intTypePromotion=1
ADSENSE

Bài giảng Quản lý sản xuất và tác nghiệp 1: Chương 2 - ThS. Vũ Lệ Hằng (ĐH Thăng Long)

Chia sẻ: Thanh Hoa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

111
lượt xem
15
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Quản lý sản xuất và tác nghiệp 1 - Chương 2: Lập kế hoạch công suất" cung cấp cho người học các kiến thức: Hoạch định công suất, lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý sản xuất và tác nghiệp 1: Chương 2 - ThS. Vũ Lệ Hằng (ĐH Thăng Long)

  1. Chương 2. Lập kế hoạch công suất Chương 2. Lập kế hoạch công suất 1. Hoạch định công suất  2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 1.1. Khái niệm  2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn 1.2. Tầm quan trọng của các quyết định về công suất  2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro 1.3. Đo lường và phân loại công suất  2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS 1.4. Những yếu tố tác động đến công suất hiệu quả  3. Đánh giá các giải pháp thay thế về công suất 1.5. Xác định các yêu cầu về công suất  3.1. Phân tích chi phí - số lượng (Điểm hoà vốn) 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất  3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm 2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất  3.3. Tính toán yêu cầu máy móc 2.2. Lý thuyết quyết định Vũ Lệ Hằng 1 Vũ Lệ Hằng 2 1. Hoạch định công suất 1. Hoạch định công suất 1.1. Khái niệm 1.1. Khái niệm  Công suất được đề cập đến như là một giới hạn trên (mức  Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và cao nhất) của khối lượng công việc mà một doanh nghiệp dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một khoảng hay một bộ phận có thể thực hiện được trong một thời gian thời gian nhất định. Công suất được đo bằng sản lượng nhất định. đầu ra của một doanh nghiệp, hoặc số lượng đơn vị đầu vào được sử dụng để tiến hành sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định. Vũ Lệ Hằng 3 Vũ Lệ Hằng 4 1
  2. 1. Hoạch định công suất 1. Hoạch định công suất 1.2. Tầm quan trọng của các quyết định về công suất  Các quyết định dài hạn của doanh nghiệp  Tác động vào khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp  Bố trí mặt bằng ứng nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong tương lai  Lựa chọn quy trình  Phụ thuộc rất lớn vào chi phí đầu tư ban đầu và khả năng  Lựa chọn địa điểm huy động vốn đầu tư.  Thiết kế sản phẩm - dịch vụ  Ảnh hưởng đến chi phí hoạt động  Thiết kế hệ thống công việc  Tác động đến khả năng cạnh tranh trên thị trường  Kiểm soát chất lượng  Tác động đến các quyết định dài hạn khác của doanh nghiệp Vũ Lệ Hằng 5 Vũ Lệ Hằng 6 1. Hoạch định công suất 1. Hoạch định công suất 1.3. Đo lường và phân loại công suất 1.3. Đo lường và phân loại công suất  Phân loại công suất  Đo lường công suất  Công suất (CS) thiết kế (Design capacity) hay CS lý thuyết  Số lượng sản phẩm đầu ra Công Công suất thiết kế trong Số giờ làm việc trong giai  Sự sẵn có của các nguồn lực một giai đoạn xác định = suất lý * đoạn đó thuyết  Ví dụ: số lượng ô tô được sản xuất, số bữa ăn được phục  Công suất hiệu quả (Effective capacity) vụ… Công suất = (Số lượng SP đầu ra mong đợi/CSTK)*100% hiệu quả  Công suất thực tế (số lượng SP đầu ra thực tế) (Actual Output) Vũ Lệ Hằng 7 Vũ Lệ Hằng 8 2
