Quản trịKinh doanh Quốc tế1
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
Tình huống 2:
FDI của Starbucks
Cách đây 30 năm, Starbucks là mộ t cử a hàng đơ n lẻ ở thị trư ờ ng Seatle’s Pike Place
chuyên bán cà phê đã rang chấ t lư ợ ng cao. Ngày nay, Starbucks là một nhà rang cà phê và bán
lẻcà phê toàn cầu với trên 8.400 cửa hàng, trong đó hơ n 2.000 cử a hàng ởtrên 31 quốc gia khác.
Tậ p đoàn Starbucks xác định hư ớ ng đi hiệ n nay từnhữ ng năm 1980 khi giám đố c phụtrách
marketing của công ty là Howard Schultz trởvềsau chuyến du lịch đế n Ý bịquyến rũ bởi các
kinh nghiệm bán cà phê củacác nhà cà phê ngư ờ i Ý. Schultz sau này trở thành CEO, đã thuyết
phục nhữ ng ngư ờ i chủcủa công ty thửnghiệm với mô hình nhà cà phê –và kinh nghiệm của cà
phê Starbucks đư ợ c sinh ra. Chiế n lư ợ c cơ bả n là bán cà phê đã rang tuyệt hảo của riêng công ty,
cùng với các loại thức uống cà phê kiểu espresso pha chếtại chỗ, nhiều loại bánh ngọt, các sản
phẩ m đi kèm vớ i cà phê, trà, và các loại sản phẩm khác, trong một bối cả nh nhà cà phê đư ợ c
thiết kếtrang nhã. Công ty cũng đặt trọng tâm vào vấ n đề dịch vụphục vụkhách hàng cao cấp.
Công ty tạo cho nhân viên sựnhiệt tình phục vụkhách hàng thông qua việc nhữ ng nhà điề u hành
củ a Starbucks đã dành nhiều thờ i gian quan tâm đế n việ c thuê nhân viên, các chư ơ ng trình huấn
luyện và nhữ ng chính sách độ ng viên tiên tiế n như ngay cả nhân viên làm việc bán thời gian
cũng có cơ hội mua cổphần củ a công ty và đư ợ c hư ở ng chế độ chăm sóc y tế . Cách thứ c này đã
giúp Starbucks trở nên thành công đặ c biệtởHoa Kỳ, từmột công ty không có tên tuổi trởthành
một trong nhữ ng thư ơ ng hiệu nổi tiếng nhấtởHoa Kỳtrong vòng một thập niên.
Vào năm 1995, vớ i gần 700 cửa hàng dọ c theo đấ t nư ớ c Hoa KỳStarbucks bắ t đầ u khám
phá cơ hộ i làm ăn ở nư ớ c ngoài. Thị trư ờ ng mụ c tiêu đầ u tiên của nó là Nhật Bản. Mặc dù
Starbucks đã cư ỡ ng lại một chiế n lư ợ c franchising ởBắc Mỹ nơ i mà các cử a hàng của nó là do
công ty làm chủ, khở i đầ u nó cho phép thực hiện mô hình của nó ởNhật Bản. Tuy nhiên, công ty
cũng nhận ra rằng một hợ p đồ ng licencing thuần túy sẽkhông cho phép Starbucks quyề n điề u
khiển cần thiế t để bả o đả m rằ ng các nhà đư ợ c cấp phép ởNhật Bản sẽtuân thủchặt chẽmô hình
thành công của Starbucks. Vì vậ y công ty đã thiết lập một liên doanh với một nhà bán lẻ ở địa
phư ơ ng là công ty Sazaby. Mỗ i công ty nắm giữ50% cổphần của liên doanh, Starbucks Coffee
of Japan. Khở i đầ u Starbucks đầ u tư 10 triệ u đô la cho liên doanh, đây là đầ u tư trự c tiế p nư ớ c
ngoài đầ u tiên của Starbucks. Sau đó, mô hình Starbucks đư ợc cấp phép cho liên doanh, mà nó
đư ợ c giao trách nhiệm kếtục việc phát triển sựhiện diện của Starbucks tại Nhật Bản.
