Bài giảng Quản trị học: Chương 17 - TS. Lê Hiếu Học

Bài giảng Quản trị học<br /> <br /> Chương 17: Kỹ năng giao tiếp &<br /> Quan hệ<br /> Câu hỏi nghiên cứu<br /> <br /> KỸ NĂNG GIAO TIẾP<br /> & QUAN HỆ<br /> <br /> Thế nào là Quá trình giao tiếp?<br /> Giao tiếp có thể được cải thiện bằng cách nào?<br /> <br /> CHƯƠNG 17<br /> <br /> Nhận thức có ảnh hưởng như thế nào tới giao tiếp?<br /> Bằng cách nào chúng ta có thể giải quyết các mâu<br /> thuẫn một cách tích cực?<br /> Làm thế nào để đàm phán thành công?<br /> <br /> Biên soạn: Ts. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Thế nào là quá trình giao tiếp?<br /> <br /> Thế nào là quá trình giao tiếp?<br /> <br /> Giao tiếp là nền tảng để:<br /> thiết lập và duy trì các mối quan hệ giữa con người<br /> với con người<br /> lắng nghe người khác<br /> thu thập thông tin cần thiết để tạo ra môi trường làm<br /> việc cuốn hút<br /> giải quyết các xung đột<br /> đàm phán thành công<br /> lãnh đạo thành công.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Giao tiếp<br /> Một quá trình gửi và nhật các ký hiệu gắn liền với<br /> những thông điệp được thực hiện giữa người này với<br /> người khác.<br /> – Các yếu tố quan trọng của quá trình giao tiếp:<br /> • Người gửi<br /> • Thông điệp<br /> • Kênh<br /> • Người nhận<br /> • Nghĩa được diễn giải.<br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Hình 17.1 Quá trình giao tiếp<br /> <br /> Thế nào là quá trình giao tiếp?<br /> <br /> NHIỄU<br /> • Các vấn đề về ngôn ngữ<br /> • Không có sự phản hồi<br /> • Kênh truyền đạt không<br /> phù hợp<br /> • Các yếu tố cảnh quan bên<br /> ngoài<br /> • Tác động của vị thế<br /> • Khác biệt văn hóa<br /> <br /> Người gửi<br /> Mã hóa<br /> Nghĩa dự kiến<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Người nhận<br /> Thông điệp<br /> Phản hồi<br /> <br /> Giải mã<br /> Nghĩa nhận<br /> thức được<br /> <br /> Giao tiếp hiệu năng và hiệu quả<br /> Giao tiếp hiệu quả<br /> • Diễn ra khi ý nghĩa dự kiến của người gửi hoàn<br /> toàn giống với ý nghĩa được diễn giải của người<br /> nhận.<br /> Giao tiếp hiệu năng<br /> • Được thực hiện với chi phí nguồn lực tối thiểu.<br /> Cần nhận biết sự thỏa hiệp tiềm tàng giữa hiệu năng<br /> và hiệu quả.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: Dr. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 1<br /> <br /> Bài giảng Quản trị học<br /> <br /> Thế nào là quá trình giao tiếp?<br /> <br /> Thế nào là quá trình giao tiếp?<br /> <br /> Các rào cản đối với giao tiếp hiệu quả<br /> <br /> Các rào cản đối với giao tiếp hiệu quả<br /> <br /> Kênh giao tiếp<br /> <br /> Diễn đạt bằng văn bản và ngôn ngữ kém<br /> <br /> • Phương tiện qua đó một thông điệp được chuyền tải từ ngơời<br /> gửi đến người nhận<br /> <br /> • Đều đòi hỏi kỹ năng<br /> <br /> Không nhận biết được mức độ quan trọng của các<br /> dấu hiệu phi ngôn ngữ<br /> <br /> – Kênh giao tiếp bằng văn bản: có thể chấp nhận được với các<br /> thông điệp đơn giản, dễ chuyền tải, và đòi hỏi sự phổ biến<br /> nhanh chóng<br /> – Kênh giao tiếp bằng lời nói: phù hợp nhất với các thông điệp<br /> phức tạp và khó chuyền tải, phản hồi trực tiếp của người nhận<br /> là quan trọng.<br /> <br /> • Ánh mắt, ngữ điệu, khu vực giao tiếp công cộng<br /> • Cử chỉ, ngôn ngữ hình thể<br /> <br /> • Người quản lý tốt lựa chọn kênh giao tiếp phù hợp, hoặc kết<br /> hợp các kênh giao tiếp khác nhau, để đạt được mục đích dự<br /> kiến của họ trong một tình huống nhất định<br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Hình 17.2 Sự̣ phong phú của các<br /> kênh giao tiếp và việc sử dụng các<br /> phương tiện giao tiếp<br /> <br /> Thế nào là quá trình giao tiếp?