  3. 1. Hoạch định công suất 1. Hoạch định công suất 1.3. Đo lường và phân loại công suất  Ví dụ: Giả sử một doanh nghiệp có công suất thiết kế là 100 tấn  Phân loại công suất ngày  Mức hiệu quả (Efficency) của công suất Công suất thực tế  Công suất thực tế là 40 tấn Mức hiệu quả = * 100% Công suất hiệu quả  Công suất hiệu quả là 50 tấn  Mức hiệu dụng (Utilization) của công suất  Xác định chỉ tiêu mức hiệu quả và mức sử dụng (mức độ Công suất thực tế hữu dụng) Mức hiệu dụng = * 100% Công suất thiết kế  Công suất thực tế = Công suất * Công suất hiệu quả * Mức hiệu dụng ước tính thiết kế Vũ Lệ Hằng 9 Vũ Lệ Hằng 10 1. Hoạch định công suất 1. Hoạch định công suất  Ví dụ: Một doanh nghiệp đầu tư 3 dây chuyền sản xuất sản phẩm. Mỗi dây chuyền có công suất hiệu quả là 80%, mức 1.4. Những yếu tố tác động đến công suất hiệu quả hiệu dụng 60%, hoạt động 7 ngày một tuần, 3 ca một ngày, 8  Điều kiện hạ tầng giờ một ca. Công suất lý thuyết của mỗi dây chuyền là 120 sp/một giờ.  Nhu cầu và đặc điểm của sản phẩm - dịch vụ Xác định công suất thực tế ước tính theo tuần.  Yếu tố con người  Yếu tố quản lý  Yếu tố bên ngoài Vũ Lệ Hằng 11 Vũ Lệ Hằng 12 3
  4. 1. Hoạch định công suất 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất (CS) 1.5. Xác định các yêu cầu về công suất 2.1. Các môi trường quyết định khi ra quyết định lựa chọn CS Nhu Nhu 2.2. Lý thuyết quyết định cầu cầu 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn Tăng trưởng Suy thoái 2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro 2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS Thời gian Thời gian Nhu Nhu cầu cầu Ổn định (Stable) Biến động theo chu kỳ Thời gian Thời gian Vũ Lệ Hằng 13 Vũ Lệ Hằng 14 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất  2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất  2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất  Môi trường chắc chắn (certainty): Ra quyết định trong điều  Môi trường chắc chắn (certainty Environment): Ra quyết kiện chắc chắn. định trong điều kiện cã ®Çy ®ñ th«ng tin: chi phÝ, gi¸ c¶,  Môi trường rủi ro (risk): Ra quyết định trong điều kiện rủi ro. nhu cÇu, lîi nhuËn,...  Môi trường không chắc chắn (certainty): Ra quyết định  Người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ một trong điều kiện không chắc chắn. quyết định nào của mình.  VD: Một đơn đặt hàng 100 sp, lãi $20/sp. Lợi nhuận? Vũ Lệ Hằng 15 Vũ Lệ Hằng 16 4
