Đề tài " THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ XĂNG DẦU VÀ CƠ KHÍ "

Chia sẻ: Le Dinh Thao | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:46

Thêm vào BST

Báo xấu

192
lượt xem 82
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong hoạt động kinh doanh, để tiêu thụ được sản phẩm, ngoài việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và đặc điểm tiêu dùng ở từng thị trường nhất định, các doanh nghiệp còn phải chú ý đến chính sách phân phối và vận động hàng hoá của mình. Đó là một chính sách bộ phận không thể thiếu được trong chiến lược Marketing, nó đảm bảo mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài " THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ XĂNG DẦU VÀ CƠ KHÍ "

-1- Đề tài " THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ XĂNG DẦU VÀ CƠ KHÍ "
-2- MỤC LỤC CHƯƠNG 1....................................................................................................................................................3 1. Khái niệm và vai trò của phân phối ........................................................................................................3 1.1 Khái niệm phân phố i và hệ thống phân phối .......................................................................................3 1.2 Vai trò của phân phối trong các doanh nghiệp thương mại...............................................................4 2. Nộ i dung của hoạ t động phân phối ........................................................................................................5 2.1 Xây dựng hệ thống kênh phân phố i .....................................................................................................5 Cấu trúc của hệ thống phân phối ........................................................................................................7 2.2 Quản trị h ệ th ống phân phố i ..............................................................................................................10 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐ I XĂNG DẦU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ XĂNG DẦU VÀ CƠ KHÍ ..13 1. Tổng quan về Xí nghiệp D ịch vụ xăng dầu và Cơ khí ...........................................................................13 1.1 Lịch sử hình thành ...............................................................................................................................13 : 04.8751.158 ................................................................................................................................13 Fax 1.2 Chức năng hoạt động và bộ máy tổ chức ..........................................................................................14 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạ t độ ng kinh doanh xăng dầu .........................................................19 1.4 Kết quả kinh doanh của Xí nghiệp ......................................................................................................23 2. Hoạt động phân phối xăng dầu tạ i Xí nghiệp .......................................................................................24 2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại ......................................................................................................24 2.2 Hoạ t động quản trị phân phối ............................................................................................................30 Chính sách thúc đẩy bán hàng ..............................................................................................................32 3.1 Những kết quả đạ t được.....................................................................................................................33 CHƯƠNG 3..................................................................................................................................................34 1.Phương hướng phát triển hoạ t động kinh doanh xăng dầu ................................................................34 1.1 Định hướng của Nhà nước và Tổng Công ty XD Việt Nam................................................................34 1.2 Mục tiêu, phương hướng của Xí nghiệp ............................................................................................35 2.Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối xăng dầu ................................................36 2.1 Hoàn thiện công tác tổ chức ...............................................................................................................36 2.2 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường ......................................................................................37 2.3 Xây dựng chiến lược và chính sách phân phố i nhất quán ................................................................38
