học tập suốt đời. ể đối mặt với những thách thức này thành công, quản lý chiến lƣợc năng lực trở nên cần thiết. Nghiên cứu đã xây dựng mô hình năng lực cốt lõi mà các nhân viên phải đáp ứng cho công việc ở hiện tại và tƣơng lai, bao gồm 28 năng lực cần thiết đƣợc nhóm thành 4 loại (năng lực công nghệ, năng lực phƣơng pháp luận, năng lực xã hội và năng lực cá nhân). Trong đó, một số năng lực đáng chú ý nhƣ: tri thức hiện đại nhất, khả năng công nghệ, hiểu biết quá trình, sự sáng tạo, tƣ duy thầu khoán (thực hiện 6
nhiệm vụ mang tính trách nhiệm và chiến lƣợc nhƣ những nhà thầu khoán), giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột, kỹ năng phân tích, kỹ năng nghiên cứu, định hƣớng hiệu quả, kỹ năng hoạt động mạng lƣới, kỹ năng thỏa hiệp và hợp tác, kỹ năng lan truyền tri thức, sự linh hoạt, động lực học hỏi, tƣ duy bền vững, sự tuân thủ. Khoảng trống về năng lực đƣợc xác định thông qua biểu đồ ra-đa với sự tập trung của 05 biểu đồ ra-đa bên trong: 01 biểu đồ ra-đa ở trung tâm đo lƣờng các loại năng lực theo tỷ lệ % và 04 biểu đồ ra-đa tƣơng ứng với 04 loại năng lực. Bằng cách so sánh tổng giá trị trình độ năng lực đo đƣợc cho mỗi loại với tổng giá trị cao nhất có thể, giá trị % cho biết tiêu chuẩn năng lực trung bình của mỗi nhân viên đối với một loại năng lực nhƣ thế nào, từ đó đƣa ra chƣơng trình đào tạo phù hợp (Hecklau và cộng sự, 2016). Tác động gián tiếp của thực hiện nguồn nhân lực chiến lược đối với quản lý tri thức và hiệu quả hoạt động của công ty (The mediating effect of strategic human resource pratices on knowledge management and firm performance), Khoa Kinh tế thƣơng mại - H Murcia - Tây Ban Nha: Công trình nghiên cứu chỉ ra các lợi thế so sánh truyền thống không đảm bảo cho sự sống còn và tạo ra nhu cầu thích ứng nhanh chóng của tổ chức, vốn tri thức và con ngƣời mới là những tài sản quan trọng của tổ chức tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững, đáp ứng yêu cầu về giá trị và sự không thể bắt chƣớc. Tri thức đƣợc xác định là thông tin kết hợp với kinh nghiệm, bối cảnh, sự giải thích và sự phản ánh. Tri thức gồm 02 loại là tri thức rõ ràng (thông tin đã đƣợc hệ thống hóa thông qua ngôn ngữ chính thức và đƣợc chuyển hóa dƣới dạng các phần mềm, sáng chế, sơ đồ…) và tri thức ngầm (thu đƣợc thông qua kinh nghiệm và tồn tại bên trong tâm trí của con ngƣời). Rất nhiều tri thức của tổ chức là ngầm định và đƣợc coi là nguồn lợi thế so sánh quan trọng. Các bằng chứng thực nghiệm trƣớc đây đã cho thấy quản lý tri thức và thực hiện nguồn nhân lực chiến lƣợc tác động qua lại với nhau để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Nghiên cứu này đã lấp đầy khoảng trống nghiên cứu với việc phân tích vai trò trung gian của quản lý nhân lực trong mối quan hệ giữa quản lý tri thức và hiệu quả hoạt động của công ty. Chiến lƣợc quản lý tri thức, có vai trò nhƣ cơ chế điều phối, cần hoạt động thực tiễn của nguồn nhân lực chiến lƣợc công nhận tầm quan trọng của việc lựa 7
chọn mục tiêu để tạo ra hệ thống công việc hiệu quả cao. Chiến lƣợc quản lý tri thức chỉ ra nhu cầu của công ty về quản lý nhân lực. Do đó, các công ty cần phải có sự phối hợp hợp lý cấu trúc tri thức, cá nhân hóa, phổ biến và sử dụng tri thức đối với nhân viên, và bản chất của sự phối hợp này quyết định nhân tố nào của hệ thống công việc hiệu quả cao sẽ điều chỉnh tốt nhất theo yêu cầu của công ty, từ đó gián tiếp tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty. Cuối cùng, quản lý tri thức có ảnh hƣởng quan trọng đến thực tế