  5. 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất  2.1. Các môi trường khi ra quyết định lựa chọn công suất  2.2. Lý thuyết quyết định  Môi trường rủi ro (Risk Environment): ra quyÕt ®Þnh trong  Lý thuyết quyết định (decision theory): đề cập đến một ®iÒu kiÖn cã c¸c th«ng sè x¸c suÊt xuÊt hiÖn. phương pháp chung để ra quyết định.  VD: Lãi 20$/sp. Dựa trên kinh nghiệm năm trước, có 50%  Các bước thực hiện: cơ hội đặt hàng 100 đơn vị; 50% cơ hội đặt hàng 200 đơn vị.  Bước 1: Xác định các điều kiện có thể có trong tương lai và được gọi là các trạng thái tự nhiên (states of nature – TTTN).  Môi trường không chắc chắn (uncertainty Environment): Ra quyết định trong điều kiện không cã ®ñ th«ng tin  kh«ng  VD: Nhu cầu sẽ là thấp, trung bình, cao. biÕt ch¾c ch¾n sù kiÖn nµo cã thÓ x¶y ra.  Bước 2: Xây dựng một danh sách các giải pháp thay thế  VD: VD: L·i lµ $3/1®vÞ sp, kh«ng dự ®o¸n ®−îc nhu (alternatives) (một trong các giải pháp này có thể là không cÇu t−¬ng lai. làm gì cả). Vũ Lệ Hằng 17 Vũ Lệ Hằng 18 2. Lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn  2.2. Lý thuyết quyết định  Số liệu thể hiện lợi nhuận (Đv: triệu USD)  Bước 3: Xác định hay ước tính các kết quả (pay off) có thể Giải pháp Nhu cầu có thể trong tương lai có của các giải pháp thay thế trong các TTTN. thay thế Thấp Trung bình Cao  Bước 4: Nếu có thể, ước tính xác suất xuất hiện của các  TTTN. ĐKHT nhỏ 10 10 10  Bước 5: Lựa chọn giải pháp theo một tiêu chí nào đó. ĐKHT TB 7 12 12  VD: Lợi nhuận kỳ vọng tối đa. ĐKHT cao -4 2 16 Vũ Lệ Hằng 19 Vũ Lệ Hằng 20 5
  6. 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn  Nếu biết chắc chắn trạng thái tự nhiên nào xảy ra: Chọn giải  Maximin: xác định kết quả xấu nhất của các giải pháp, sau đó pháp cho kết quả cao nhất trong trạng thái tự nhiên đó. chọn giải pháp cho kết quả tốt nhất trong các kết quả vừa tìm  VD: được.  Nếu NC chắc chắn là thấp chọn gp xây dựng ĐKHT nhỏ  Kết quả xấu nhất của các giải pháp: (10).  ĐKHT nhỏ : 10  Nếu NC chắc chắn là trung bình chọn gp xây dựng ĐKHT  ĐKHT trung bình: 7 trung bình (12).  ĐKHT lớn : -4  Nếu hoàn toàn không chắc chắn về khả năng xảy ra của các  ⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT? ĐKHT nhỏ trạng thái tự nhiên thì sử dụng 4 tiêu chí đặc trưng cụ thể sau:  Đây là phương pháp tiếp cận mang tính bi quan; thận trọng. Maximin, Maximax (Minimin), Laplace, Minimax Regret. Vũ Lệ Hằng 21 Vũ Lệ Hằng 22 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn  Maximax và Minimin (phương pháp tiếp cận mang tính lạc quan)  Laplace: xác định kết quả trung bình của các giải pháp, sau đó  Maximax (áp dụng riêng cho trường hợp số liệu là lợi nhuận): chọn giải pháp cho giá trị trung bình tốt nhất. Xác định kết quả tốt nhất của các giải pháp, sau đó chọn giải  Giá trị trung bình của các giải pháp: pháp cho giá trị cao nhất trong các kết quả đó.  VD: Kết quả tốt nhất của các giải pháp:  ĐKHT nhỏ: 10  ĐKHT nhỏ: 10  ĐKHT trung bình: 10,33  ĐKHT trung bình: 12 ⇒ Chọn gp xây dựng ĐKHT lớn  ĐKHT lớn: 4,67  ĐKHT lớn: 16  Đây là phương pháp tiếp cận mang tính lạc quan; mạo hiểm.  ⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT? ĐKHT Trung bình  Minimin: áp dụng riêng cho trường hợp số liệu là chi phí. Vũ Lệ Hằng 23 Vũ Lệ Hằng 24 6