-3- CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI 1. Khái niệm và vai trò của phân phối 1.1 Khái niệm phân phối và hệ thống phân phối T rong hoạt động kinh doanh, để tiêu thụ được sản phẩm, ngoài việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và đ ặc đ iểm tiêu dùng ở từng thị trường nhất đ ịnh, các doanh nghiệp cò n phải chú ý đến chính sách phân phối và v ận động hàng hoá của mình. Đó là một chính sách bộ p hận khô ng thể thiếu đ ược trong chiến lược Marketing, nó đảm bảo mối quan hệ giữa sản x uất và tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường. T rong Marketing phân phối được hiểu là các quá trình kinh tế, tổ chức, kỹ thuậ t nhằm điều hành và vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng đạt hiệu quả kinh tế cao 1. Với giác độ này phân phối bao gồm các hoạt động diễn ra trong khâu lưu thông, là cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng. Nội dung của phân phối là thực hiện hàng loạt các d ịch vụ sau quá trình sản xuất và trước quá trình tiêu dùng. Đ ứng trên quan đ iểm của nhà kinh tế thì h oạt động phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động chuẩn b ị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt động sau tiêu thụ . Cũng có khái niệm cho rằng: hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp . Một khái niệm khác mang tính khái quát hơn: hoạt động phân phối sản phẩ m là hoạt động lưu thông hàng hoá trong xã hộ i…Quan đ iểm của các nhà quản trị cho rằng: hoạ t động phân phố i sản phẩm là việc trả lời các câu hỏi: Cung cấp sản phẩm cho ai? Bằng cách nào? và như thế nào? Như vậy, với những quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sản phẩm thì việc hiểu b iết bản chất về nó cũng ít nhiều có sự khác nhau. Nhưng tất cả các khái niệm đó đều có một đ iểm chung và chú ng ta có thể hiểu hệ thống phân phối sản phẩm (HTPPSP) là : toàn bộ các công việc để đưa mộ t sản phẩ m dịch vụ từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng có nhu cầu, bảo đả m về chất lượng, thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc… mà người tiêu dùng mong muốn. “Qu¶n trÞ Marketing”, NXB Thèng kª, 1996 1 Philip Koler,
-4- T uỳ thuộc vào điều kiện khác nhau mà các doanh nghiệp xem xét bản chất của hoạt động p hân phối sản phẩm theo gó c độ nào. T rong khuô n khổ của báo cáo này, chúng ta xem xét bản chất và nội dung của hoạt đ ộng p hân phối trên cơ sở kết hợp giữa quan điểm của Marketing và quan đ iểm của các nhà q uản trị về vấn đ ề này. Ngoài nhiệm vụ mang lại hiệu quả kinh tế, hệ thống phân phối còn có ý nghĩa mang đến sự hài lòng nhất cho khách hàng của mình. Điều này rất quan trọng b ởi vì hoạt động phân phối sản p hẩm tốt có ảnh hưởng tích cực đ ến toàn bộ các hoạt động khác trong doanh nghiệp, đặc biệt là đ ối với các doanh nghiệp thương mại. Đây là nhân tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và là điều kiện tiên quyết đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, b ởi ngay cả đối với doanh nghiệp sản xuất nếu tạo ra sản phẩm mà không tiêu thụ được thì doanh nghiệp sớm muộn cũng phải đóng cửa sản xuất. 1.2 Vai trò của phân phối trong các doanh nghiệp thương mại Đ ối với một doanh nghiệp thương mại, tiêu thụ hàng hoá luô n là một vấn đề q uan trọng q uyết đ ịnh sự tồn tại và p hát triển của toàn doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đ oạn hiện nay, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá và việc đưa hàng hoá ra thị trường như thế nào luô n làm các nhà q uản trị p hải trăn trở. Hãng ôtô Nissan đ ã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đ ại: Vấ n đề không ch ỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường. Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng họ khô ng chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ tốt mà còn phải cạnh tranh bằng sự sẵn sàng của sản phẩm: mọi lúc, mọ i nơi. Doanh nghiệp sẽ đạt đ ược mục tiêu thoả mãn khách hàng tốt nhất nếu họ thiết lập được cho mình một hệ thống phân phối hợp lý và hiệu quả. Hệ thống phân phối sản phẩm bao gồm các kênh khác nhau, trong đó các thành viên kênh có những chức năng chủ yếu sau: Thông tin : Thu thập và phổ biến thô ng tin cần thiết để hoạch đ ịnh chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi, Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những sản phẩm hiện tại và những sản phẩm mới, Tiếp xú c: Tìm ra và thông tin với khách hàng tương lai,