quản lý nhân lực chiến lƣợc, nhƣng tự chúng không thể cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty, chỉ có bố trí nhân sự và đào tạo đầy đủ mới là trung gian trong mối quan hệ giữa quản lý tri thức và hiệu quả hoạt động của công ty (Sánchez và các cộng sự, 2015). Quản lý nhân lực ở các công ty sản xuất của Trung Quốc, (Human Resource Management in hinese manufacturing companies), H ông nghệ Ostrava - H.Séc và H ông nghệ Hồ Bắc - Trung Quốc: Nghiên cứu cho thấy công nghiệp sản xuất là trụ cột của nền kinh tế Trung Quốc, xếp thứ 3 thế giới về quy mô. Tuy nhiên, hầu hết các sản phẩm ở vị trí cuối của chuỗi giá trị thấp hơn với sự cạnh tranh và khả năng chống lại các rủi ro yếu. Ngƣợc lại, các công ty nƣớc ngoài có lợi thế hoàn toàn về công nghệ nguồn, nắm giữ kết quả cao hơn của chuỗi giá trị sản xuất. Ở Trung Quốc, 80% sản phẩm công nghệ cao xuất khẩu đến từ các công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. ằng sau hiện tƣợng này, có một khoảng cách rất lớn về vốn nhân lực và hiệu quả quản lý nhân lực. Nghiên cứu từ khảo sát 82 công ty ở Hồ Bắc cho thấy, 100% công ty lớn và vừa có bộ phận nhân lực độc lập trong khi 76,47% công ty nhỏ (quy mô từ 100 - 500 nhân viên) không có bộ phận nhân lực độc lập. Tỷ lệ tiêu chuẩn giữa số lƣợng nhân viên quản lý nhân lực và tổng số nhân viên dao động lớn từ 1:2,5 đến 1:458. Các nhà quản lý nhân lực đều ý thức đƣợc giá trị vốn nhân lực nhƣng đánh giá khá bình thƣờng về tình trạng quản lý nhân lực trong công ty. Mặc dù trình độ quản lý nhân lực đã đƣợc cải thiện, song vẫn có khoảng cách so với các nƣớc phát triển. Hầu hết các công ty dần dần phát triển lĩnh vực quan trọng của quản lý nhân lực là do yêu cầu từ thực tế và áp lực đến từ các đối thủ cạnh tranh. Kết quả các lĩnh vực quan trọng nhƣ nhân lực, phát triển, khen thƣởng và đánh giá hiệu quả hoạt động không trở thành một thể thống nhất vì nhiều lý do khác nhau. 8
Việc tuyển dụng nhân lực gặp khó khăn vì nhân viên có trình độ cao khó tìm, trong khi những ngƣời mới ra trƣờng không có nhiều kinh nghiệm. Nhân viên mới tuyển dụng thƣờng phải đào tạo lại và giải pháp để tiết kiệm đầu tƣ ở các công ty là lựa chọn một vài cá nhân có kinh nghiệm, giao tiếp tốt để bồi dƣỡng trở thành những ngƣời đào tạo và huấn luyện nhân viên khác, đây cũng là phƣơng pháp đƣợc thực hiện bởi nhiều công ty ở các nƣớc phát triển (Cech và các cộng sự, 2015). Văn hóa đổi mới và Quản lý nhân lực chiến lược ở khu vực công và tư trong khung khổ sở hữu của nhân viên (Innovation Culture and Strategic Human Resource Management in Public and Private Sector within The Framework of Employee ownership), H Gedik - Thổ Nhĩ Kỳ: Văn hóa đổi mới miêu tả hệ thống sinh thái mới trong các lĩnh vực kinh doanh và triết lý sản xuất. Nghiên cứu chỉ ra tác động của văn hóa đổi mới đến sự hài lòng công việc thông qua trung gian quyền sở hữu của nhân viên. Trong tổ chức, quản lý nhân lực chiến lƣợc và các công cụ có nhiệm vụ quan trọng cải thiện hiệu quả tƣơng tác xã hội và giao tiếp giữa các nhân viên. Việc quản lý giao tiếp trong tổ chức từ trên xuống dƣới và từ dƣới lên trên nhằm mục đích cải thiện sự sáng tạo của tổ chức và cá nhân. Thông qua các ứng dụng phần mềm và hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, nhân viên đƣợc thông báo về các hoạt động nhân lực một cách thỏa đáng, cảm thấy rõ ràng hơn và đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Chia sẻ thông tin và tăng cƣờng hợp tác, các nhân viên có quyền tự quyết, có cơ hội giao tiếp nhiều hơn, giảm