Bài giảng Quản trị học: Bài 7 - Ngô Quý Nhâm, MBA

Chia sẻ: 5A4F5AFSDG 5A4F5AFSDG | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài 7 trang bị cho người học những hiểu biết về lãnh đạo hiệu quả (Effective Leadership). Những nội dung chính trong bài này gồm: Khái quát về lãnh đạo (Leadership), phẩm chất của nhà lãnh đạo (Trait theories), các lý thuyết về hành vi, các thuyết lãnh đạo tình huống. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học: Bài 7 - Ngô Quý Nhâm, MBA

Chương 07 LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ (Effective Leadership) 1. Khái quát về lãnh đạo (Leadership)  Nhà lãnh đạo và nhà quản trị  Nhà quản trị: Khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hạn chính thức  Nhà lãnh đạo: có khả năng ảnh hưởng đến người khác và có quyền hạn chính thức 1
Khái niệm lãnh đạo (leadership) Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các mục tiêu  Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên  tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định  tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột Quyền lực và lãnh đạo  Các nguồn hình thành quyền lực:  Quyền lực vị trí (Legitimate power)  Quyền lực cá nhân(personal power)  Quyền lực chuyên môn (expert power)  Quyền lực khen thưởng (reward power)  Quyền lực khống chế/trừng phạt (coercive power) 2
2. Phẩm chất của nhà lãnh đạo (Trait theories) 1. Nghị lực (Drive) ... nỗ lực ở mức độ cao (thành công, tham vọng) 2. Mong muốn trở thành lãnh đạo (Desire to lead) ...khao khát có được ảnh hưởng và lãnh đạo người khác 3. Trung thực và liêm khiết (Honesty and Integrity) ... xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi với làm” 4. Tự tin (Self-confidence) ... để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định 5. Thông minh (Intelligence) ... để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định 6. Hiểu biết về công việc (Job-relevant knowlege) ... hiểu biết về doanh nghiệp, về ngành và các vấn đề kỹ thuật Những phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi (bài đọc): Thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi? Phẩm Tri kỷ (biết mình– Self-awareness) chất Tự chủ (Self-regulation) của Động cơ mạnh (Strong motivation) nhà Khả năng đồng cảm (Empathy) lãnh đạo Kỹ năng xã hội (Social Skills) (Harvard Business Review – 12/98) giỏi: 3
Các lý thuyết về hành vi Ngô Quý Nhâm – ĐH Ngoại Thương 3.1 Dãy tiệm tiến lãnh đạo  Phong cách lãnh đạo chuyên quyền  Phong cách lãnh đạo dân chủ  Phong cách lãnh đạo tự do 4
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới Tập trung quyền hạn Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định Phong cách lãnh đạo dân chủ Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định Phân quyền Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên 5
Phong cách lãnh đạo tự do Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định  Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài. Dãy tiệm tiến lãnh đạo Sử dụng quyền hạn bởi nhà quản trị Mức độ tự chủ cấp dưới NQT ra NQT NQT NQTgiới NQT NQT xác NQT cho quyết “bán” nêu ý thiệu nêu vấn lập giới phép cấp định và quyết tưởng QĐ dự đề, tiếp hạn; dưới thông định và đặt kiến để nhận đề yêu cầu hành báo câu hỏi thăm dò xuất, ra nhóm ra động và điều QĐ QĐ trong giới chỉnh hạn 6
3.2 Nghiên cứu của ĐH Michigan: Quan tâm đến con người và công việc Định hướng nhân viên (Employee-oriented)  Chú trọng đến quan hệ với cấp dưới  Quan tâm đến lợi ích của cấp dưới Định hướng sản xuất (production-oriented)  Chú trọng đến khía cạnh kỹ thuật của công việc  Quan tâm chủ yếu đến sự hoàn thành nhiệm vụ của nhóm  Coi nhân viên là phương tiện để đạt đến mục tiêu 3.3 Lưới quản trị (The Managerial Grid) 1.9 Quản trị 9.9 Quản trị Câu lạc bộ tổ đội 9 5.5 Quản trị Quan tâm đến thoả hiệp con người 5 1.1 Quản trị 1 9.1 Quản trị nghèo nàn 1 5 9 công việc Quan tâm đến sản xuất Black & Mouton 7