-5- Thương lượng: Thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác đ ối với hàng hoá mà khách hàng đ ịnh mua, Tài trợ: Phân tích và huy động và tài chính để thanh toán chi phí kênh, cấp tín dụng cho khách hàng, Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan đến hoạt động của kênh2 Các chức năng trên có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh. Néu nhà sản xuất tự thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao, khi một số chức năng được chuyển sang cho cấp trung gian thì chi phí và giá sẽ giảm nhưng vẫn phải tính đến chi phí cho trung gian. Các quyết đ ịnh về hệ thống phân phối đã và đ ang trở thành những quyết đ ịnh cạnh tranh của doanh nghiệp, là một công cụ q uan trọng và phức tạp trong chiến lược Marketing hỗn hợp. Do cần thời gian và chi phí để xây dựng và quản lý một hệ thống phân phối hiệu quả, bởi vậy các quyết định đúng đắn về phân phối giúp doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững, dài hạn trên thương trường, thành công trong kinh doanh. Một hệ thống phân phối phù hợp có thể nâng cao hiệu q uả các biến số Marketing hỗn hợp nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu thị trường, hướng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và giá trị của doanh nghiệp. T hực tế cho thấy các Tập đ oàn xuyên quốc gia như: Cocacola, Pepsi Cola, Unilever, G&P, Samsung…thành công và phát triển trên khắp thế giới b ên cạnh chất lượng sản phẩm họ cò n xây dựng cho mình một chính sách phân phối hợp lý , phù hợp với đặc điểm của từng thị trường. 2. Nội dung của hoạt động phân phối 2.1 Xây dựng hệ thống kênh phân phố i Các nhân tố cấu thành của hệ thống phân phố i Hệ thống phân phối của các doanh nghiệp có cấu trú c như các mạng lưới, do chú ng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác các thành viên của nó liên quan đến nhau trong quá trình hoạt đ ộng và tạo ra kết quả là hàng hoá được đưa đến người tiêu dùng cuối cùng. Các thành viên hay các nhân tố cấu thành một hệ thống phân phối bao gồm: 2 Philip Kotler, “QT Marketing“, NXB thèng kª 1996, trang 594
-6- Người sả n xuất Bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ nông nghiệp, công nghiệp, xây dựng…đến các ngành dịch vụ. Đó là những nhà sản xuất với các chủng loại và q uy mô khác nhau, tuy nhiên họ đều nhằm mục đ ích là thoả mãn nhu cầu thị trường, bởi theo quan điểm Marketing hiện đại: b án cái thị trường cần chứ không phải bán cái doanh nghiệp sẵn có. Hơn nữa, nhà sản xuất phải q uan tâm đến việc sản phẩm của họ sẽ đ ến tay người tiêu dù ng như thế nào? Nhiều doanh nghiệp lựa chọn phương thức phân phối trực tiếp sản phẩm đ ến người tiêu dùng, nhiều doanh nghiệp x ây dựng cho mình một hệ thống phân phối đồng bộ và rộng khắp.. Nhà sản xuất chính là điểm nút đầu tiên của tất cả các kênh phân phối. Đại lý Đại lý là các trung gian độc lập, họ không sở hữu hàng hoá, nhưng có liên quan trực tiếp đ ến chức năng đàm phán về mua bán thay cho doanh nghiệp. Thu nhập của đại lý là hoa hồng trên doanh thu bán hàng hoặc theo khoản lệ phí nhất định. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đại lý thông qua Hợp đồng đại lý, với kênh trung gian này người sản xuất có thể kiểm soát đ ược lượng hàng tiêu thụ và xác định nhu cầu thị trường thô ng qua các đại lý. Người bá n lẻ Bao gồm các tổ chức, cá nhân kinh doanh liên quan trực tiếp đ ến b án hàng hoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đ ình…Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối phụ thuộc vào quy mô của kênh (hoặc việc lựa chọn kênh của doanh nghiệp). Người bán lẻ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên có khả năng nắm bắt tốt thông tin về nhu cầu thị trường. Do vậy, họ có khả năng thích ứng với những biến đ ộng của thị trường và rất năng đ ộng. Tuy nhiên người bán lẻ chịu sự chi p hối của người bán buô n hoặc các đ ại lý , do vậy họ có x u hướng muốn thiết lập quan hệ trực tiếp với nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuố i cùng Là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dù ng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là thành phần ảnh hưởng trực tiếp đ ến doanh thu của các thành viên trong hệ thống phân phối và là nhân tố q uyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Từ những ưu, nhược điểm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, các doanh nghiệp phải luô n nghiên cứu và p hát triển các thành viên của kênh sao cho phù hợp với quy mô của