bớt quá trình học hỏi trong tổ chức, tăng chất lƣợng công việc, cân bằng công việc và cuộc sống, giảm rào cản truyền thống, hình thành văn hóa chia sẻ, hợp tác và đổi mới. Tạo môi trƣờng làm việc tăng quyền tự chủ cho nhân viên, thúc đẩy sự sáng tạo, linh hoạt và hỗ trợ nhân viên sẽ truyền cảm hứng cho họ. Cách tiếp cận đổi mới làm tăng quyền sở hữu của nhân viên về mặt tâm lý tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc thông qua sự cam kết tự nguyện với tổ chức. Với hệ thống công việc có cam kết cao và quản lý nhân lực tốt, khi nhiệm vụ không nhƣ thƣờng lệ và phức tạp, nhân viên sẽ có động lực sáng tạo và đƣa ra ý tƣởng mới trong khi giải quyết những vấn đề khó khăn (Uslu và cộng sự, 2015). 9
1.1.3. Đánh giá tình hình nghiên cứu quản lý nhân lực Qua nghiên cứu tổng quan các công trình trong và ngoài nƣớc có liên quan đến đề tài, tác giả luận văn có một số nhận xét: ác công trình trong và ngoài nƣớc về quản lý nhân lực tiếp tục đạt đƣợc những tiến bộ mới, phát hiện ra những giá trị cốt lõi mà thông qua quản lý nhân lực thúc đẩy mạnh mẽ hiệu quả hoạt động của tổ chức. Fabian Hecklau và cộng sự đã chỉ ra sự biến đổi sâu sắc của môi trƣờng sản xuất, kinh doanh trong kỷ nguyên cách mạng công nghệ số hóa, đòi hỏi mỗi một nhân viên những năng lực, phẩm chất mới để thích ứng điều kiện, hoàn cảnh đầy thách thức, cạnh tranh với sự chi phối của tốc độ, sự phức tạp, khả năng kết nối và xử lý dữ liệu lớn. Quản lý nhân lực phải nhận ra những năng lực cần thiết, lƣợng hóa chúng và đo lƣờng mức độ đáp ứng hiện tại của nhân viên để có hƣớng đào tạo, phát triển phù hợp. Antonio Aragón Sánchez và cộng sự đề cao vai trò của quản lý tri thức, đặc biệt là tri thức ngầm định đối với hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của công ty, trong đó quản lý nhân lực đóng vai trò trung gian điều phối, xây dựng cấu trúc tri thức, cá nhân hóa tri thức, lan truyền và phổ biến tri thức. Tuna Uslu nhấn mạnh nhân tố có tính quyết định là quyền sở hữu của nhân viên thông qua đổi mới văn hóa trong công ty. Tạo môi trƣờng làm việc chia sẻ thông tin, tăng cƣờng hợp tác, nhân viên có quyền tự quyết, có cơ hội giao tiếp nhiều hơn…, để tăng quyền tự chủ cho nhân viên, thúc đẩy sự sáng tạo, linh hoạt và truyền cảm hứng cho nhân viên. Nghiên cứu của Martin Cech, Wenlong Yao và cộng sự cho thấy sự chênh lệnh giữa quản lý nhân lực tại các nƣớc phát triển và đang phát triển; thực tế phát triển và những khó khăn trong quản lý nhân lực tại các công ty của Trung Quốc. Nhƣ vậy, các nghiên cứu đã khai thác các yếu tố mà quản lý nhân lực có thể tác động để tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức trên từng khía cạnh hoặc trong một bối cảnh rất cụ thể của các nƣớc. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu nói trên chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách sâu đậm về quản lý nhân lực trong công ty theo mã số quản lý kinh tế ở các nội dung nhƣ lập kế hoạch quản lý, tổ chức triển khai kế hoạch quản lý, thanh, kiểm tra, giám sát quản lý… và đặc biệt là quản lý nhân lực cơ khí quân đội. Do vậy, tác giả một mặt là kế thừa, tiếp thu có chọn lọc các công 10