  7. 2.3. Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn 2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro  Minimax Regret: xác định chi phí cơ hội lớn nhất của mỗi giải pháp, sau đó chọn giải pháp cho kết quả nhỏ nhất trong các chi  Tiêu chí ra quyết định là giá trị mong đợi (EV: Expected Value). phí cơ hội vừa tìm được.  Lựa chọn giải pháp theo tiêu chí giá trị mong đợi biết rằng xác  Lập bảng chi phí cơ hội: suất của TTTN nhu cầu thấp là 0,3; nhu cầu trung bình là 0,5; Chi phí cơ hội Chi phí cơ Giải pháp nhu cầu cao là 0,2. NC thấp NC TB NC cao hội lớn nhất 0  EVĐKHT nhỏ = 10*0,3 + 10*0,5 + 10*0,2 = 10 ĐKHT nhỏ 2 6 6  EVĐKHT trung bình = 7*0,3 + 12*0,5 + 12*0,2 = 10,5 ĐKHT TB 3 0 4 4  EVĐKHT lớn = (-4)*0,3 + 2*0,5 + 16*0,2 = 3 ĐKHT lớn 14 10 0 14  ⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT ? ĐKHT Trung bình Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT ? ĐKHT Trung bình Vũ Lệ Hằng 25 Vũ Lệ Hằng 26 2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro 2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro  Cây quyết định bao gồm:  Cây quyết định (Decision Tree): là sự trình bày các giải pháp  Các nút vuông (square nodes): các điểm quyết định. thay thế theo dạng sơ đồ hình cây cho người ra quyết định.  Các nút tròn (circular nodes): các TTTN (các xác suất xuất hiện).  Việc phân tích cây quyết định từ phải qua trái.  Quyết định lựa chọn được hình thành liên tiếp thành một chuỗi  Đối với điểm quyết định: chọn giải pháp cho kết quả tốt nhất. các quyết định. Các quyết định mang tính liên tục kế tiếp nhau.  Đối với các TTTN: lựa chọn giải pháp theo tiêu chí giá trị mong đợi.  Thích hợp với việc phân tích các tình huống. Vũ Lệ Hằng 27 Vũ Lệ Hằng 28 7
  8. 2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro 2.4. Lựa chọn CS trong điều kiện rủi ro Cây quyết định (tiếp)  ĐKHT nhỏ: 100*0,3 + 100*0,5 + 100*0,2 = 100 Nhu cầu thấp 0,3 100  VD: Nhu cầu TB 0,5 100  ĐKHT TB: 70*0,3 + 120*0,5 + 120*0,2 = 105 Nhu cầu cao 0,2 100 ĐKHT nhỏ  ĐKHT lớn: (-40)*0,3 + 20*0,5 + 160*0,2 = 30 Nhu cầu thấp 0,3 70 ĐKHT TB Nhu cầu TB 0,5 120 Nhu cầu cao 0,2 120  ⇒ Chọn giải pháp xây dựng ĐKHT? ĐKHT Trung bình ĐKHT lớn Nhu cầu thấp 0,3 - 40 Nhu cầu TB 0,5 20 Nhu cầu cao 0,2 160 Vũ Lệ Hằng 29 Vũ Lệ Hằng 30 2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS 2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS  DN Lựa chọn CS trong điều kiện không chắc chắn  luôn có  Số liệu thể hiện lợi nhuận: những rủi ro thực sự vì không phải lúc nào cũng có được kết  EVPI = EPC - EVmax quả như mong muốn  phải mua thông tin của các tổ chức,  Số liệu thể hiện chi phí: cơ quan tư vấn,..  chuyển sang ra quyết định lựa chọn CS  EVPI = EVmin - EPC trong điều kiện chắc chắn.  EPC (Expected payoff under certainty): Giá trị mong đợi  Một vấn đề đặt ra là phải xác định chi phí tối đa của các thông trong điều kiện chắc chắn. tin đó để làm tăng thêm mức độ chắc chắn cho quyết định lựa  EV (Expected payoff under risk): Giá trị mong đợi trong chọn CS  giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo (Giá của điều kiện rủi ro. việc loại bỏ sự không chắc chắn). (The Expected Value of Perfect Information: EVPI) Vũ Lệ Hằng 31 Vũ Lệ Hằng 32 8