-7- doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu th ị trường một cách có hiệu quả nhất đ ảm bảo cho mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới đó là tối đ a hoá lợi nhuận và tối đa hoá giá trị doanh nghiệp. Cấu trúc của hệ thống phâ n phố i Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trú c hệ thống phân phối: - Chiều dài của hệ thống phân phối: Được xác đ ịnh bởi cấp độ trung gian có mặt trong hệ thống phân phối. - Bề rộng của hệ thống phân phối: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗ i cấp. - Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của hệ thống phân phối. Cấu trú c của hệ thống phân phối thô ng thường đ ược chia thành hai dạng: một dành cho hàng hoá dịch vụ tiêu dù ng, một dành cho hàng hoá dịch vụ cô ng nghiệp. Sau đây là các dạng kênh phân p hối với các cấp độ trung gian khác nhau: Kênh trực tiếp Doanh nghiệp ại lý Lực lư ợng b án hàng của DN Đ Khách hàng (Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp) Là hệ thống phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất tới người tiêu dù ng mà không hề q ua trung gian thương mại nào. Ba phương thức b án hàng trực tiếp cơ bản là: bán hàng lưu đ ộng, bán theo đơn đặt hàng và b án qua cửa hàng của nhà sản xuất. Thông thường các nhà sản xuất lựa chọn kênh này khi họ không có các trung gian hoặc khi bắt đầu tung sản phẩm mới ra thị trường hoặc do đ ặc thù của sản phẩm, mục tiêu của doanh nghiệp và tính chất của vòng đời sản phẩm. Ưu điểm: Ưu điểm cơ b ản của việc sử dụng dạng kênh này là doanh nghiệp có thể thông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đ ể hiểu rõ và đáp ứng tốt nhu cầu của họ. Đồng thời với việc sử
-8- dụng kênh trực tiếp doanh nghiệp có thể k iểm soát t ốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu và cô ng cụ Marketing của mình. Nhược điểm: Trong trường hợp sử dụng kênh trực tiếp có thể mang lại hiệu quả không mong muốn cho doanh nghiệp, để sử dụng kênh trực tiếp đ òi hỏi doanh nghiệp phải phát triển mạnh lực lượng bán hàng của mình, bộ phận bán hàng phải rất lớn, chi phí cho b ộ phận này cao và doanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá. Khi khu vực thị trường mục tiêu rộng và nhóm khách hàng phân tán, kênh phân phối trực tiếp sẽ gặp khó khăn. Để khắc phục nhược đ iểm này của kênh trực tiếp, doanh nghiệp nên lựa chọn kênh phân phối có sự tham gia của các thành viên khác nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh của mình. Kênh giá n tiếp Dưới đây là sơ đồ kênh phân phối gián tiếp: Doanh nghiệp ại lý Lực lư ợng b án hàng của DN Đ Ngư ời mua trung gian Khách hàng Kênh gián tiếp bao gồm các kênh chủ yếu sau đây: Kênh 1 cấp : ở dạng kênh này doanh nghiệp không trực tiếp b án hàng tới tận tay người tiêu dùng mà thông qua hệ thống các trung gian bán lẻ. Hệ thống phân phối này thường hình thành khi người bán lẻ có q uy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất. Ở đây người sản x uất và người b án lẻ thấy rằng họ tự đảm nhận các chức năng b án buôn sẽ hiệu quả hơn là sử dụng thêm các nhà bán buôn độc lập. Ưu điểm: Ưu đ iểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những lợi thế của loại kênh trực tiếp, mặt khác phần nào giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông đ ể chuyên môn
-9- hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình, đảm bảo một trình độ q uản lí cao hơn, ổn định và hợp lý hơn trong việc phân phối các sản phẩm hàng hoá được sản xuất ra. Nhược điểm`: Dạng kênh này vẫn có những hạn chế nhất định, nó chưa phát huy được hết các ưu thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao, các nhà sản xuất hoặc người bán lẻ phải kiêm chức năng b án buôn. Do vậy làm hạn chế trình độ xã hội hoá lưu thông, phân b ổ dự trữ trong kênh phân phối sẽ không cân đối và chưa hợp lý. Vì vậy, loại hình này chỉ áp dụng có hiệu quả đ ối với một số kiểu cơ sở sản xuất bán lẻ nhất định, một số mặt hàng x ác đ ịnh phục vụ nhu cầu thường x uyên và ổn đ ịnh của người tiêu dùng. Kênh 2 cấp : Đây là kênh phân phối điển hình, phổ b iến nhất trong phân phối hàng tiêu dùng. Các doanh nghiệp sản xuất với một số lượng hàng hoá tương đ ối lớn trên thị trường nên không có khả năng tiếp xúc trực tiếp với hàng nghìn các cửa hàng b án lẻ trên thị trường rộng lớn, trong trường hợp này nhà sản xuất thường tổ chức tập hợp những người b án buôn đ ể tập hợp, đ iều chỉnh dự trữ hàng hoá và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ tổng hợp. Ưu điểm: Ưu điểm của dạng kênh này là trình độ chuyên môn hoá cao hơn trong hoạt đ ộng lưu thông. Nhược điểm: Hệ thống phân phối có thêm cấp thành viên do đó bắt đầu xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Kênh 3 cấp (dạng kênh đầy đủ): Được nhiều nhà sản xuất sử dụng. ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phân phối với khối lượng lớn. Kênh phân phối dạng đầy đ ủ đáp ứng tốt nhất yêu cầu phân cô ng lao đ ộng x ã hội giữa sản x uất và lưu thông và cả trong nội bộ lưu thô ng. Nó cho phép xã hội tối đ a hoá hoạt động thương mại trên mọi vị trí b án lẻ và mọi đ ịa bàn dân cư. Kênh hỗn hợp