trình nghiên cứu nói trên, mặt khác vận dụng kiến thức đƣợc nhà trƣờng trang bị, kết hợp thực tiễn để tiếp tục hoàn thiện đề tài luận văn của mình. 1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Các khái niệm 1.2.1.1. Nhân lực Khái niệm “Nhân lực” không đƣợc đề cập và bàn luận nhiều nhƣ khái niệm “Nguồn nhân lực”, tuy nhiên từ nghĩa gốc ban đầu, khái niệm đã đƣợc mở rộng, phân tích và làm rõ nghĩa phù hợp hơn với trình độ sản xuất và quan hệ lao động trong thời kỳ công nghiệp hiện đại ở VN. Theo từ điển tiếng Việt - NXB Khoa học xã hội, “Nhân lực là sức ngƣời, về mặt sử dụng trong lao động sản xuất”. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực - H Kinh tế quốc dân định nghĩa: “Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con ngƣời có sức lao động”. Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - NXB H Kinh tế quốc dân, thì “Nhân lực” đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm thể lực, trí lực và tâm lực, đƣợc vận dụng trong quá trình lao động, sản xuất. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, là điều kiện đảm bảo cho con ngƣời phát triển bình thƣờng hoặc có thể đáp ứng đƣợc đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Thể lực phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế; ngoài ra, còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực là năng lực trí tuệ, biểu hiện khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, sự sáng tạo của từng con ngƣời. Trí tuệ đƣợc xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con ngƣời bởi mọi hành động của con ngƣời đều đƣợc thúc đẩy thông qua đầu óc của họ, từ quá trình tƣ duy, phân tích, tổng hợp trên nền kiến thức đƣợc đào tạo, tích lũy và trải nghiệm. Trí lực chỉ có thể phát huy đƣợc lợi thế khi cơ thể khỏe mạnh. 11
Tâm lực còn gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong, tinh thần, thái độ trong lao động nhƣ: tác phong công nghiệp (tính kỷ luật, chuyên nghiệp, khẩn trƣơng…), ý thức tự giác, sự say mê công việc, năng động, nhạy bén, khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi vị trí công việc, môi trƣờng làm việc (trong điều kiện cải tiến công nghệ, phƣơng pháp quản lý). 1.2.1.2. Quản lý nhân lực - Quản lý: Chính là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Trong đó, chủ thể quản lý là những tác nhân hoặc bộ phận có quyền lực và sử dụng quyền lực tác động đến đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức; đối tƣợng quản lý là những cá nhân, nguồn lực chịu sự chi phối của chủ thể quản lý; môi trƣờng của hệ thống quản lý là những yếu tố bên ngoài tác động đến hệ thống quản lý. - Quản lý nhân lực: Là thuật ngữ đƣợc sử dụng từ những năm 1980 trở lại đây khi yếu tố con ngƣời không còn đƣợc coi là yếu tố đầu vào độc lập với các yếu tố khác của quá trình quản lý, mà đƣợc coi là yếu tố chính, quan trọng nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất. Quản lý nhân lực có nhiều cách hiểu và trình bày theo nhiều cách tiếp cận khác nhau. Khái quát các khái niệm về quản lý nhân lực, chúng ta có thể hiểu quản lý nhân lực là phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển nhân lực, tạo mọi điều kiện thuận lợi để động viên, khai thác tối đa tiềm năng của nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu hợp lý ngày càng cao của ngƣời lao động. 1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản lý nhân lực 1.2.2.1. Xây dựng chiến lược quản lý nhân lực Chiến lƣợc quản lý nhân lực là kế hoạch dài hạn để thực hiện các chức năng của bộ phận quản lý nhân lực trong tổ chức. Chiến lƣợc quản lý nhân lực đƣợc xây dựng trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và nhằm phục vụ cho việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh dài hạn thông qua nhân lực của công ty. Chiến lƣợc nhân lực chia thành 04 nội dung chính: - Tài năng và vốn nhân lực: Tài năng đại diện cho vốn nhân lực của tổ chức 12