Các phong cách lãnh đạo: 1.1 Quản trị nghèo nàn  NQT sử dụng nỗ lực tối thiểu để thực hiện mục tiêu  phù hợp với việc duy trì thành viên nhóm 9.1 Quản trị công việc:  NQT nhấn mạnh đến hiệu suất công việc thông qua việc sắp xếp các điều kiện công việc phù hợp  Không quan tâm đến việc nâng cao tinh thần của nhân viên 1.9 Quản trị CLB:  NQT hỗ trợ, tin tưởng, tôn trọng cấp dưới  Không quan tâm đến hiệu suất công việc 5.5 Quản trị thoả hiệp  Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần thiết và tinh thần làm việc 9.9 Quản trị tổ đội  Tạo điều kiện thuận lợi để tăng hiệu suất công việc và tinh thần làm việc thông qua việc phối hợp các hoạt động liên quan Các thuyết lãnh đạo tình huống Ngô Quý Nhâm – ĐH Ngoại Thương 8
4.1 Thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey-Blanchard Các phong cách lãnh đạo:  Chỉ đạo (định hướng nhiệm vụ cao - định hướng quan hệ thấp) ...xác định vai trò và nói cho nhân viên phải làm gì, làm như thế nào, khi nào, ở đâu  Bán (định hướng nhiệm vụ cao-định hướng quan hệ cao) ... định hướng công việc và hỗ trợ cho nhân viên  Tham gia (định hướng nhiệm vụ thấp-định hướng quan hệ cao) ... cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình ra QĐ ... tạo điều kiện và cung cấp thông tin  Uỷ quyền (Định hướng nhiệm vụ thấp - Định hướng quan hệ thấp) ... nhà lãnh đạo đưa ra rất ít chỉ dẫn và ít hỗ trợ Hersey và Blanchard xác định bốn giai đoạn của động cơ của nhân viên: R1: Nhân viên không thể và không sẵn sàng nhận trách nhiệm R2: Nhân viên không thể nhưng sẵn sàng thực hiện công việc được giao R3: Nhân viên có thể nhưng không sẵn sàng làm những gì lãnh đạo muốn R4: Nhân viên có thể và sẵn sàng làm những gì được yêu cầu 9
Lựa chọn phong cách lãnh đạo trong các tình huống khác nhau: Cao Tham gia “Bán” (Participation) (Selling) Nhân viên có năng lực Nhân viên không có năng lực nhưng sẵn Quan hệ nhưng không sẵn sàng sàng NQN1 Uỷ quyền Chỉ đạo (Deligation) (Telling) Nhân viên không có Nhân viên có năng lực năng lực và không sẵn và sẵn sàng sàng Thấp Thấp Cao Định hướng nhiệm vụ 4.2 Thuyết đường dẫn - mục tiêu (Robert House) Hành vi của nhà lãnh đạo có thể chấp nhận được đối với các nhân viên khi họ coi đó là một nguồn tạo nên sự thoả mãn ngay lập tức hoặc trong tương lai Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên khi: (1) giúp cho cấp dưới đạt được các mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn của cá nhân (2) huấn luyện, chỉ dẫn, hỗ trợ cấp dưới và thưởng theo kết quả công việc 10
Slide 19 NQN1 NqoQuyNham, 12/1/2002
Ứng dụng:  Lãnh đạo hướng dẫn sẽ dẫn đến sự thoả mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ không rõ ràng so với các nhiệm vụ rõ ràng  Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự thoả mãn cao hơn khi cấp dưới đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràng  Lãnh đạo hướng dẫn sẽ bị coi là vô dụng nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh nghiệm  Quan hệ quyền hạn rõ ràng, chính thức Ứng dụng Thuyết đường lối - mục tiêu  Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thoả mãn cao hơn nếu có sự xung đột trong nhóm  Nhân viên với khả năng tự chủ cao (người tin rằng họ kiểm soát được số phận của mình) sẽ thoả mãn hơn với phong cách tham vấn  Nhân viên với niềm tin rằng họ bị chi phối ở bên ngoài sẽ thoả mãn hơn với phong cách chi phối.  Phong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng 11