- 10 - Doanh nghiệp Lực lư ợng bán hàng của ại lý Đ DN Ngư ời mua trung gian Khách hàng Khách hàng Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh p hân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng đến tận tay người sử dụng vừa khai thác lợi thế trong hệ thống p hân phối cú a người mua trung gian. Dạng kênh này đ ược miêu tả như sau: 2.2 Quản trị hệ thống phân phối T ổ chức quá trình phân phối có ảnh hưởng là nhờ hoạt động quản lý tốt hệ thống kênh phân p hối. Do vậy nắm chắc các nội dung cơ b ản về quản trị kênh phân phối là đ iều hết sức cần thiết đ ối với các doanh nghiệp. Việc quản lý hệ thống phân phối ở một doanh nghiệp bao gồm các hoạt đ ộng sau: 2 .2.1 Lập k ế hoạch Việc hoạch đ ịnh một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự đ ịnh rõ cần phải hướng tới thị trường mục tiêu nào, các mục tiêu có thể là mứ c phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: Đặc điểm của khách hàng, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho…), đ ặc đ iểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược Marketing…) Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: Các kiểu trung gian Marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc…), quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên kênh. Các mục tiêu của h ệ thống phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống phân phối có thể x ác đ ịnh theo các
- 11 - đ ịnh hướng cơ bản: - Mức độ thoả mãn của khách hàng về thời gian, địa điểm các dịch vụ đi kèm với sản phẩm hiện vật, - Doanh số b án tổng thể, cho từng nhó m khách hàng, bán mới, duy trì hay mở rộng doanh số, - Tăng cường khả năng chiếm lĩnh hay phát triển thị trường, - Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển… T uỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm ngành kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu có thể đ ược đ ịnh hướng theo một trong các mục tiêu cơ bản trên đây cho việc thiết kế hệ thống phân phối và xây dựng chính sách phân phối. Một kênh phân p hối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng này nhưng lại khô ng thoả mãn yêu cầu đ ịnh hướng khác, bởi vậy cần có sự cân nhắc ký lưỡng khi lựa chọn mục tiêu, tốt nhất nên có sự kết hợp yêu cầu đặt ra cho từng loại định hướng mục tiêu. 2 .2.2 Tuyển chọn các thà nh viên của kênh phâ n phối sản phẩm T rên cơ sở các mục tiêu kế hoạch đề ra doanh nghiệp phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có những đặc đ iểm gì? Đó là khả năng am hiểu và q uan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đô i khi cũng cần xem xét đ ến địa đ iểm kih doanh, khả năng phát triển trong tuương lai, đánh giá những lựa chọn kênh theo tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát. 2 .2.3 Đánh giá và động viên các thành viên trong kênh phâ n phối T rước hết doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. T rong nhiều trường hợp, quan đ iểm của người trung gian khác quan điểm của nhà cung cấp, do vậy nhà cung cấp phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho mình. Người trung gian đồng thời là một doanh nghiệp nhỏ, một khách hàng lớn, mục tiêu của họ cũng là lợi nhuận. Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết với đối tượng này. Tuy nhiên, ngoài việc chiết khấu (hoa hồng) doanh nghiệp có thể thưởng doanh số, chiết khấu số lượng, cấp tín dụng…Việc tạo mố i quan hệ mang tính văn hoá nộ i bộ sẽ tốt hơn mối quan hệ đ ơn thuần dựa trên hợp đ ồng. Doanh nghiệp có thể tặng quà, khuyến mại cho họ vào các dịp lễ, Tết…điều này gây đ ược
- 12 - thiện cảm đ ối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ trung thành và tích cực trong công tác phân phối sản p hẩm. Ngoài ra, nhà sản xuất phải đ ịnh kỳ đ ánh giá hoạt đ ộng của các trung gian theo các tiêu chí nhất định như: Doanh số, mức độ lưu kho trung b ình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát, hư hỏng…Mức doanh số có thể so sánh với kế h oạch đề ra, so với kỳ trước và tính ra tỷ lệ tăng trưởng trung bình. T rên đây là một số lý luận cơ b ản về p hân phối và hệ thống phân phối làm cơ sở cho việc p hân tích thực trạng hoạt động phân phối tại Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí. CHƯƠNG 2
