Tiểu luận Quản trị chất lượng: Phân tích thực trạng hoạt động cải tiến chất lượng và lập kế hoạch triển khai các hoạt động cải tiến chất lượng phù hợp tại tập đoàn C.T Group

TRƯỜN G ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DO ANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT Đ ỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP

GVHD: TS. NGÔ THỊ ÁNH

NHÓM 1-LỚP QTKD ĐÊM 3-K22

TPHCM, tháng 08 năm 2013



DANH SÁCH THÀNH VIÊN

1. Lương Thế Đạt

2. Nguyễn Thị Dung

3. Phạm Hoàng Hạnh

4. Đỗ Văn Hựu

5. Lê Thị Mậu Huyền

6. Nguyễn Hữu Phú Thiện

7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc

8. Trần Quốc Việt

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT

LƯỢNG

1.1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng:

Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trị

chất lượng.

Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành

trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo

thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó”.

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức:

1. Tiếp cận từng bước, cải tiến.

2. Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới.

Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau. Bảng sau mô tả hai

cách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng.

Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới

Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng

gian dài. kỹ thuật sản xuất mới, thường là

hiện tượng tức thời

Tốn kém vốn đầu tư Ít tốn kém hơn

Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân Người lao động không có trách

viên, giảm chi phí hoạt động. nhiệm, chủ yếu là tham gia của

người quản lý.

Chậm và kéo dài Nhanh chóng

Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn.

Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng Có ít thay đổi, thường là thay đổi

ngày. mang tính đột phá, lớn

1

Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25%

CTCL là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. CTCL có

nghĩa là tác động của doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên

công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho

khách hàng.

Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tố

nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh

chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải

liên tục CTCL.

Ý nghĩa của CTCL:

 Là cơ sở giúp DN hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản

phẩm hàng hoá, dịch vụ cũng như hoạt động khác.

 Tiết kiệm chi phí do rút ngắn thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm

hỏng trong quá trình.

 Doanh nghiệp có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín

của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ sáng kiến phù hợp.

 Là cơ sở giúp doanh nghiệp có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra

những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng các y êu cầu

của khách hàng.

1.2. Các phương pháp cải tiến chất lượng:

Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợi

nhuận đều bắt nguồn từ CTCL. Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó

chỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu của

khách hàng.

CTCL gồm các loại hình sau:

1. Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến.

2. Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai

hỏng, sự cố, phế phẩm.

3. Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX.

1.2.1. Triết lý Kaizen:

“CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng

2

dần”.

Đó là triết lý, phương pháp, là công cụ được biết đến với tên gọi Kaizen của Nhật

Bản.

Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải

thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc.

Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa là

cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào

việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải

quyết tận gốc.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của mọi người,

các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng

bước trong một thời gian dài. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong

việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng SP, dịch vụ và giảm chi phí

hoạt động. Nhìn chung Kaizen sử dụng CTCL tiếp cận từng bước.

Quan điểm cơ bản của Kaizen:

 Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.

 Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lực

nào đó.

 Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn.

 Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.

Các quan điểm sai về Kaizen:

 Không còn động lực nào để tạo ra những đề xuất mới.

 Chúng ta không còn ý tưởng nào nữa.

 Chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen.

 Chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì thực hiện cả.

Các đối tượng của cải tiến Kaizen:

1. Cải tiến sản phẩm dịch vụ

2. Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm

3. CT các hoạt động, quy trình.

4. Phương pháp và cách thức làm việc.

5. M ôi trường và điều kiện làm việc.

3

6. CT năng suất và hiệu quả nguồn lực.

7. Quan hệ công việc.

8. Tạo cơ hội kinh doanh mới.

Lợi ích của K aizen:

 Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăng

năng suất.

 Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng CT; tạo tinh thần

làm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí; Xây

dựng nền văn hóa công ty.

Các bước triển khai Kaizen: (Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng

PDCA). Các bước thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ

liệu được thực hiện như sau:

1. Lựa chọn chủ đề

2. Tìm hiểu tình trạng và xác định mục tiêu

3. Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.

4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

5. Thực hiện biện pháp

6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

8. Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo.

1.2.2. Chương trình 5S:

Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và được áp

dụng rộng rãi tại các quốc gia trong đó có Việt Nam. Đây là chương trình cơ bản dựa

trên triết lý Kaizen.

Triết lý 5S: “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao

hơn”.

5S nhằm mục đích tạo ra nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn đối với mọi

người. Phong trào này đồng thời tập trung vào việc tiết kiệm không gian và thời gian

lãng phí tại nơi làm việc. Môi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựng

nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh

tranh.

4

Nội dung 5S được giải thích như sau:

 SEIRI (Sàng lọc): xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần

thiết tại nơi làm việc. Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho

những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu

hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệu

cần thiết giữ lại.

 SEITON (Sắp xếp): bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ

dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương

tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có

tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây

lãng phí thời gian.

 SEISO (Sạch sẽ): giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo

môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều

có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh

cho đầy đủ và thích hợp.

 SEIKETSU (Chăm sóc): duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên

tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần

thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấu

bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch

sẽ.

 SHITSUKE (Sẵn sàng): Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác

tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt

đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để

khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định kỳ với

những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn

vị.

Lợi ích 5S:

 Nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp hơn.

 Tăng cường phát huy sáng kiến.

 M ọi người trở nên kỷ luật hơn

5

 Chỗ làm việc thuận tiên và an toàn hơn

 Cán bộ nhân viên tự hào nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp của mình

 Góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn,

đảm bảo an toàn.

 Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp.

1.3. Một số công cụ cải tiến:

1.3.1. Công cụ thống kê SQC:

SQC là việc áp dụng các p hương pháp thống kê để thu nhập, trình bày, phân tích

dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến

quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách tính biến động của nó.

Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì

nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng SQC giúp ta:

 Tập hợp số liệu dễ dàng.

 Xác định được vấn đề

 Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân.

 Ngăn ngừa sai lỗi

 Xác định được hiệu quả cải tiến.

Các công cụ của SQC:

1. M ẫu thu thập dữ liệu.

2. Biểu đồ quan hệ.

3. So sánh theo chuẩn mực

4. Tấn công não

5. Biểu đồ nhân quả

6. Biểu đồ tiến trình

7. Biểu đồ cây

8. Biểu đồ kiểm soát

9. Biểu đồ cột

10. Biểu đồ Pareto

11. Biểu đồ tán xạ

1.3.2. Vòng tròn Deming:

6

Do Deming giới thiệu năm 1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là PD CA. Với:

 P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

 D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện

 C (Check): Kiểm tra thực hiện kế hoạch.

 A (Action): thông qua KQ thực hiện đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp

nhằm bắt đầu lại chu trình mới với những thông tin đầu vào mới.

Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và

nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản

phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.

1.3.3. Nhóm chất lượng (Quality Circle):

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người lập ra để thực hiện các hoạt

động quản lý (kể cả các vấn để khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự

nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.

Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ

trưởng sản xuất hay đốc công.

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận

các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến lĩnh vực chất lượng, chi phí, an toàn và các

vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình.

Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận

diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng.

Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty.

Cơ sở để hình thành nhóm:

 Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu

cách thức thực hiện công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công

nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.

 Tôn trọng con người và tạo không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc.

 Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp.

Các nguyên tắc của nhóm chất lượng:

 Tự mình phát triển

 Hoạt động tự nguyện

7

 Hoạt động nhóm, tập thể

 M ọi người đều tham gia

 Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng

 Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc

 Duy trì hoạt động nhóm chất lượng

 Cùng nhau phát triển

 Tính sáng tạo

 Ý thức về chất lượng

1.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve –

Control)

Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo về 6

sigma với việc áp dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý.

6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù

hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản trị chất lượng đã được thừa

nhận. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào

việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay

khuyết tật.

Chữ sigma (s) theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh

giá sự sai lệch của quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng

Sigma mà công ty đó đạt được đối với quá trình sản xuất kinh doanh của họ.

Thông thường công ty đặt mức 3 sigma hoặc 4 sigma là mức Sigma chuẩn cho

cty tương ứng với xác suất có lỗi xảy ra là 6200-67000 trên một triệu cơ hội. N ếu đạt

tới 6sigma con số này có thể lên tới 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép

đáp ứng mọi sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của

các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.