<br /> Ảnh hưởng của môi trường xung quanh<br /> • Điện thoại cắt ngang, khách ghé thăm đột xuất<br /> • Không có sự riêng tư<br /> <br /> Ảnh hưởng của vị thế<br /> • Những người có quyền hạn cao trong tổ chức ngăn cản giao<br /> tiếp hiệu quả<br /> <br /> Thấp<br /> • Chung chung<br /> • Một chiều<br /> • Nhanh<br /> <br /> Postings,<br /> e-bulletins<br /> <br /> – Phê phán sếp tôi? Tôi không có quyền đó. Tôi sẽ bị sa thải.<br /> – Đấy là công ty của bà ta, không phải của tôi.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> E-mail,<br /> voice-mail<br /> <br /> Telephone,<br /> e-meetings<br /> <br /> Face-toface mtgs<br /> <br /> Cao<br /> • Cá nhân<br /> • Hai chiều<br /> • Chậm<br /> <br /> Sự phong phú của kênh giao tiếp<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> <br /> Lắng nghe chủ động<br /> Quá trình thực hiện các hành động nhằm giúp người<br /> đưa ra thông điệp nói những gì họ thực sự muốn diễn<br /> giải.<br /> Qui tắc lắng nghe chủ động:<br /> • Lắng nghe nội dung thông điệp.<br /> • Lắng nghe cho cảm xúc<br /> • Đáp lại cảm xúc.<br /> • Ghi lại tất cả các gợi ý, bằng lời hoặc không bằng<br /> lời.<br /> • Diễn giải và diễn đạt lại.<br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Memos,<br /> letters<br /> <br /> Phản hồi<br /> Quá trình làm cho những người khác biết được bạn<br /> cảm thấy gì về những gì họ làm hoặc nói, hoặc về tình<br /> huống nói chung<br /> Hướng dẫn phản hồi mang tính xây dựng:<br /> • Đưa ra phản hồi trực tiếp.<br /> • Nội dung cụ thể.<br /> • Đưa ra phản hồi khi người nhận sẵn sàng và có thể<br /> chấp nhận phản hồi.<br /> • Đảm bảo rằng phản hồi có cơ sở<br /> • Đưa ra những phản hồi nhỏ.<br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: Dr. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 2<br /> <br /> Bài giảng Quản trị học<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> <br /> Các cách thức giữ cho các kênh giao tiếp luôn mở<br /> Quản lý bằng đi lại (MBWA)<br /> Có giờ tiếp nhân viên<br /> Các buổi họp nhóm nhân viên chính tắc<br /> Hội đồng tư vấn nhân viên<br /> Hộp thư góp ý<br /> Tư vấn về giao tiếp<br /> Phản hồi 360°<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> <br /> Sử dụng công nghệ<br /> Công nghệ thông tin mới hỗ trợ giao tiếp và ngày<br /> càng trở nên quan trọng trong các tổ chức.<br /> Người quản lý phải có khả năng sử dụng công nghệ<br /> thông tin trong khi duy trì mối quan hệ giữa các nhân<br /> viên tốt.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Sử dụng<br /> Máy tính và công nghệ máy tính có thể:<br /> • ủy quyền cho nhân viên với nhiều thông tin hơn,<br /> thông tin chất lượng hơn.<br /> • Giúp người quản lý có khả năng kiểm soát và trách<br /> nhiệm tốt hơn.<br /> • Giảm bớt ảnh hưởng của cá nhân trong việc ra<br /> quyết định nhóm.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Nhận thức ảnh hưởng như thế nào<br /> đến giao tiếp?<br /> <br /> Cải thiện giao tiếp như thế nào?<br /> Đề cao văn hóa và sự đa dạng<br /> Chủ nghĩa dân tộc có xu hướng xem xét một nền văn<br /> hóa vượt trội hơn tất cả các nền văn hóa khác.<br /> Chủ nghĩa dân tộc có thể làm cho con người:<br /> • Không lắng nghe người khác<br /> • Chỉ trích hoặc nói người khác theo cách thức xa<br /> lánh họ<br /> • Sử dụng rập khuôn cách thức làm việc với một<br /> người đến từ nền văn hóa khác một cách không<br /> phù hợp.