- 13 - THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ XĂNG DẦU VÀ CƠ KHÍ 1. Tổng quan về Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí 1.1 Lịch sử hình thành Xí nghiệp Dịch vụ x ăng dầu và Cơ khí tiền thân là Xí nghiệp Cơ khí, một trong 5 đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu khu vực I. Đ ược thành lập từ tháng 08/1995 trên cơ sở Xưởng cơ khí 104, Xí nghiệp bắt đầu đ i vào hoạt đ ộng từ ngày 01/10/1995, là đơn vị kinh tế cơ sở của Công ty xăng dầu khu vực I, Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam theo quyết định số 1 56/ XD-QĐ ngày 06/03/1997 của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam. Theo Quyết định này của T ổng Giám đ ốc T ổng Công ty x ăng dầu Việt Nam, 18 Cửa hàng bán lẻ x ăng dầu khu vực Bắc sô ng Hồng mà Công ty xăng dầu khu vực I đ ang trực tiếp quản lý được chuyển về trự c thuộc Xí nghiệp Cơ khí và đổi tên thành Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí. Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí hiện nay là d oanh nghiệp Nhà nước thuộc Công ty xăng dầu khu vực I, Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là “Petrolimex & Michemical Services Enterprise” viết tắt là PMSE. T rụ sở chính của Xí nghiệp tại Thị trấn Sài Đồng - Gia Lâm - Hà Nội Đ iện thoại : 04.8276.657 Fax : 04.8751.158 Biểu tượng của Xí nghiệp là chữ P chính là b iểu tượng của T ổng Công ty xăng dầu Việt Nam. Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí ra đời trong giai đoạn Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam thực hiện chiến lược đổi mới và p hát triển theo chủ trương đường lối của Đ ảng và Nhà nước, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang cơ chế thị trường đ ịnh hướng Xã Hội Chủ Ngh ĩa, từng b ước xây dựng Tổng Công ty x ăng dầu Việt Nam trở thành hãng x ăng dầu quốc gia mạnh và năng đ ộng để tham gia hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
- 14 - Năm 2006, kỷ niệm 50 năm thành lập Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam, thương hiệu chữ P và một số thương hiệu, nhãn hàng hoá khác như dầu nhớt Racer, b ảo hiểm Petrolimex (PJICO) đã lọt vào danh sách “500 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam”. Hiện tại, Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam là tổ chức kinh doanh thương mại xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu ở khâu hạ nguồn lớn nhất ở Việt Nam với 43 Công ty thành viên, 25 chi nhánh, 20 Cô ng ty Cổ phần, 30 Công ty liên doanh, 1 chi nhánh tại Singapore. Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí là một trong 09 Xí nghiệp trực thuộc Công ty thành viên 100% vốn Nhà nước. Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí là đ ơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc Công ty xăng dầu khu vực I, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng đ ể hoạt động. Xí nghiệp không đ ược vay vốn n ếu không được sự đ ồng ý của Công ty và có trách nhiệm tổ chức thực hiện các nhiệm vụ, kế hoạch của Tổng công ty và Công ty giao, thực hiện đ úng các chế đ ộ, chính sách của Nhà nước đối với người lao đ ộng và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và cơ khí cũng được quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh theo quyết đ ịnh số 244/XD-QĐ ngày 30 tháng 06 năm 1997 của Giám đ ốc Cô ng ty xăng dầu khu vựcI. 1.2 Chức năng hoạt động và bộ máy tổ chức 1 .1.1 Chức năng hoạ t động T ổng Công ty x ăng dầu Việt Nam là một Doanh nghiệp Nhà nước trọng yếu được x ếp hạng đặc biệt trực thuộc Bộ Thương mại, có q uy mô toàn quốc, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, điều tiết, ổn định phát triển thị trường xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, và có nhiệm vụ đáp ứng mọi nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh q uốc phòng. Nhận thức rõ “Xăng dầu là mạch máu của Quốc gia”, T ổng Công ty xăng dầu Việt Nam coi kinh doanh xăng dầu khô ng chỉ là vì lợi nhuận mà còn là nhiệm vụ chính trị đ ối với đ ất nước. Petrolimex xác định phải đảm bảo cung cấp cung cấp đủ nhiên liệu với chất lượng tốt cho toàn nền kinh tế trong mọi hoàn cảnh. Là một trong 5 đơn vị trự c thuộc Công ty x ăng dầu khu vực I, Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam, Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí có chức năng chính là kinh doanh xăng dầu, các sản p hẩm hoá dầu, cơ khí và các dịch vụ khác nhằm phục vụ tốt nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, các tổ chức kinh tế x ã hội trên địa bàn được phân công, đảm bảo mục tiêu chính trị, an ninh quốc phòng.