Mô hình cải tiến 6sigma giúp các cty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm

cơ sở để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 sigma có nơi

tạo ra được đột phá tới 4-6 sigma. Điểm chung nhất của các cty áp dụng mô hình

6sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp luận DMAIC và mọi hoạt động quản lý và

kinh doanh. Nội dung của DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:

B1: Define (xác định) xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được

8

thông qua dự án cải tiến. đối với các cty, cần xác định được 3 yếu tố cơ bản sau:

 Khách hàng của cty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của

khách hàng là gì?

 Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta thế nào?

 Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần

trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các

nguồn lực cần có là gì?

B2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt

động của quá trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá

được năng lực của cty hoạt động ở mức độ nào của sigma. Trong toàn dây chuyền sản

xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần

nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động

có thể tác động vào quá trình hoạt động.

B3: Analyze (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá

trình tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. các biến động đến quá trình cần được

phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các

biến động chủ yếu cần được xác định.

B4: Improve (Cải tiến) là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm

loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu. tiến

hành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác

định ở B1.

B5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá

trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi

hiệu quả hoạt động. Các bước DMAIC triển khai tại cty tập trung vào 3 hoạt động cơ

bản sau:

1. Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay

kinh doanh từ 2,3 sigma lên 4 sigma. Trước tiên chúng ta cần xác định mức độ

nào của sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Loại trừ các biến tác động vào quá

trình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ yếu tố 4M (Man – Machine – Meterian

– Method) và 1I (Information) dần dần nâng cao năng lực quá trình, giảm số

9

PDM O (Process Development & Metrics Organization), tăng hệ số Sigma.

2. Thiết kế lại quá trình:thông thường khi áp dụng cải tiến quá trình sẽ trôi chảy

đến một mức nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến nữa.

M uốn có một sự đột phá phải có sự nâng cấp hệ thống sản xuất của chính mình.

Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc

và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sản

phẩm và công nghệ tương ứng.

3. Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp

theo của nhà quản lý là phải duy trình hệ thống hoạt động ổn định theo những

điều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy

trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy

10

các quy luật biến động và phát triển của hệ thống.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT

LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP

2.1. Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group:

2.1.1. Thông tin chung về tập đoàn C.T Group:

Tập đoàn C.T Group được biết đến như biểu tượng của một cộng đồng trẻ trung,

năng động và đa dạng. Được thành lập từ năm 1992, với một bước dài giữa hai thế kỷ,

Tập đoàn C.T Group không ngừng lớn mạnh, đồng hành cùng với sự phát triển của

Đất nước trong giai đoạn "Đổi mới" và "Hội nhập" với kinh tế toàn cầu.

Từ những ngày đầu tiên thành lập, chỉ với vài người và số vốn ít ỏi, C.T Group

đã vượt qua muôn trùng khó khăn gian khổ, bằng sự quyết tâm, nhẫn nại, sự can

trường, lòng dũng cảm, C.T Group đã phát triển liên tục, không ngừng nghỉ để trở

thành một Tập đoàn với 36 Công ty Thành viên hùng mạnh.

Ngày nay, những hoạt động kinh doanh trọng điểm của C.T Group tập trung vào

các lĩnh vực "nóng" ở Việt Nam: Bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư Tài

chính, Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khai thác khoáng sản và Du

lịch sinh thái. Sự kết hợp mang tính chiến lược, đồng bộ tất cả các lĩnh vực kinh doanh

chính là chìa khoá đem lại sự thành công cho C.T Group.

2.1.2. Lịch sử thành lập:

 1992: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được thành lập bởi Ông Trần Kim

Chung, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, vật tư & bất động

sản.

 1993: Công ty TNHH Thương M ại Sài Gòn được đổi tên thành Công ty Thương

M ại Dịch Vụ C&T với C&T có nghĩa là "Challenge of the Twenty-first

Century" - "Thách thức của thế kỷ 21".

 1998: Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ các mặt hàng cao cấp độc lập khắp cả

nước.

 2000: Thành lập Công ty Cổ phần Quốc tế C&T .

 2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group - Tập đoàn đa ngành - Nhà phát triển đô

thị toàn diện.

 2007: Đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh thông qua việc

hình thành Ngành công nghiệp Phong Cách sống kết hợp các nhu cầu của xã 11

hội: nhà ở, mua sắm, vui chơi, ẩm thực, giải trí, y tế, giáo dục. Tập đoàn C.T

Group không chỉ được Nhật Báo Wall Street Journal của Hoa Kỳ nhìn nhận là

"Móng vuốt của con rồng Việt Nam", chúng tôi còn nhận được nhiều giải

thưởng của Chính phủ và Báo giới.

 2008-2009: Duy trì sự tăng trưởng cao và trở thành Tập đoàn đi đầu ở lĩnh vực

Công nghiệp không khói, nằm trong nhóm vị trí dẫn đầu trong ngành Bất động

sản.

 2010-2011: Tiếp tục phát triển mạnh mẽ toàn diện ở 6 ngành kinh doanh chính

và phát triển ra hải ngoại.

Trụ sở chính của Tập đoàn: tòa nhà C.T Plaza 60A Trường Sơn, Quận Tân Bình,

TP Hồ Chí Minh.

Tên Tập đoàn bằng tiếng Anh: C.T Group Joint Stock Company.

Tên viết tắt: C.T G roup.

Cán bộ công nhân viên: 2.000 người.

2.1.3. Sứ mạng Tập đoàn:

 Là một Tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn

diện, C.T Group mang trong mình một sứ mạng cao cả là đóng góp hết sức

mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn,

sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội.

C.T Group còn mang một sứ mạng hạnh phúc khác là phát triển con người, là 

cán bộ nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Tập đoàn. Hiểu và làm

chủ được bản thân, làm chủ được cuộc sống, hạnh phúc mọi mặt. Qua đó,

hướng xã hội xung quanh về cái Thiện, về những điều tốt đẹp...

 Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản,

tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn phát

triển vì cộng đồng.

2.1.4. Lý tưởng chung:

 Phát triển hệ thống quản lý giàu tính sáng tạo nhằm khai thác hiệu quả nhất

nguồn lực con người và các nguồn tài nguyên khác, xây dựng được môi trường

sống tốt đẹp cho con người thuộc mọi tầng lớp xã hội, nâng cao mức sống và

12

đem lại hạnh phúc lớn lao cho mọi thành viên và đóng góp nhiều cho cộng

đồng.

 Cổ vũ tinh thần đoàn kết, nhân ái nhằm tạo dựng một xã hội thu nhỏ - M ái nhà

Tập đoàn C.T Group - với sự thịnh vượng, công bằng, thuận hòa, chăm sóc đời

sống vật chất, tinh thần cho các thành viên hiện tại và các thế hệ tương lai của

Tập đoàn C.T Group với hệ thống chính sách phúc lợi tốt đẹp nhất. Phát triển

chuẩn mực: Lễ - Nghĩa - Nhân - Trí - Tín trong Tập đoàn và ra xã hội bên

ngoài.

 Không ngừng sáng tạo các giá trị kinh doanh tăng thêm cho tất cả các hoạt động

kinh doanh của mình cũng như của các đối tác.

2.1.5. Sản phẩm và thị trường của Tập đoàn C.T Group:

Tập đoàn C.T Group hoạt động và phát triển mạnh mẽ trong và ngoài nước với

những lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính là những ngành “nóng” nhất tại thị trường

Việt Nam như: Kinh doanh bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư tài chính,

Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khoáng sản và Du lịch sinh thái. Sự

phát triển của chúng tôi sẽ luôn đồng hành với sự phát triển kinh tế xã hội của đất

nước. Đồng thời, chúng tôi không những chia sẻ kinh nghiệm tích lũy được cho những

13

thành viên trong công ty mà còn cho những đối tác và xã hội.

2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group:

CHỦ TỊC H TẬP ĐOÀ N

VĂN PHÒNG CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN

điều hành hoạt động nghiệp vụ chức năng

BAN CHỨC NĂNG đồng thời ủy nhiệm

BAN KẾ TOÁN

BAN TÀI CHÍNH

BAN ĐỐI NGOẠI TRUYỀN THÔNG

BAN NHÂN LỰC CỘNG ĐỒNG

BAN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

BAN PHÁT TRIỂN KINH DOANH

BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CÁC NGÀNH trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh

Retail &

Hospitality Service

Real Estate & Construction

Corp. Finance & PlantationMining

CÁC ĐƠN VỊ THÀN H VIÊN TẬP ĐOÀ N C.T GRO U P

Ghi chú: Ban QLTN C.T Plaza 60A Trường sơn là đ/v kinh doanh thuộc 01 Công ty quản lý tài sản (Assest Management Co. JSC)

14

2.1.7. Chính sách chất lượng:

Căn cứ vào sứ mạng, mục tiêu quản lý và các nguyên tắc quản lý chất lượng, Chủ

tịch Tập đoàn C.T Group ban hành chính sách chất lượng như sau:

1. Đối với khách hàng, Tập đoàn luôn phấn đấu thỏa mãn cao nhất các y êu cầu

của khách hàng thông qua việc cung cấp các loại dịch vụ sản phẩm đạt chất

lượng, với dịch vụ tốt nhất và phù hợp với các yêu cầu pháp luật.

2. Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên, Tập đoàn luôn chú trọng vào đào

tạo và nâng cao trình độ để đáp ứng các quá trình sản xuất kinh doanh.

Đồng thời tạo môi trường làm việc tốt để tất cả nhân viên phát huy sáng

kiến và năng lực.

3. Đối với hệ thống quản lý, Tập đoàn liên tục cải tiến đảm bảo hệ thống hoạt

động có hiệu quả, phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

4. Đối với trách nhiệm xã hội, Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu

tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô

hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn vì phát triển cộng đồng. Nhằm đóng góp

hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng

tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới

cho xã hội.

5. Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cam kết: chính

sách chất lượng này được thấu hiểu, duy trì và thực hiện ở mọi cấp.

2.2. Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group:

2.2.1. Mục đích:

Nhằm xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng

đảm bảo tính nhất quán, nâng cao hiệu lực của các hoạt động sản xuất kinh doanh

nhằm ổn định chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng.

15

2.2.2. Phạm vi áp dụng:

Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn C.T Group trong các lĩnh

vực: Kinh doanh bất động sản, bán lẻ cao cấp, xây dựng, đầu tư tài chính, ẩm thực –

giải trí về y tế - giáo dục, đồn điền - khoáng sản và du lịch sinh thái.

2.2.3. Các ngoại lệ

Mục Loại trừ Lý do

7.3 Thiết kế và phát triển

Tập đoàn sản xuất theo yêu cầu khách hàng và chủng loại sản phẩm truyền thống đã được khách hàng chấp nhận.

2.2.4. Nội dung:

1. Các yêu cầu chung:

Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống tài liệu (Sổ tay

chất lượng, các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc, tài liệu hỗ trợ và các hồ sơ

liên quan) các quá trình và nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng.

Ban lãnh đạo, Đại diện Lãnh đạo các Trưởng Ban, phòng và bộ phận xác định

các quá trình cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh, sao cho nhất quán với yêu

cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đáp ứng chính sách chất lượng và thỏa mãn yêu

cầu khách hàng thông qua:

- Xây dựng các qui trình, qui định các trình tự và mô tả các mối quan hệ tương

tác giữa các quá trình.

- Cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực với các thông tin cần thiết nhằm

thực hiện có hiệu quả các quá trình đã được xác định bao gồm cả hoạt động

đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này.

- Quyết định các hành động cần thiết, dựa vào kết quả phân tích, nhằm đạt

được các kết quả mong muốn kể cả cải tiến liên tục các quá trình này.

- Tất cả các phòng và bộ phận liên quan chịu trách nhiệm thực hiện, duy trì và

cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng dưới sự kiểm soát và giám sát

của Đại diện lãnh đạo, cùng với sự cam kết và hỗ trợ toàn diện của Ban lãnh

16

đạo.

- Sự tương tác giữa các quá trình trong hoạt động của Tập đoàn CT Group

được mô tả qua Sơ đồ tương tác giữa các quá trình theo Phụ lục 1 đính kèm

Sổ tay kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng.

2. Hệ thống tài liệu:

Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng trong Tập đoàn bao

gồm:

- Chính sách chất lượng, Mục tiêu chất lượng.

- Sổ tay chất lượng: Chức năng là nhằm giới thiệu cơ cấu tổ chức quản lý, tóm

tắt phạm vi thực hiện của Tập đoàn theo những nguyên tắc của hệ thống chất

lượng theo ISO 9001:2008 và mối quan hệ giữa các quá trình có liên quan.

- Các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc dạng văn bản dùng để mô tả

tiến trình thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh liên quan đến các

hạng mục theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

- Tài liệu hỗ trợ:

 Các tài liệu bên ngoài, hướng dẫn công việc, các qui trình, tiêu chuẩn.

 Số lượng và mức độ tài liệu được thiết lập tại Tập đoàn căn cứ vào

phạm vi và tính chất phức tạp của công việc, phương pháp tiến hành và các

kỹ năng kinh nghiệm được yêu cầu đối với nhân viên thực hiện các hoạt

động liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng.

- Hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng.

3. Kiểm soát tài liệu:

Các tài liệu của hệ thống chất lượng được nhận biết qua tên tài liệu hoặc số hiệu

cùng với ngày hiệu lực, số soát xét, và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệt

trước khi ban hành.

Khi có tài liệu mới, Bộ phận kiểm soát tài liệu chịu trách nhiệm cập nhật tài liệu

lên trang web nội bộ, gửi email để phổ biến đến các bộ phận sử dụng. Tài liệu gốc

được lưu giữ tại nơi thích hợp để nhân viên có liên quan dễ dàng tra cứu.

Việc thay thế hoặc sửa đổi tài liệu sẽ được ghi nhận và do người có thẩm quyền

xem xét và ký duyệt.

Các tài liệu bên ngoài, trước khi đưa vào sử dụng phải được sự chấp thuận của

17

người có thẩm quyền, được nhận biết, phân phối và kiểm soát thông qua web nội bộ.

Bộ phận kiểm soát tài liệu phải loại bỏ ngay các tài liệu không còn hiệu lực khi

tiến hành phân phối các tài liệu mới.

Công văn đến Tập đoàn được kiểm soát thời gian nhận, truyền đạt đến đơn vị liên

quan, theo dõi quá trình xử lý, lưu công văn. Công văn đi được kiểm soát từ khâu nội

dung cho đến hình thức biên soạn, đóng dấu gởi đi.

Các văn bản thông báo, quyết định công văn nội bộ của Tập đoàn được lưu ở Bộ

phận hành chính, dán ở bản tin và chuyển đến các phòng ban và chi nhánh có liên

quan.

Tham khảo: Qui trình kiểm soát tài liệu; Qui trình kiểm soát công văn; Quy

định quản lý & đóng dấu văn bản Tập đoàn; Quy định thể thức trình bày văn bản.

4. Kiểm soát hồ sơ chất lượng:

Các trưởng phòng ban, đơn vị có trách nhiệm xác định toàn bộ hồ sơ chất lượng

trong Danh mục hồ sơ chất lượng, phân từng loại cụ thể, nêu rõ phương pháp lưu giữ,

thời gian lưu giữ, nơi lưu giữ và cách thức hủy bỏ hồ sơ.

Mỗi phòng ban, đơn vị phải phân công nhân viên chịu trách nhiệm lưu giữ hồ sơ

theo từng chức năng công việc tương ứng. Các nhân viên sẽ được hướng dẫn cách thức

quản lý hồ sơ sao cho có thể truy cập dễ dàng, nhanh chóng, tránh mất mát và hư

hỏng. Các tủ đựng hồ sơ trong văn phòng làm việc phải được bố trí tạo khung cảnh

làm việc khoa học, hài hòa và thường xuyên được vệ sinh sạch sẽ.

Các hồ sơ có tính bảo mật cao cần phải được ưu tiên cất giữ ở những khu vực có

khóa. Thẩm quyền truy cập hồ sơ phải được xác định rõ ràng.

Hồ sơ phải được ghi chép rõ ràng và thời gian lưu giữ được qui định phải phù

hợp với yêu cầu luật định liên quan, yêu cầu của khách hàng và điều kiện thực tế của

Tập đoàn. Việc này do các Trưởng phòng ban quyết định và thông qua kiểm soát của

Đại diện Lãnh đạo. Nhân viên thường xuyên kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ trước khi

lưu giữ.

Hồ sơ liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát theo Thủ tục

kiểm soát hồ sơ chất lượng.

2.2.5. Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2008:

Theo yêu cầu 8.5 của tiêu chuẩn ISO 9001-2008 : “Tổ chức phải cải tiến liên tục

18

hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất

lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục,

phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo”.

Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng được xây dựng và văn bản hóa,

thông báo tới tất cả cán bộ nhân viên Tập đoàn, thông qua các khóa đào tạo về ISO

hay trên trang thông tin nội bộ của Tập đoàn. Đề từ đó từng thành viên trong tập đoàn

nắm được nội dung của chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, góp phần vào

việc nâng cao chất lượng sản phầm đầu ra và cũng nâng cao nhận thức về quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008.

Kết quả đánh giá nối bộ và kế hoạch khắc phục được triển khai định kỳ theo

đúng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO. Kết quả được công ty QAS Indochina đánh giá,

bản đánh giá được gửi đến ban lãnh đạo và ban kiểm soát nội bộ của tập đoàn, trong

đó có đính kẻm kế hoạch khắc phục, giúp các ban và bộ phận thấy điểm chưa hợp lý

cà có hướng khắc phục phù hợp, góp phần vào cải tiến hệ thống quản lý chất lượng

phù hợp với điều kiện thực tế tại Tập đoàn, góp phần vào nâng cao hiệu quả của hệ

thống quản lý chất lượng được áp dụng.

Đính kèm phục lục : Báo cáo kết quả đánh giá nội bộ lần 2 và kế hoạch khắc

phục.

2.3. Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S:

Nhằm xây dựng hình ảnh Tập đoàn chuyên nghiệp và tạo môi trường làm việc

thuận lợi, thoải mái, nâng cao năng suất làm việc, đảm bảo an toàn và vệ sinh lao

động, Tập đoàn đã triển khai hoạt động cải tiến chất lượng đó là thực hiện 5S tại tất cả

các phòng ban của Tập đoàn.

2.3.1. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S:

 Để việc thực hiện 5S đạt được đúng mục tiêu để ra, Tập đoàn đã ban hành

“Quy Định Thực hiện 5S” với sự nhất trí và quyết tâm cao từ ban lãnh đạo

tập đoàn, đứng đầu là Chủ tịch Tập đoàn Trần Kim Chung trong việc thực

hiện cải tiến chất lượng tại Tập đoàn. Với việc ban hành Quy định thực hiện

5S, Tập đoàn đã đưa ra được các quy tắc, quy chuẩn để tất cả phòng ban

cùng thực hiện trên một chuẩn mực chung, từ đó có những đánh giá đúng

19

đắn và kiểm soát kịp thời trong hoạt động của các phòng ban nhằm cải tiến

chất lượng hơn nữa, tiến tới nâng cao chất lượng phục vụ, góp phần vào việc

thực hiện mục tiêu ở Tập đoàn.

 Trong Quy định thực hiện 5S, giải thích rất rõ và cụ thể nội dụng của hoạt

động 5S, đề từ đó toàn thể cán bộ công nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao có

thể hiểu, nắm được và thực hiện một cách chính xác nội dung này. Việc đưa

trách nhiệm ban CNTT trong việc đăng kết quả đánh giá 5S, để tất cả nhân

viên trong tập đoàn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thực hiện 5S và có

thể tự đánh giá và rút kinh nghiệm cho phòng ban và vị trí làm của mình.

 Trong Quy định thực hiện 5S cũng quy định rất rõ về việc báo cáo kết quả

đánh giá 5S, các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí và thiết bị làm việc trong

Tập đoàn, hay các biểu mẫu chung để toàn thể nhân viên thuận tiện trong

việc thực hiện nôi dung 5S. Đặc biệt, trong Quy định 5S đưa ra cách thức để

tính điểm cho từng vị trí, từng cấp lãnh đạo, và từng phòng ban từ đó có

những khen thưởng phạt cho các vị trí và bộ phận tương ứng, tạo động lực

để duy trì và thực hiện 5S trong toàn Tập đoàn.

Quy định thực hiện 5S được trích trong phụ lục 1.

2.3.2. Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S

Để toàn bộ nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện 5S, và

thực hiện một cách chính xác và đúng Quy định, Tập đoàn tiến hành đào tạo tới toàn

thể nhân viên. Các khóa đào tạo được tổ chức với sự giảng dạy của các chuyên gia về

quản lý chất lượng đặc biệt là thực hiện cải tiến chất lượng theo 5S.

Chương trình giảng dạy được đính kèm trong phụ lục 2.

2.3.3. Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn:

Phạm vi đánh giá: Tất cả các phòng ban, đơn vị, CBNV thuộc tập đoàn.

Phương pháp đánh giá: Hàng tuần, Nhóm 5S sẽ tiến hành đánh giá đột xuất các

khu vực làm việc, các vị trí làm việc của từng CBNV. Số lần đánh giá 5S trong tuần tại

các khu vực, vị trí làm việc của các cá nhân phụ thuộc vào kết quả đánh giá 5S các lần

trước đó. Nếu lần đánh giá 5S trước đó không đạt, Nhóm 5S có thể tiến hành đánh giá

lần 02 và điểm đánh giá sẽ được tính trung bình cộng trên số lần đánh giá trong tuần

20

đó. Thời gian đánh giá đợt 02 (nếu có) là sau 48 tiếng từ đợt đánh giá lần 01.

Các tiêu chí đánh giá: Theo quy định về 5S đã ban hành trong phụ lục 1.

Thời biểu, thời lượng đánh giá: Việc đánh giá 5S được thực hiện trong giờ làm

việc hoặc sau giờ làm việc và không ảnh hưởng đến quá trình làm việc của CBNV.

Khoảng thời gian đánh giá 5S từ 09h00 đến 18h00. Việc đánh giá 5S có thể có mặt

hoặc không có mặt cá nhân tại vị trí đó.

Thành phần đoàn đánh giá: Chuyên viên nhóm 5S thuộc ban kiểm soát nội bộ.

Cách chấm điểm và đánh giá xếp loai:

- Điểm đánh giá 5S tại một vị trí, khu vực làm việc được tính bằng tỷ lệ

Điểm đánh giá 5S khu vực vị tr í =

x 100%

Tổng điểm đánh giá Tổng số hạng mục được đánh giá

phần trăm (%) theo công thức sau:

- Điểm đánh giá 5S của một nhân viên bao gồm điểm đánh giá tại vị trí làm việc

của nhân viên đó cộng với điểm đánh giá khu vực chung do nhân viên đó phụ

Điểm đánh giá 5S nhân viên =

Điểm đán h giá vị tr í làm việc + Điểm đánh giá khu vực chung Tổng số vị trí/khu vực được đánh giá

trách (nếu có) chia tổng số vị trí/khu vực được đánh giá.

- Điểm đánh giá 5S của Trưởng Đơn vị/Phòng/Ban bao gồm điểm đánh giá

tại vị trí làm việc của Trưởng Đơn vị/Phòng/Ban đó cộng với điểm đánh

giá của tất cả nhân viên trong Đơn vị/Phòng/Ban đó chia cho tổng số

Đi ểm đánh giá 5S Trưởng Đ/ℎò/ =

Đi ểm đánh giá vị trí làm việc + Điểm đánh giá nhân viên Tổng số cá nhân được đánh giá

người được đánh giá:

Điểm đánh giá 5S không bao gồm số lẻ. Trường hợp có số lẻ thì sẽ được làm tròn

như sau:

 Số lẻ ≥ 0.5 thì được làm tròn lên 1

21

 Số lẻ < 0.5 thì được làm tròn xuống 0

Ví dụ: 89.50% 90%

89.4%  89%

- Một vị trí/khu vực/cá nhân đạt yêu cầu khi điểm đánh giá 5S ≥ 70%

- Điểm khen thưởng/phạt theo tuần đối với một CB/NV như sau:

Điểm đánh giá (%)

Xếp loại

Kết quả

Điểm khen thưởng/phạt

Tốt

+ +

Cộng 0.5 điểm rankings

90 – 100

Khá

+

Cộng 0.25 điểm rankings

80 – 89

TB

Không cộng/trừ điểm

Không cộng/trừ điểm

70 – 79

Yếu

-

Trừ 0.25 điểm rankings

60 – 69

Kém

- -

Trừ 0.5 điểm rankings

50 – 59

Rất kém

- - -

Trừ 0.75 điểm rankings

< 50

- Điểm khen thưởng/phạt theo tháng đối với một CB/NV bằng tổng

điểm khen thưởng/phạt trong tuần.

- Điểm khen thưởng/phạt theo tháng đối với một Đơn vị/Phòng/Ban được

tính bằng tổng điểm khen thưởng/phạt của các CBNV trong Đơn

vị/Phòng/Ban đó chia cho số CBNV được đánh giá.

Ghi chú: Một điểm cộng (+) hoặc trừ (-) được tính là 0.25 điểm rankings.