  9. 2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS 2.5. Giảm rủi ro trong quyết định lựa chọn CS  Số liệu thể hiện lợi nhuận  EVPI được hiểu là để có thêm thông tin thì phải bỏ ra chi phí Giải pháp Trạng thái tự nhiên nghiên cứu tối đa là $120. # 1 (0,6) # 2 (0,4)  Với chi phí nghiên cứu < $120 ⇒ tiến hành nghiên cứu Phương án A $ 400 $ -100  chi phí nghiên cứu > $120 ⇒ không tiến hành Phương án B $ 200 $ 800  chi phí nghiên cứu = $120⇒ tuỳ thuộc nhà quản lý  EVA = 0,6 x 400 + 0,4 x (-100) = $ 200  EVB = 0,6 x 200 + 0,4 x 800 = $ 440  EPC = 0,6 x 400 + 0,4 x 800 = $560  EVPI = EPC - EV = 560 - 440 = $120 Vũ Lệ Hằng 33 Vũ Lệ Hằng 34 3. Đánh giá các giải pháp thay thế về công suất 3.1. Phân tích chi phí - số lượng  Phân tích chi phí - số lượng: là một công cụ hữu ích trong 3.1. Phân tích chi phí - số lượng (Điểm hòa vốn) việc so sánh các giải pháp thay thế về công suất, tập trung vào 3.1.1. Chi phí cố định không đổi việc phân tích mối quan hệ giữa chi phí, thu nhập và mức sản 3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất phẩm đầu ra. 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm  Phân tích chi phí - số lượng (phân tích điểm hoà vốn) (BEP - 3.3. Tính toán yêu cầu máy móc Break Even Point) Vũ Lệ Hằng 35 Vũ Lệ Hằng 36 9
  10. 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1.1. Chi phí cố định không đổi 3.1.1. Chi phí cố định không đổi  Tổng chi phí (TC - Total Cost): TC = FC + VC $ TC = FC + VCu*Q VC  Tổng doanh thu (TR - Total Revenue): TR = Rev*Q  Lợi nhuận (∏): ∏ = TR – TC = Rev*Q - FC - VCu*Q FC ∏ + FC Q = Rev - VCu 0 Q Vũ Lệ Hằng 37 Vũ Lệ Hằng 38 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1.1. Chi phí cố định không đổi 3.1.1. Chi phí cố định không đổi $ TR  Điểm hoà vốn (BEP): TC Lãi TR = TC BEP VC => Rev*Q = FC + VCu*Q TRBEP FC => QBEP = Rev - VCu TRBEP = QBEP * Rev 0 QBEP Q Vũ Lệ Hằng 39 Vũ Lệ Hằng 40 10
  11. 5.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1.1. Chi phí cố định không đổi  Ví dụ: Doanh nghiệp A dự định mở thêm một cửa hàng mới. Chi phí cố định là $3.000/ tuần. Chi phí lao động và chi phí nguyên vật liệu để  Với mức sản phẩm đầu ra Q cho trước sản xuất là $0,6/sản phẩm. Mỗi sản phẩm bán được $1,6. Xác định: ∏ = TR - TC = Rev*Q - (FC + VCu*Q) a. Số lượng sản phẩm tại điểm hoà vốn. ∏ = (Rev - VCu)*Q - FC b. Lợi nhuận thu được nếu bán được 20.000 sp/tuần? c. Để thu được lợi nhuận là $12.000 thì số lượng sản phẩm bán được ∏ = (Rev - VCu) *Q – (Rev - VCu)*QBEP là bao nhiêu? ∏ = (Q - QBEP)*(Rev – VCu) Vũ Lệ Hằng 41 Vũ Lệ Hằng 42 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1. Phân tích chi phí - số lượng  3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất 3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất  Đường tổng chi phí có dạng bậc thang. QBEP3 TR $ TC3 $ TC3 FC3 VC FC3 VC QBEP2 TC2 TC2 FC2 FC2 QBEP1 TC1 TC1 FC1 FC1 0 300 Vũ Lệ Hằng 600 900 Q 43 0 300 Vũ Lệ Hằng 600 900 Q 44 11