- 15 - Nhiệm vụ cụ thể của Xí nghiệp là tổ chức kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu theo các phương thức bán buô n trực tiếp, bán qua đại lý, tổng đại lý, và bán lẻ qua các cửa hàng ở ba huyện ngoại thành: Đông Anh, Gia Lâm và Sóc Sơn. Ngoài ra, Xí nghiệp còn có nhiệm vụ tổ chức thi cô ng, lắp đặt, sửa chữa các công trình cơ khí, kinh doanh dịch vụ cơ khí, các thiết b ị chuyên dụng xăng dầu và dịch vụ khác phục vụ nội bộ Cô ng ty, các đơn vị trong ngành và nhân dân. 1 .1.2 Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vấn đề tổ chức b ộ máy quản lý luôn đ ược Xí nghiệp quan tâm thích đáng nhằm x ây dựng một b ộ máy tổ chức vững mạnh để đạt đ ược hiệu q ủa kinh doanh và hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề ra. Bộ má y tổ chức của Xí nghiệp luôn đ ược đánh giá, kiện toàn và hiện nay đang duy trì cơ cấu quản lý theo sơ đ ồ sau: Giám đ ốc Phó Phó giám đ ốc 1 giám đ ốc 2 Phòng Phòng Phòng Phòng tổ chức kế toán kinh kỹ thuật hành doanh chính Cửa CHDV Xư hàng tổng hợp ởngcơ trực iện thuộc đ Chức năng nhiêm vụ cụ thể
- 16 - Giám đốc Xí nghiệp: Là người lãnh đạo cao nhất đại diện cho mọi quyền lợi và nhiệm vụ của tập thể cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp. Giám đốc ch ịu trách nhiệm trước Giám đ ốc Công ty xăng dầu khu vực I về cô ng tác tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt dộng thuộc chức năng nhiệm vụ của Xí nghiệp. Các nhiệm vụ cụ thể như sau: - Chỉ đ ạo trực tiếp các Phó Giám đốc, Phòng T ổ chức hành chính và Phòng Kế toán tài chính; - Chịu trách nhiệm tổ chức, chỉ đ ạo xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, mục tiêu kế hoạch của Xí nghiệp trên cơ sở kế hoạch đ ược Công ty giao; - T ổ chức giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc, chỉ đạo, kiểm tra, giám sát các đơ n vị trực thuộc trong quá trình triển khai thực hiện nhiệm vụ; - Căn cứ vào nhiệm vụ và yêu cầu thực tế của Xí nghiệp tổ chức ch ỉ đạo công tác đầu tư trang thiết b ị kỹ thuật, cơ sở vật chất cho các đ ơn vị nhằm tạo điều kiện cho các đ ơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ; - Chỉ đ ạo và triển khai các mặt cô ng tác khác theo yêu cầu thực tế của Xí nghiệp; Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh có các nhiệm vụ sau: - T ham mưu giúp việc cho Giám đ ốc, trực tiếp chỉ đ ạo Phòng Kinh doanh và hệ thống các cửa hàng trong việc kinh doanh x ăng dầu, các sản phẩm hoá dầu và các dịch vụ khác. Thay thế điều hành khi Giám đốc vắng mặt; - T ham gia x ây dựng và chỉ đ ạo thực hiện nhiệm vụ của Xí nghiệp; - T rực tiếp chỉ đ ạo Phòng Kinh doanh trong việc triển khai cô ng tác bán hàng, tiếp thị, nghiên cứu thị trường, đảm bảo công nợ hàng hoá và các mặt cô ng tác, các mối quan hệ liên quan đ ến hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp. Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật có các nhiệm vụ: - T ham mưu giúp việc cho Giám đ ốc, trực tiếp chỉ đ ạo Phòng Quản lý Kỹ thuật và Xưởng cơ điện trong công tác sản xuất dịch vụ cơ khí xăng dầu, công tác đầu tư, sửa chữa trong thiết bị đảm bảo cho sản xuất cơ khí hiệu quả; - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất cơ khí, xây dựng Cô ng ty giao cho tổ chứ c chỉ đạo phòng chức năng lập kế hoạch sản xuất hàng năm;