2.3.4. Báo cáo kiểm soát 5S:

 Theo Quy định thực hiện 5S thì báo cáo kết quả đánh giá 5S sẽ được gửi đến

cá nhân được đánh giá trong vòng 24 tiếng sau khi kết thúc việc đánh giá.

Khi nhận kết quả đánh giá, nếu không đồng ý, trong vòng 24 tiếng các cá

nhân được đánh giá phản hồi đến Nhóm 5S để xem xét và điều chỉnh.

 Kết quả đánh giá 5S sẽ được đăng lên trang thông tin nội bộ vào cuối mỗi

tuần.

 Ban CNTT có trách nhiệm quản lý việc đăng kết quả đánh giá 5S trên trang

thông tin nội bộ.

 Kết quả đánh giá 5S của từng phòng ban được lưu trên trang thông tin nội

22

bộ cho tới khi có kết quả đánh giá lần tiếp theo.

Ví dụ về kết quả đánh giá 5S của ban phát triển kinh doanh như sau:

Stt

Đơn vị/ Phòng/ Ban

Nhận xét hiện trạng

Lần đánh giá

Điểm đánh giá

Xếp loại

3

Ban PTKD

Một số điểm cần cải thiện:

- Phòng R&D

01

93%

Tốt

- Tủ chứa VPP chưa được sắp xếp gọn gàng

- Thùng Carton dưới bàn chưa được dọn dẹp.

Một số điểm cần cải thiện:

- Máy Fax và CPU bám bụi bẩn

- Dưới bàn làm việc một số cá nhân có bao bì giấy.

- Phòng HTĐT

01

85%

Khá

- Vật dụng trên kệ, tủ VPP chưa sắp xếp gọn gàng.

- Bìa xéo một số vị trí chưa có nhãn.

Một số điểm không phù hợp:

- Máy nước nóng lạnh, máy in và một số CPU bám bụi bẩn.

- Một số bìa xéo bàn làm việc cá nhân không dán nhãn.

- Phòng QLDA

01

69%

Yếu

- Hồ sơ cũ lưu có danh mục, chỉ mục nhưng không đánh số, khó truy tìm

- Một số vị trí chưa dán nhãn trên khay hồ sơ và bìa xéo..

- Kệ tủ chứa vật dụng chưa sắp xếp gọn gàng.

- Dưới bàn làm việc cá nhân có nhiều giấy tờ, hùng carton chưa dọn

23

dẹp.

- Bảng thông tin phòng treo giấy nghiêng ngã.

- Phòng KD-TT

01

90%

Tốt

- Dây điện, dây mạng buộc chưa gọn gàng.

- Tủ kệ đựng Brochure sắp xếp chưa gọn gàng.

- Tủ kệ sắp xếp chưa gọn gàng

- Phòng Marketing

01

94%

Tốt

- Bìa xéo có hồ sơ chưa sắp xếp gọn gàng.

24

M ột số hình ảnh chưa đúng 5S cần phải khắc phục tại ban phát triển kinh doanh:

Báo cáo 5S chi tiết của các p hòng ban khác trong phụ lục 3 và phụ lục 4.

2.3.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai 5S:

 Thuận lợi :

- Sự ủng hộ và chỉ đạo triển khai tích cực từ ban lãnh đạo (BOD) tập đoàn.

- Sự phối hợp tốt của trưởng các phòng /ban, đơn vị.

- Tất cả CBNV được đào tạo về 5S, hiểu rõ lợi ích của 5S nên đã tham gia nhiệt

tình và tích cực.

- Đội ngũ nhân viên trong công ty phần lớn là nhân viên trẻ năng động, có khả

năng tiếp thu những cái mới khá nhanh và hiệu quả.

- Nhóm 5S làm việc nhiệt tình, giàu kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm cao.

- Sự hỗ trợ tích cực từ ban Nhân lực cộng đồng trong việc triển khai các đánh giá

thưởng phạt theo quy định giúp duy trì phong trào thực hiện liên tục và tích cực

trong tập đoàn.

25

 Khó khăn:

- M ột số nhân viên chưa hiểu rõ về mục đích chương trình, cách thức thực hiện,

nội dung của 5S dẫn đến việc thực hiện sai, máy móc và mang tính chất đối

phó, hoặc \không cộng tác.

2.3.6. Nhận xét và kiến nghị về thực trạng triển khai hoạt động 5S tại C.T Group:

 Nhận xét:

- Kết quả thực hiện 5S ở một số phòng ban còn chưa tốt, việc sắp xếp nơi làm

việc, bố trí dụng cụ đồ dùng của các nhân viên chưa thực sự khoa học thuận

tiện, chưa phải ai cũng có ý thức giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, hồ sơ tài liệu

chưa được phân loại, sắp xếp rõ ràng.

- Phòng ISO đã kết hợp với Văn thể mỹ - Ban NLCĐ tổ chức đánh giá việc tuân

thủ các Đơn vị/ Phòng/ Ban. Qua quá trình đánh giá và kết quả đánh giá ở trên,

nhận thấy tinh thần thực hiện 5S của một số bộ phận chưa tốt, phòng ISO đã

nêu ra các điểm không phù hợp và hình ảnh kèm theo.

 Kiến nghị :

- Để phong trào 5S của các Đơn vị/ Phòng/ Ban thực hiện, duy trì tốt cần sự quan

tâm và đôn đốc của cấp quản lý tại Đơn vị/ phòng/ Ban mình.

- Tiếp tục đánh giá hàng tháng nhằm duy trì phòng trào 5S của các Đơn vị/

Phòng/ Ban.

- 5S không phải là hoạt động một lần hay định kỳ mà là hoạt động cải tiến liên

tục. Do vậy, hoạt động 5S yêu cầu có mục tiêu rõ ràng và các giai đoạn để Công

ty có thể từng bước nâng cấp được cấp độ 5S của mình.

- Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến.

2.3.7. Kết quả đạt được từ việc triển khai 5S tại C.T Group:

Từ việc tích cực triển khai 5S, tập đoàn đã đạt được một số kết quả đáng ghi

nhận như sau :

- M ôi trường làm vệc gọn gàng, ngăn nắp làm cho CBNV thấy thoải mái, dễ

chịu, tạo nên tinh thần, không khí làm việc cởi mở dẫn đến đạt được hiệu quả

cao hơn trong công việc.

- Việc sắp xếp, lưu trữ hồ sơ khoa học nên việc tìm kiếm hồ sơ lưu tốn ít thời

gian hơn. Trước khi áp dụng 5S việc tìm kiếm hồ sơ lưu của ban kế toán mất 3

26

phút và sau khi áp dụng 5S thì thời gian tìm kiếm giảm xuống chỉ con 1 phút.

- Bố trí lại các phòng ban chức năng tiết kiệm được thêm 20% diện tích mặt bằng

cho công ty. Giảm thiểu 10% chi phí sử dụng văn phòng phẩm.

- Doanh thu tăng 20%.

- Trên 85% nhân viên trong công ty hưởng ứng và cho phản hồi tốt trên phiếu

khảo sát nội bộ.

- Nâng cao hiệu quả về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ.

- Lượng sáng kiến của nhân viên khi làm việc trong môi trường sạch sẽ thoải mái

đã gia tăng đáng kể với con số 20% so với kế hoạch đề ra.

- Khách hàng cũng cho phản hồi tốt đánh giá cao tinh thần làm việc, thái độ và

27

trách nhiệm của nhân viên.

CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG

(CHƯƠNG TRÌNH) CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG THÍCH HỢP

3.1. Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group:

3.1.1 Mục tiêu:

Chương trình 5S được coi là nền tảng của triết lý Kaizen bởi nó đòi hỏi sự tham

gia của tất cả mọi người trong công ty. Mặt khác, đây là một phương pháp rất hiệu quả

để huy động nguồn lực con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất

lao động.

Khi một công ty thực hiện thành công 5S có nghĩa là công ty đó cũng thành công

trong việc nâng cao tinh thần bên trong cũng như bên ngoài. Khi công ty đã sạch sẽ,

ngăn nắp thì mọi nhân viên đều cảm thấy thoải mái khi làm việc trong một môi trường

tốt. Nâng cao tinh thần nội bộ là cơ sở để xây dựng một công ty hoạt động năng suất

cao. Ngoài ra, khi đó họ cũng sẽ thu hút được khách hàng đến tham quan. Kết quả là

công ty sẽ có thêm cơ hội để bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, tăng doanh thu

bán hàng, tăng lợi nhuận. Và môi trường làm việc tốt cũng sẽ thu hút được những nhân

viên có năng lực, nhiệt tình cùng làm việc với họ trong tương lai.