Quản trịKinh doanh Quốc tế2
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
Để chắc chắn là hoạ t độ ng tại Nhật Bản lặp lạ i đúng nhữ ng “trải nghiệm của cà phê
Starbucks”tại Bắc Mỹ, Starbucks chuyển một số nhân viên đế n điề u hành tại Nhật Bản. Hợp
đồ ng licensing đòi hỏi tất cảcác quản lý của các cửa hàng tại Nhật Bản và các nhân viên phải
tham dựcác lớp huấn luyện giố ng như các nhân viên ở Hoa Kỳ. Hợ p đồ ng cũng đòi hỏi các cửa
hàng trung thành triệ t để các tham số đãđư ợc thiết kế ở Hoa Kỳ. Năm 2001, công ty đư a ra mộ t
kếhoạch tùy chọn cổphiếu cho toàn bộ nhân viên ngư ờ i Nhậ t, và đó là công ty đầ u tiên ởNhật
làm như vậ y. Ngư ờ i ta có thểnghĩ là Starbucks đã lặp lại thành công của nó ởBắc Mỹ , như ng
vào nhữ ng tháng đầ u củ a năm 2005 Starbucks đã có 550 cửa hàng ởNhậ t và đang có kế hoạch
để mởrộ ng thêm bư ớ c phát triển này. Sau khi đặ t nhữ ng bư ớ c chân đế n Nhật còn ướt, Starbucks
đã lao vào mộ t chư ơ ng trình đầ u tư trự c tiếpở nư ớ c ngoài táo bạ o. Năm 1998, Starbucks mua lại
chuỗi Seatle Coffee của Anh với 60 cửa hàng bán lẻ, giá 84 triệ u đô la. Mộ t cặp vợchồ ng ngư ờ i
Anh đã bắ t đầ u chuỗi cửa hàng Seatle Coffee vớ i ý định xây dựng một chuỗi cửa hàng cà phê
giố ng như Starbucks tạ i Anh. Vào cuối nhữ ng năm 1990, Starbucks mở những cửa hàng ở Đài
Loan, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, New Zealand, Hàn Quốc, và Malaysia.
Ởchâu Á, chiế n lư ợ c chung nhất của Starbucks là cấp giấ y phép như ợ ng quyền kinh
doanh mô hình của mình và nhận phí cấ p phép ban đầ u và tiền phầ n trăm bả n quyền theo doanh
thu. Starbucks cũng bán cà phê và các sản phẩm liên quan đế n cà phê cho các nhà đư ợ c cấp phép
tạ i địa phư ơ ng và sau đó cà phê cũng như những sản phẩ m này đư ợ c bán lại cho khách hàng.
Cũng như ởNhật Bản, Starbucks buộ c các nhà đư ợ c cấp phép phải chấp hành việ c đào tạ o nhân
viên theo chư ơ ng trình và các đặ c điể m riêng có theo đúng mô hình và việ c trư ng bày củ a cửa
hàng. Tuy nhiên, Starbucks bắ t đầ u không còn thích thú với việc hợ p đồ ng như ợ ng quyền kinh
doanh và chuyển sang liên doanh với một số nhà đư ợ c cấ p phép như ợ ng quyền hoặc sởhữu hoàn
toàn cửa hàng. Chẳng hạn, ởThái Lan, bư ớ c đầ u Starbucks như ợ ng quyền kinh doanh với Coffee
Partners, một công ty Thái Lan ởtạ i địa phư ơ ng. Theo nhữ ng điề u khoản của hợ p đồ ng cấp phép
như ợ ng quyền Coffee Partners phải mởít nhất 20 cửa hàng ởThái Lan trong vòng 5 năm. Tuy
nhiên, Coffee Partners không thểvay vố n đư ợ c từ các ngân hàng Thái Lan để thực hiện việc mở
rộ ng này. Vào tháng 7 năm 2000, Starbucks mua lạ i Coffee Partners với giá chừng 12 triệ u đô la.