  12. 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.1.2. Chi phí cố định thay đổi theo từng đoạn công suất  Ví dụ: Công ty A đang cân nhắc giữa việc mua 1, 2 hoặc 3 máy  Mô hình phân tích có thể có nhiều điểm hoà vốn  Phải so sánh các điểm hoà vốn với nhu cầu dự kiến để lựa Số máy FC/năm Mức sản phẩm đầu ra (sp) chọn mức công suất phù hợp nhất 1 $ 9.600 0 – 300 2 $ 15.000 301 – 600 3 $ 20.000 601 – 900 Vũ Lệ Hằng 45 Vũ Lệ Hằng 46 3.1. Phân tích chi phí - số lượng 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm  Ví dụ:  Điểm hoà vốn cho một sản phẩm: $ TR Chi phí biến đổi đơn vị là $10 FC TC Giá bán đơn vị $40 QBEP = TRBEP Rev – VCu  a. Xác định điểm hoà vốn tại mỗi mức công suất. FC QBEP Q  b. Nếu nhu cầu thị trường ước tính 550 – 600 sp/năm thì => TRBEP = nên lựa chọn bao nhiêu máy. 1 – VCu/Rev  c. Nếu nhu cầu thị trường ước tính 700-750 sp/năm. Nên Trong đó: VCu/Rev: % Chi phí biến đổi trên 1 đồng Doanh thu đầu tư bao nhiêu máy? 1- VCu/Rev: Phần lời còn lại sau khi trừ đi % chi phí biến đổi/1 đồng doanh thu Vũ Lệ Hằng 47 Vũ Lệ Hằng 48 12
  13. 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm  Điểm hoà vốn cho một sản phẩm:  Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm: FC FC => TRBEP = TRBEP = 1 – VCu/Rev ∑[(1 - VCui/ Revi) x Wi ] Trong đó: VCu/Rev: % CPBĐ trên 1 đồng DT i : sản phẩm thứ i (1-VCu/Rev): Phần lời còn lại sau khi trừ đi % CPBĐ Wi : % đóng góp của sản phẩm thứ i trong tổng trên 1 đồng DT; Đủ lớn để bù đắp CPCĐ thì tại đó là doanh thu điểm hoà vốn (1-VCu /Rev ): phần lời còn lại sau khi trừ đi % Chi phí biến i i đổi trên 1 đồng doanh thu của sản phẩm thứ i. Vũ Lệ Hằng 49 Vũ Lệ Hằng 50 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm  Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm  Ví dụ: Công ty A sản xuất và bán 3 sản phẩm. FC/tháng = $8.000. Số liệu về các sp và số lượng bán ước tính cho mỗi sp như sau: TRBEPi = Wi * TRBEP Sản phẩm Rev ($) VCu($) Số lượng bán QBEPi = TRBEPi/Revi A 6 2,4 9.000 B 4 1,4 6.000 C 7 3,15 10.000 Vũ Lệ Hằng 51 Vũ Lệ Hằng 52 13
  14. 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm  Ví dụ: Biết rằng cửa hàng hoạt động 26 ngày/tháng, SP Rev VCu VCu/Rev 1 – VCu/Rev 52 tuần/năm. Hãy xác định: a. Doanh thu hoà vốn hàng tháng. A 6 2,4 0,4 0,6 b. Doanh thu hoà vốn theo ngày. B 4 1,4 0,35 0,65 c. Doanh thu hoà vốn theo ngày của sp A. C 7 3,15 0,45 0,55 d. Số lượng bán hoà vốn theo ngày của sp A. Tổng Vũ Lệ Hằng 53 Vũ Lệ Hằng 54 3.2. Điểm hoà vốn cho nhiều sản phẩm 3.3. Tính toán yêu cầu máy móc Doanh số dự %Doanh số SP đoán ($) (Wi) (1-VCu/Rev) Wi  Việc tính toán yêu cầu về máy móc đòi hỏi phải dự đoán A những thông tin về nhu cầu và thời gian tiêu chuẩn để hoàn 54.000 0,365 0,219 thành sản phẩm. B 24.000 0,162 0,105  Ví dụ: Một máy hoạt động 8 giờ một ngày với 250 ngày một C năm. Xác định số máy cần thiết với những thông tin sau đây: 70.000 0,473 0,260 Tổng 148.000 1,00 0,584 Vũ Lệ Hằng 55 Vũ Lệ Hằng 56 14
  15. 3.3. Tính toán yêu cầu máy móc  Ví dụ: Nhu cầu hàng năm TG tiêu chuẩn để tạo Tổng TG xử lý Tên SP (sp) ra 1 sp (giờ) cần thiết A 400 5 2.250 B 400 8 3.200 C 800 3 2.400 7.850 (giờ) Vũ Lệ Hằng 57 15
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2