Từ việc phân tích nguyên nhân của các thiếu sót còn tồn tại là ở bước chuẩn bị,

nhóm mạnh dạn đề xuất các giải pháp sau nhằm cải thiện tình hình thực hiện 5S tại

công ty:

- Quán triệt và giải thích rõ mục tiêu của chương trình đến từng trưởng đơn vị và

nhân viên.

- Đánh giá trực tiếp kết hợp đánh giá chéo giữa các đơn vị.

- Chuẩn hóa các quy trình, quy định.

- Gắn liền kết quả đánh giá với chính sách thi đua, khen thưởng.

- Đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện.

- Gia tăng sự cam kết của lãnh đạo.

- Xây dựng văn hóa 5S trong công ty nhằm gia tăng tính tự giác của mọi người.

 Do đó, M ục tiêu giai đoạn 1 là triển khai cải tiến 5s tại CT nhằm giúp các ban

đạt được trên 85% điểm 5S.

28

3.1.2 Kế hoạch triển khai và nguồn lực :

Từ tình hình thực tế thực hiện 5S tại Công ty, được sự hỗ trợ của các chuyên gia

tư vấn, Công ty đã lập ra một kế hoạch triển khai gồm các bước như sau, dự kiến triển

khai Giai Đoạn 1 vào tháng 9/2013 đến tháng 9/2014:

 Đánh giá thực trạng thực hiện 5S  Thực hiện: Phòng ISO kết hợp với Văn thể

mỹ - Ban NLCĐ.

 Đào tạo lại Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc

 Thực hiện: Công ty tư vấn.

nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S

 Thiết kế các bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại các vị trí để

tuyên truyền nhận thức 5S cho cán bộ công nhân viên; đồng thời tiếp tục hướng

dẫn áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự

hưởng ứng tham gia của mọi người. Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định

việc triển khai và duy trì 5S  Thực hiện: phòng CNTT.

 Triển khai khắc phục, cải tiến và kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần

đánh giá  Thực hiện: Ban ISO chủ trì cùng các phòng ban, cá nhận thực hiện.

 Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S

tốt nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen trong công ty  Thực hiện: Ban

NLCĐ chủ trì.

 Đối tượng: Khu vực làm việc và tác phong Nhân viên

 Phạm vi: Hệ thống tập đoàn C.T Group tại Việt Nam

 Đầu mối: Phòng quản lý chất lượng trụ sở chính

Nội dung Thời gian

Xây dựng chuẩn cải tiến 5S 1 tháng

Đào tạo 1 tháng

Thí điểm 2 tháng

29

Áp dụng Thường xuyên

3.1.3 Phương pháp thực hiện:

Cải tiến 5s bằng cách áp dụng chu trình PDCA và SD CA.

 Chu trình PDC A:

Để đảm bảo tính khả thi việc cải tiến 5S, lãnh đạo Công ty và Ban điều hành phải

áp dụng chu trình quản lý chất lượng PDCA: Plan (Lập kế hoạch) - Do (Triển khai

thực hiện) - Check (Kiểm tra kết quả) - Act (Hành động cải tiến) để kiểm soát tiến độ.

Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công

việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng

thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở

một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng

nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ

hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông.

 Chu trình SDC A

Khi áp dụng chu trình PDCA vào một quá trình thì đòi hỏi quá trình đó đã nằm

trong trạng thái hoạt động ổn định. Vì nếu quá trình đó chưa ổn định thì mọi hoạt

động cải tiến chỉ mang tính chất “chữa cháy”.

Để tạo sự ổn định cho một quá trình nào đó thì công cụ chính là chu trình

SDCA. Thông thường trước khi thực hiện chu trình PDCA, tất cả các thủ tục cần được

xây dựng và chuẩn hóa được gọi là chu trình SDCA. Khi nào các thủ tục được xây

dựng, tuân thủ vả ổn định thì doanh nghiệp sẽ chuyển sang chu trình tiếo theo PDCA.

Vì vậy, chỉ sau khi SDCA đã được thực hiện và quá trình đã đi vào hoạt động

ổn định thì chu trình PDCA mới được áp dụng để cải tiến quá trình hiện tại. Như vậy

30

hai chu trình SDCA và PDCA là hai quá trình nối tiếp nhau không ngừng nghỉ.

A

S

A

P

A

P

C

D

C

D

C

D

Cải tiến 1

Duy trì

Cải tiến 2

Các bước thực hiện tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế

hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động

khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề

dựa trên việc phân tích dữ liệu, được tiêu chuẩn hoá như sau:

VD:

31

- Vấn đề, tình trạng hiện tại:

Dây mạng, dây điện một số vị trí cột chưa gọn gàng.

- Mục tiêu:

Tất cả dây mạng, dây điện phải gọn gàng, ngăn nắp.

- Xác định nguyên nhân:

Có thể do nhân viên lười, chưa có ý thức. Hoặc không có dụng cụ, dây buộc...

- Xác định biện pháp và thực hiện:

Tăng cường dây buộc, nâng cao ý thức của nhân viên.

- Xác nhận kết quả thực hiện:

Kiểm tra xem thời gian sau sự việc, hiện tượng này có còn tiếp diễn.

- Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

- Xem xét các quá trình trên và xác định vấn đề tiếp theo.

Phương pháp thực hiện 5S hàng ngày:

1. Tiến hành 5S khoảng 5 phút vào mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều hàng ngày.

2. M ọi người thực hiện 5S khoảng 10 phút tại nơi làm việc của mình vào thứ sáu

hàng tuần (Khu vực cá nhân và khu vực chung).

3. Hàng tháng, thực hiện 5S toàn công ty khoảng 30 phút trong giờ làm việc

(Khu vực chung như văn phòng, phân xưởng, căng tin, nhà vệ sinh v.v. )

4. M ọi người chia sẻ kinh nghiệm thực hiện.

5. Tạo ra nơi làm việc thuận tiện.

6. Không ngừng cải tiến môi trường làm việc.

3.1.4 Đánh giá:

32

Thực hiện đánh giá theo tuần, và theo tháng. Những cá nhân, phòng ban tốt đạt

trên 85% sẽ được cộng điểm ưu tiên rankings, có những phần thưởng xứng đáng như

kỉ niệm chương, lương thưởng...

Phương pháp đánh giá sẽ được phân tích dựa trên tỷ lệ % đạt của từng cá

nhân/đơn vị và so sánh với mức chuẩn chung của chương trình là 85%.

Đánh giá viên quan sát nơi làm việc của nhân viên, cảnh quan chung của đơn vị

và tiến hành đánh giá theo nhưng nội dung trong Phiếu đánh giá.

Trong trường hợp cần thiết, đánh giá viên có thể sử dụng máy ảnh ghi lại các

hình ảnh đạt/chưa đạt để làm bằng chứng và chuyển Trường đơn vị xem nhằm chấn

chỉnh những điểm không phù hợp.

• M ức chuẩn chung của chương trình: 85%

• Kết quả của nhân viên ≥ 95%: được dán 1 bông hoa 5S góc máy tính

• Tổng điểm 1 năm bằng trung bình cộng các lần đánh giá trong năm

3.1.5 Lưu ý khi thực hiện:

- Trong quá trình triển khai, Ban 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định

và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên

Lãnh đạo phê duyệt các cách thức xử lý.

- Đặc biệt, việc áp dụng triệt để các nguyên tắc Quản lý trực quan đã giúp cán bộ

công nhân viên của Công ty sắp xếp dụng cụ một cách khoa học, hướng dẫn

thao tác rõ ràng, nhận biết các cảnh báo trong công việc một cách nhanh chóng

33

để kịp thời xử lý.

- Các thông tin, hình ảnh về 5S luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng

tin chia sẻ (góc 5S).

- Phải biến việc thực hiện 5S thành văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận

thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến.

- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.

- Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải

tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực

đóng góp cải tiến của mọi người.

- Xác định mục tiêu, lập kế hoạch chính xác, có kiểm tra - đánh giá.

- Làm cho nhân viên hiểu mục tiêu, hướng dẫn cho biết cách làm.

- Không coi là phong trào mà phải coi là công việc thường xuyên, hàng ngày.

- Việc hôm nay không để ngày mai.

- Tận dụng kinh nghiệm đơn vị đi trước.

- Động viên mọi người: trước tiên hãy làm tốt công việc của mình.

- Thực hiện với tinh thần: làm sao để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua.