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Khoảng cách giữa các nhân viên và thiết kế các khu vực<br /> công cộng<br /> Không gian giao tiếp công cộng là một dấu hiệu phi<br /> ngôn ngữ quan trọng.<br /> Mặt bằng khu làm việc thường được xem là một hình<br /> thức giao tiếp phi ngôn ngữ một cách quá mức,<br /> nhưng đang ngày càng được ghi nhận là có những<br /> ảnh hưởng đến giao tiếp và hành vi.<br /> Khoảng cách giữa các nhân viên là việc áp dụng<br /> không gian giao tiếp.<br /> <br /> Nhận thức<br /> Quá trình còn người tiếp nhận và diễn giải thông tin<br /> từ môi trường<br /> Con người có thể nhận thức những vấn đề hoặc<br /> tình huống giống nhau theo những cách khác nhau.<br /> Con người hành động dựa theo nhận thức của họ.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: Dr. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 3<br /> <br /> Bài giảng Quản trị học<br /> <br /> Giải quyết xung đột một cách tích<br /> cự như thế nào?<br /> <br /> Hình 17.3 Nhận thức và Giao tiếp<br /> <br /> Người gửi<br /> <br /> Người nhận<br /> Thông<br /> điệp<br /> Phản hồi<br /> <br /> Nhận thức<br /> của người gửi<br /> <br /> Nhận thức<br /> của người<br /> nhận<br /> <br /> Sai lệch về nhận thức<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> <br /> Rập khuôn theo mẫu<br /> Phiến diện (Halo effects)<br /> Nhận thức chọn lọc<br /> Dự đoán<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Xung đột/Mâu thuẫn<br /> Bất đồng giữa mọi người về:<br /> • Những vấn đề quan trọng liên quan đến mục tiêu,<br /> phân bổ nguồn lực, phân phối phần thưởng, các<br /> chính sách và qui trình, và phân công công việc.<br /> • Các vấn đề về mặt tình cảm phát sinh từ sự bực<br /> tức, không tin tưởng, không ưa thích, sợ hãi và oán<br /> giận, cũng như các va chạm cá tính.<br /> Xung đột được quản lý tốt có thể thúc đẩy hiệu quả<br /> công việc cao, sáng tạo và đổi mới.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Giải quyết xung đột một cách tích<br /> cực như thế nào?<br /> <br /> Hình 17.4 Mối liên hệ giữa xung đột<br /> và kết quả<br /> <br /> Xung đột mang tính thiết thực<br /> Xung đột ở mức độ vừa phải<br /> Mang tính xây dựng; khuyến khích mọi người nỗ lực<br /> làm việc nhiều hơn, hợp tác và sáng tạo.<br /> Xung đột khác thường<br /> Xung đột ít dữ dội và rất dữ dội<br /> Mang tính tiêu cực; làm tổn hại đến hiệu quả công<br /> việc.<br /> <br /> Tích<br /> cực<br /> <br /> Mức độ xung đột vừa phải<br /> sẽ có ảnh hưởng xây dựng<br /> <br /> Tác động<br /> đến kết quả<br /> <br /> Xung đột thiết thực<br /> <br /> Không<br /> rõ rệt<br /> <br /> Xung đột quá ít hoặc<br /> xung đột quá nhiều sẽ<br /> mang tính tiêu cực<br /> Xung đột không có ích<br /> <br /> Tiêu cực<br /> Thấp<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Giải quyết xung đột một cách tích<br /> cực như thế nào?<br /> <br /> Giải quyết xung đột một cách tích<br /> cực như thế nào?<br /> <br /> Các phong cách quản lý xung đột<br /> <br /> Phong cách quản lý xung đột<br /> Né tránh (Avoidance)<br /> • Không hợp tác và không quyết đoán<br /> Xuề xòa (Accommodation, smoothing)<br /> • Hợp tác và ít quyết đoán<br /> Cạnh tranh (Competition, mệnh lệnh quyền hạn)<br /> • Không hợp tác và quyết đoán<br /> Thỏa hiệp (Compromise)<br /> • Hợp tác và quyết đoán ở mức độ vừa phải<br /> Cộng tác (Collaboration, giải quyết vấn đề)<br /> • Hợp tác và quyết đoán.