Mụ c đích củ a nó là kiểm soát chặt chẽ hơ n chiế n lư ợ c mởrộng hoạ t độ ng ởThái Lan. Một sự
phát triể n tư ơ ng tự như vậ y cũng diễn ra ởHàn Quốc, vớ i bư ớ c ban đầ u Starbucks như ợ ng
quyề n kinh doanh cho công ty ESCO Korea vào năm 1999. Mặ c dù chẳ ng bao lâu ESCO đã mở
cửa thành công 10 cửa hàng, Starbucks nhận thấy ESCO không có thể đạ t đư ợ c những mục tiêu
Quản trịKinh doanh Quốc tế3
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
phát triển nhanh chóng của mình, vì vậ y vào tháng 12 năm 2000 Starbucks đã chuyển hợ p đồ ng
như ợ ng quyền kinh doanh thành một liên doanh với Shinsegae, công ty mẹcủa ESCO. Liên
doanh này cho phép Starbucks thực hiện sựkiểm soát chặt chẽ hơ n toàn bộ chiế n lư ợ c phát triển
mởrộng ởHàn Quốc và giúp tài trợvốn cho hoạ t độ ng này đồ ng thời nhậ n đư ợ c những lợi ích từ
đố i tác hợ p tác điề u hành tạ i địa phư ơ ng. Đế n tháng 10 năm 2000, Starbucks đãđầ u tư 52 triệ u
đô la cho các liên doanh ở nư ớ c ngoài.
Đế n cuố i năm 2002, Starbucks có hơ n 1.200 cử a hàng ở27 quốc gia khác nhau ngoài Bắc
Mỹ, và bắ t đầ u những kếhoạch mởrộng táo bạ o hơ n vào mả nh đấ t chính của Châu Âu. Kế
hoạch của công ty yêu cầu mởcác cửa hàng ở6 quốc gia bên trong lụ c địa châu Âu, bao gồm
văn hóa thư ở ng thức cà phê của Ý và Pháp. Starbucks chọn Thụy Sĩ (Starbucks đã có 150 cửa
hàng ởAnh quố c), là điể m đế n đầ u tiên của lụ c địa châu Âu. Rút kinh nghiệm trong việc xâm
nhập vào châu Á, Starbucks đã liên doanh với một công ty Thụy Sĩ, Bon Appetit Group, một
công ty cung cấp thực phẩm lớn nhất Thụy Sĩ. Bon Appetit sẽnắm cổphần chính của liên doanh,
và Starbucks sẽcấp phép mô hình kinh doanh của nó cho công ty Thụy Sĩ này bằng một hợp
đồ ng tư ơ ng tự những hợ p đồ ng mà Starbucks đã từng thành công ởchâu Á. Cách thức mởrộng
này cũng đư ợc thực hiện với KarstadtQuelle, một trong những nhà bán lẻ hàng đầ u củ a Đứ c, để
xây dựng một liên doanh. Theo hợ p đồ ng, Starbucks nắm giữ18% cổphần của liên doanh, và
KarstadtQuelle nắm phần còn lạ i. Vào đầ u năm 2005, vớ i hơ n 2.000 cử a hàng quốc tế, Starbucks
công bốStarbucks tin rằng tiề m năng để phát triển bên ngoài Hoa Kỳvẫn còn và con sốcó thể
lên đế n 15.000.
Câu hỏi:
1. Khở i đầ u, Starbucks mởrộng ra quốc tếbằng cách cấp phép như ợ ng quyền kinh doanh cho
các nhà điề u hành nư ớ c ngoài. Chẳng bao lâu sau Starbucks không còn thích thú với chiế n lư ợ c
này. Tại sao?
2. Theo Anh/Chị, tại sao Starbucks quyế t định mởrộng hoạ t độ ng ra quốc tếchủyếu thông qua
việc liên doanh với mộ t đố i tác ở địa phư ơ ng mà nó cấ p phép như ợ ng quyề n, ngư ợ c với một
chiế n lư ợ c như ợ ng quyền thuần túy?
Quản trịKinh doanh Quốc tế4
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
3. Cái gì là ư u điểm của cách thức xâm nhậ p thông qua liên doanh đố i với Starbucks so với việc
mởcông ty con mà Starbucks sởhữu hoàn toàn? Có khi, Starbucks chọn cách mởcông ty con
mà Starbucks sởhữ u hoàn toàn để điề u khiển việc mởrộng kinh doanh ra quốc tếcủa mình (ví
dụ ở Anh và Thái Lan). Tại sao?
4. Chiế n lư ợ c nào vềFDI là giải thích tốt nhất cho chiế n lư ợ c mởrộng hoạ t độ ng ra quốc tếcủa
Starbucks?
5. Anh chị rút ra đư ợ c bài học gì từ trư ờ ng hợp của Starbucks trong kinh doanh quốc tế?