- Quà trình thực hiện, để khuyến khích mọi người thì khen những nơi làm tốt sẽ

có hiệu quả hơn việc chê, chỉ trích những nơi chưa tốt.

- Thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên.

3.2. Triển khai Kaizen tại C.T Group:

3.2.1. Lý do áp dụng Kaizen:

3.2.1.1. Tổ chức cần được cải tiến liên tục:

- Cải tiến để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, sự thay đổi của thị

trường đã thúc đẩy người quản lý phải giành được đầu ra cao nhất với nguồn

lực ít nhất về con người, nguyên vật liệu, chi phí và máy móc.

- Công việc của nhà quản lý là đem lại một kết quả cao về sản lượng với các

nguồn lực giới hạn.

- Cần phải làm vừa lòng khách hàng với những yêu cầu luôn thay đổi của thị

trường. Để đạt được cả hai yêu cầu trên trong một tổ chức thì cần phải kiên

định, đổi mới, đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường.

- Điều này đòi hỏi phải có động cơ thúc đẩy sự tận tụy và niềm say mê trong

34

công việc của mọi người.

=> Vì vậy, cải tiến liên tục là yếu tố cơ bản hàng đầu để tồn tại trong môi

trường kinh doanh như hiện nay.

3.2.1.2. Ưu điểm Kaizen so với các phương pháp khác:

- Giúp doanh nghiệp phát triển ổn định.

- Giảm chi phí -> giảm giá thành -> tăng lợi nhuận / tăng sức cạnh tranh.

- Phát huy lòng tự hào doanh nghiệp.

- Tạo động lực phát huy sáng kiến.

- Tạo tinh thần đoàn kết gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp.

3.2.1.3. Tính phù hợp với doanh nghiệp

- Đáp ứng được yêu cầu tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

- Phù hợp với phương châm, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Lấy con người làm

nhân tố chính và đoàn kết, sáng tạo là sức mạnh).

- Chi phí thấp.

3.2.2. Mục tiêu triển khai Kaizen:

Thứ nhất, Kaizen giúp cho nhân viên hoàn thành công việc dễ dàng, nhanh hơn,

hiệu quả hơn với công và của ít nhất.

Thứ hai, Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, thiểu

chi phí và tăng năng suất.

Thứ ba, Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và tạo nhiều cơ hội để

người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện.

Và cuối cùng, đặc biệt là Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công

ty, doanh nghiệp thành một tổ chức tự học hỏi.

3.2.3. Kế hoạch triển khai và nguồn lực:

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một công ty. Những quá trình

này phải được phát triển từ những cải tiến dần dần hơn là những thay đổi hoàn toàn

mới lạ.

Cải tiến phải được dựa trên kết quả đánh giá qua dữ liệu thống kê hay định

lượng. Hỗ trợ xuyên suốt toàn bộ cơ cấu là cần thiết để việc hoạt động Kaizen thành

35

công lớn mạnh.

Từ công nhân đến cấp quản lí cũng cần tin tưởng vào ý tưởng Kaizen và cố

gắng hết sức để giành được những mục tiêu nhỏ để vươn tới thành công toàn diện. Vì

vậy các thành viên của một tổ chức cần phải được hướng dẫn nhận thức nhằm hỗ trợ

cho hoạt động này.

Nguồn nhân lực, hoạt động đánh giá, khen thưởng và tất cả các chính sách ưu

đãi khác cần phải được thống nhất với cấu trúc hoạt động của Kaizen. Đó là những

việc nhỏ mang lại lợi ích lớn hơn.

KAIZEN không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở

mọi cấp của doanh nghiệp.

Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen và 5S:

Cam kết của lãnh đạo cao nhất.

Vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm,

Sự nỗ lực tham gia của mọi người.

Việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

3.2.4. Phương pháp thực hiện:

3.2.4.1. Xác định những cơ hội của Kaizen:

Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý

kiến và cố gắng làm theo các bước sau:

- Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải

tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh

khỏi những yếu tố sai lầm.

- Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào

mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý.

- Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất

cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ.

- Xác định mẫu chuẩn: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chuẩn.

- Đó có thể là một đơn vị bên ngoài, của đối thủ cạnh tranh hay của các công ty

khác chứ - không nhất thiết phải là của công ty mình. Tuy nhiên, tổ chức đó

phải là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực đang hoạt động.

36

3.2.4.2. Phạm vi áp dụng Kazen:

Cải tiến những gì hiện có:

Phương pháp làm việc

Quan hệ công việc

Môi trường làm việc

Điều kiện làm việc ở mọi nơi

Tổ chức để thực hiện việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty:

Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở Ban PTKD.

Sau đó, dần mở rộng đến những Ban khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp

công ty.

 Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng, Ban, Trung tâm và các công ty trực

thuộc.

 Lĩnh vực áp dụng: Tất cả các mặt hoạt động của CT Group không phân biệt quy

mô và cấp độ.

3.2.4.3. Đối tượng tham gia:

3.2.4.4. Cơ cấu nhân sự:

 Trưởng đơn vị:

 Phân công nhân sự phụ trách Chương trình Kaizen tại đơn vị và thành

lập Ban Kaizen cơ sở.

 Phổ biến quy định về Chương trình Kaizen cho toàn thể nhân viên.

 Động viên, khuyến khích nhân viên tích cực trong việc nêu đề xuất

khuyến nghị cải tiến.

37

 Kịp thời xem xét, phê duyệt các khuyến nghị của nhân viên.

 Nhân viên:

 Tích cực trong việc đề xuất các khuyến nghị cải tiến.

 Tham gia vào việc thực hiện khuyến nghị cải tiến được p hê duyệt.

3.2.4.5. Quy trình thực hiện:

Cách thức triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến (tại Nhật gọi là Kaizen Teian –

Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System -

ESS)

Xây dựng 3 Hệ thống

1. Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất

ý tưởng, bảng tin, hộp thư,...)

2. Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài

phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,...)

3. Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo)

38

Triển khai 3 giai đoạn

1. Khuyến khích: Ở giai đoạn đầu tiên, người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích

nhân viên đề xuất ý tưởng mà không chú trọng giá trị của ý tưởng.

2. Đào tạo: Giai đoạn 2, người quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và huấn luyện nhân

viên các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể

đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị.

3. Hiệu quả: Giai đoạn 3, sau khi nhân viên hăng hái tham gia đề xuất ý tưởng và

được đào tạo, người quản lý mới chú trọng đến giá trị kinh tế của sáng kiến. Giai đoạn

3 là thành quả của giai đoạn 1 và 2.

Thực hiện 4 bước

1. Nhân viên nhận dạng vấn đề, lãng phí, cõ hội cải tiến, ðýa ra giải pháp cải tiến

và điền vào phiếu đề xuất ý tưởng (ghi đơn giản trong vòng 3 phút).

2. Người quản lý khen thưởng nhân viên có ý tưởng, xem xét, đánh giá ý tưởng

và phản hồi cho nhân viên trong vòng 24h. Nếu ý tưởng được chấp nhận, người quản

lý hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân vięn thực hiện ý tưởng. Nếu ý tưởng không thực

hiện được, người quản lý sẽ hướng dẫn, gợi ý, trang bị cho nhân viên các phương pháp

tư duy, sáng tạo và đề nghị nhân viên bổ sung ý tưởng.

3. Nhân viên tự thực hiện ý tưởng hay thực hiện với sự giúp đỡ của đồng nghiệp

và người lãnh đạo.

4. Người quản lý công bố sáng kiến và khen thưởng nhân viên.

Tạo tinh thần làm việc:

 Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công

việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ

chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất

lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ.

 Nếu được trả công hậu hĩnh, nhân viên sẽ sẵn sàng làm tất cả vì bạn. Tuy nhiên,

nghiên cứu cho thấy cảm giác phấn khích vì thù lao cao tồn tại rất ngắn. Nên nhớ

39

rằng việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích

thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Do đó, hãy ban tặng cơ hội cho các

nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp (nhận được thêm nhiều chức vụ và

trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề nghiệp (hướng đến các chức trách khác

nhau).

Tạo tinh thần cải tiến:

 Giải thưởng: Kaizen được áp dụng liên tục và không ngừng cải tiến vì vậy chi

phí được cắt giảm sẽ được tính cho từng tháng với chi phí tháng trước trừ cho

tháng hiện nay. Đối với cá nhân đề xuất ý kiến cải tiến được Ban Kaizen duyệt,

nếu được đánh giá là tốt thì được thưởng ngay 1.000.000 đồng, khá thì được

800.000 đồng, trung bình thì được 500.000 đồng.

 Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra

khoảng 50% cho nhân viên bộ phận đó đi nghỉ mát và công ty trao bằng khen cho

tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.

 Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra

khoảng 50% vào cuối năm làm tiền thưởng nhằm tạo động lực kích thích tinh

thần nhân viên thực hiện nghiêm túc việc cải tiến theo Kaizen trong suốt 1 năm +

công ty trao bằng khen cho tập thể xuất sắc trong việc ứng dụng Kaizen.

 Phần chi phí được cắt giảm (ở bộ phận nào đó) do việc áp dụng Kaizen sẽ trích ra

khoảng 10% làm thành phần thưởng cho nhân viên nào thực hiện Kaizen hiệu

quả nhất (sẽ được đo lường thông qua việc nhân viên đó cắt giảm sự lãng phí

nhiều nhất) và công ty trao bằng khen cho cá nhân xuất sắc trong việc ứng dụng

Kaizen.

 Tuyên dương

 Trao tặng bằng khen cho các tổ chức, cá nhân xuất sắc trong việc giảm

lãng phí.

 Đăng một số Kaizen xuất sắc ở bảng thông báo của bộ phận.

 Triển khai ngay những Kaizen đó và xem nó làm tiêu chuẩn thực hiện.

 Đề bạt, thăng tiến: Với những cá nhân/nhóm đề xuất nhiều Kaizen có giá trị sẽ

được ưu tiên hơn trong quá trình đề bạt thăng tiến với cùng một kết quả đạt được

Trình độ của mỗi người được thể hiện thông qua khả năng tiềm tàng của họ. Khả

40

năng của từng người cần được chú trọng, cần thúc đẩy, động viên, khen thưởng và ghi

nhận lại những đóng góp của họ, dù cho đóng góp đó là nhỏ.Phần thưởng không phải

duy nhất là tiền mặt mà còn là những lợi ích như ghi nhận thành tích lên bảng thông

báo, bản tin nội bộ, cấp giấy khen…Cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên, giúp

họ phát huy những khả năng tiềm ẩn.

Ngoài ra, trong những năm đầu mới áp dụng, để tập cho nhân viên có thói quen

thực hiện, công ty đề xuất chính sách bắt buộc: Mỗi tháng mổi nhân viên phải đề xuất

ít nhất là 2 Kaizen. Kaizen này có thể là trong công việc của bản thân, của phòng, của

các nhân viên khác trong công ty,…Sau một thời gian, khi mức độ thực hiện đã tăng, ý

thức tự giác cao, công ty sẽ bỏ chính sách này.

3.2.5. Cách thức đánh giá đề xuất:

STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm 1-5

1 Tính khả thi 30%

2 Tính sáng tạo 20%

3 Tính hiệu quả 50%

3.1 Nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh

3.2 Nâng cao năng suất

3.3 Phòng ngừa rủi ro

3.4 Tiết kiệm chi phí

Điểm Tổng Hợp 100%

Nếu 4<= ĐTH <=5: Tốt

Nếu 3<= ĐTH <4: Khá

Nếu 2<= ĐTH<3: Trung Bình

41

ĐTH<2: Không Đạt

3.2.6. Form đề xuất thực hiện Kaizen:

Họ tên người đề xuất:

Bộ phận: Phòng cần thực hiện Kaizen

Stt Mô tả Lợi ích Bộ phận Ý kiến Thời Xác Chấp

Kaizen thực hiện Trưởng nhận nhận gian

Kaizen bộ phận Kaizen thực đã

hiện thực

hiện

Trước khi

thực hiện

Sau khi thực

hiện

3.2.7. Sai lầm cần tránh:

Có 4 sai lầm cần tránh khi thực hiện Kaizen:

- Khoán trắng việc cải tiến và thay đổi cho nhân viên.

- Nóng vội, thích "gặt lúa non". Đây là hệ thống cải tiến được áp dụng từ dưới

lên, nên rất cần sự huấn luyện, giải thích và tuyên truyền sâu rộng trong nội bộ DN

chứ không chỉ dừng lại ở cấp quản lý trung gian.

- Giải quyết vấn về của bộ phận khác. Kaizen là tự mình giải quyết vấn đề của

mình, việc khuyến khích nhân viên đưa ra đề xuất cải tiến cho bộ phận khác không cải

42

thiện được tình hình mà chỉ làm "mất mặt" các phòng ban khác.

- Quá tính toán và coi trọng kết quả cải tiến, muốn mọi thứ đều được quy đổi

thành tiền và thất vọng khi không thấy "cá lớn nào xuất hiện". Nên nhớ rằng, điều

quan trọng nhất là kỹ năng làm việc của nhân viên, kế đến là sự tham gia của mọi

người.

3.2.8. Một số ý tưởng Kaizen cho C.T Group:

3.2.8.1. Giảm lãng phí văn phòng phẩm:

Trước khi áp dụng Kaizen: Không có định mức về việc sử dụng văn phòng

phẩm cho từng phòng, cứ hết thì mua hoặc đăng ký mua hàng tháng và không kiểm tra

hàng tồn kho dẫn đến có loại thì luôn thiếu, loại thì thừa, loại thì sử dụng quá mức

Chi phí cho văn phòng phẩm: 150 triệu/năm

Đề xuất Kaizen: Mỗi phòng sẽ cung cấp nhu cầu dự báo của phòng mình cho

một bạn ở bộ phận mua hàng, bạn này có nhiệm vụ kiểm tra tồn kho trước khi gửi yêu

cầu sang bộ phận đặt hàng. Nếu thấy có sự tăng đột biến về nhu cầu này, bạn Ow ner sẽ

có trách nhiệm liên lạc với trưởng bộ phận và người đăng kí văn phòng phẩm của

phòng đó để làm rõ trước khi đặt. Nếu có yêu cầu đăng kí thêm trong quá trình sử

dụng thì phải được sự đồng ý của trưởng bộ phận.

Sau khi áp dụng Kaizen: Ước tính có thể tiết kiệm được 30% chi phí văn

phòng phẩm -> 45 triệu/năm dựa vào bảng khảo sát nhu cầu thực tế của từng nhân

viên cho văn phòng phẩm.

3.8.4.2. Tiết kiệm giấy:

Trước khi áp dụng Kaizen: Các nhân viên sử dụng giấy in văn phòng mà

không quan tâm có thể tái sử dụng được hay không hoặc tiết kiệm bằng cách in hai

mặt.

Chi phí cho giấy in: 20 triệu/năm.

Đề xuất Kaizen: Gửi cho toàn thể nhân viên hướng dẫn cách in hai mặt và

những tác hại đến môi trường khi sử dụng giấy quá mức, khuyến khích nhân viên lưu

trữ, chuyển tài liệu qua file mềm. Tiến hành phân loại rác thải thành ba loại: giấy,

nhựa và các chất hữu cơ để có thể tái chế lại.

Sau khi áp dụng Kaizen: Ước tính có thể tiết kiệm được 50% chi phí giấy in,

giảm được ô nhiễm môi trường và kích thích tinh thần bảo vệ môi trường của toàn thể

43

nhân viên.

3.8.4.3. Tiết kiệm điện:

Trước khi áp dụng Kaizen: Nhân viên thường xuyên không tắt đèn, quạt, máy

lạnh trước khi ra khỏi phòng họp hoặc trước lúc ra về.

Tiền điện: 10 triệu/tháng.

Đề xuất Kaizen:

- Lắp đặt đèn trần riêng biệt cho từng khu vực bàn làm việc và có sợi công tắc

ngay tại đó để có thể tắt một cách nhanh chóng trước khi đi họp.

- Dán thông báo ở mỗi phòng nhắc nhở mọi người tắt các thiết bị điện trước khi

ra khỏi phòng họp.

- Phổ biến chương trình tắt điện 1 giờ vào buổi trưa khi đi ăn cơm.

44

Sau khi áp dụng Kaizen: Ước tính có thể tiết kiệm được 35% tổng chi phí điện.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tạ Thị Kiều An và các tác giả: Quản trị chất lượng, NX B Thống kê, 2010.

2. Tài liệu về quy trình, đào tạo, đánh giá 5S của Tập đoàn C.T Group.

http://www.chicuctdc.gov. vn

3. Website Chi cục đo lường tiêu chuẩn chất lượng TPHCM

45

4. Website Trung tâm Năng suất Việt Nam http://www.vpc.org.vn.