<br /> <br /> Phong cách quản lý xung đột phản ánh sự kết hợp<br /> giữa hành vi quyết đoán và hợp tác.<br /> • Sự quyết đoán là mong ước thỏa mãn nhu cầu và<br /> mối quan tâm của bản thân.<br /> • Hợp tác là mong ước thỏa mãn nhu cầu và mối<br /> quan tâm của bên đối tác.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Mức độ mãnh liệt của xung đột<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: Dr. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 4<br /> <br /> Bài giảng Quản trị học<br /> <br /> Hình 17.5 Các phong cách quản lý<br /> xung đột<br /> Cao<br /> <br /> Xuề xòa hoặc êm thấm<br /> Giảm thiểu xung đột và tìm<br /> kiếm sự hài hòa giữa các<br /> bên<br /> <br /> Mức độ hợp<br /> tác<br /> <br /> Làm thế nào để đàm phán thành<br /> công?<br /> Cộng tác hoặc giải quyết<br /> vấn đề<br /> Tìm kiếm một giải pháp<br /> đáp ứng như cầu của<br /> bên đối tác<br /> <br /> Đàm phán/thương thuyết là quá trình ra quyết định chung<br /> khi các bên tham gia có những mối quan tâm khác nhau.<br /> Tất cả các tình huống đàm phán đều dễ dẫn đến xung<br /> đột và đòi hỏi các kỹ năng giao tiếp đặc biệt.<br /> <br /> Thỏa hiệp<br /> Đàm phán những mặt được và<br /> mất của mỗi bên<br /> Né tránh<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Cạnh tranh hoặc ra lệnh<br /> <br /> Phủ nhận sự tồn tại của xung đột<br /> và che dấu cảm xúc thật<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Áp đặt một giải pháp để buộc<br /> sự tuân thủ của bên đối tác<br /> <br /> Mức độ quyết đoán<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Làm thế nào để đàm phán thành<br /> công?<br /> <br /> Làm thế nào để đàm phán thành<br /> công?<br /> Mục tiêu và các phương pháp đàm phán<br /> Mục tiêu mang tính vật chất<br /> • Liên quan đến kết quả công việc<br /> • ‘Gắn liên’ với vấn đề ‘bằng lòng’ của đàm phán.<br /> Mục tiêu về quan hệ<br /> • Liên quan đến các quá trình<br /> • Gắn với cách thức mọi người làm việc cùng nhau<br /> Đàm phán hiệu quả diễn ra khi:<br /> • các vấn đề vật chất được giải quyết<br /> • mối quan hệ công việc được duy trì và cải thiện.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Làm thế nào để đàm phán thành<br /> công?<br /> <br /> Làm thế nào để đàm phán thành<br /> công?<br /> <br /> Các kiểu đàm phán<br /> Đàm phán phân biệt (Distributive negotiation)<br /> • Tập trung vào yêu sách của mỗi bên<br /> • Hướng đến kết cục được-thua (win–lose<br /> outcomes).<br /> Đàm phán theo nguyên tắc (hoặc hợp nhất)<br /> • Mục tiêu là kế quả được xây dựng dựa trên phần<br /> thưởng từ yêu sách của cá nhân<br /> • Hướng đến kết cục đôi bên cùng có lợi (win–win<br /> outcomes).<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Tiêu chí đàm phán hiệu quả<br /> Chất lượng<br /> • Đàm phán một thỏa ước ‘khôn ngoan’ thực sự làm<br /> hài lòng tất cả các bên<br /> Chi phí<br /> • Đàm phán hiệu năng, sử dụng các nguồn lực và<br /> thời gian tối thiểu<br /> Hài hòa<br /> • Đàm phán theo cách thức có thể nuôi dưỡng mối<br /> quan hệ giữa con người với con người.<br /> <br /> Đạt được các thỏa ước hợp nhất<br /> 1. Tách biệt con người khỏi các vấn đề.<br /> 2. Chú trọng vào sự quan tâm, chứ không phải vị trí.<br /> 3. Đưa ra nhiều phương án trước khi quyết định làm<br /> cái gì.<br /> 4. Đảm bảo rằng kết quả dựa trên một vài tiêu chuẩn<br /> khách quan.<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> Biên soạn: Dr. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 5<br /> <br />