- 17 - - T rực tiếp chỉ đạo việc triển khai kế hoạch sản xuất tại các đơn vị, tổ chức chỉ đ ạo, kiểm tra giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của Phòng Quản lý Kỹ thuật và Xưởng cơ điện, nghiệm thu tiến đ ộ, chất lượng các công trình cơ khí, thành lập phương án đ ầu tư trang thiết bị kỹ thuật, hệ thống đo lường chất lượng, trang thiết b ị nhập, xuất, tồn kho, bồn bể đ ể giảm thiểu hao hụt. - T ìm kiếm ký kết các Hợp đ ồng kinh tế giải quyết việc làm cho khối sản xuất cơ khí nhằm p hục vụ tốt các các yêu cầu của Công ty, Xí nghiệp và toàn thể xã hội. Phòng Kinh doanh: Chức năng nhiệm vụ của phò ng này được quy định chi tiết và cụ thể trong Quyết đ ịnh 119/XDCK-QĐ ngày 30/08/1997 của Giám đốc Xí nghiệp có thể tóm tắt như sau: - T ổ chức quản lý hoạt đ ộng kinh doanh xăng dầu, Gas và các sản phẩm hoá dầu khác trên đ ịa bàn được phân công; - T rực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh xăng dầu, Gas, dầu mỡ nhờn và các sản p hẩm dầu khác trên địa bàn được phân công; - Đ iều tra nghiên cứu thị trường, trên cơ sở đó đ ề ra mục tiêu, kế hoạch kinh doanh tháng, q uý , năm; - Xây dựng, triển khai chiến lược kinh doanh, chính s ách xúc tiến bán hàng, cơ chế hoạt đ ộng đối với từng kênh phân phối trong từng giai đoạn cụ thể; - Xây dựng và tổ chức hướng dẫn thực hiện chế độ thông tin b áo cáo, thống kê thống nhất toàn Xí nghiệp. T ổng hợp báo cáo thống kê theo quy đ ịnh của Công ty và Tổng Công ty x ăng dầu Việt Nam; - Quản lý và giao định mức hao hụt cho các cửa hàng, giám sát, kiểm tra các đơn vị thực hiện tiết kiệm chi phí, phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ xác định chi phí khoán và bố trí lao đ ộng tại các Cửa hàng; Phòng tổ chức hành chính: Chức năng nhiệm vụ của phò ng này được quy định cụ thể trong Q uyết đ ịnh số 117/XDCK-QĐ ngày 30/08/1997 của Giám đốc Xí nghiệp: - Phò ng có chức năng tham mưu cho Giám đ ốc Xí nghiệp, tổ chức thực hiện các công tác: T ổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh, tổ chức cán b ộ, b ố trí sắp x ếp, quản lý sử dụng lao động, giải q uyết các chế đ ộ chính sách đối với người lao động; bảo vệ nội bộ, thanh tra, kiểm tra đảm bảo an toàn an ninh trật tự, công tác an toàn bảo hộ lao đ ộng, vệ sinh môi trường; công tác quản trị cơ q uan theo phân cấp quản lý của Công ty theo đúng quy định của ngành và pháp luật của Nhà nước.
- 18 - - T ổ chức nghiên cứu quán triệt và hướng dẫn thực hiện các văn b ản pháp quy của Nhà nước và Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam nhằm đảm bảo chế độ chính sách cho người lao đ ộng. - Nghiên cứu x ây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức lao đ ộng, chủ động lập kế hoạch tuyển dụng, đ ào tạo bồi dưỡng lao đ ộng, quản lý và phân công lao đ ộng hợp lý, sử dụng cán b ộ đú ng năng lực chuyên môn. - Xây dựng kế hoạch đ ịnh mức khoán tiền lương, thưởng, lựa chọn hình thức trả lương, x ét nâng lương, thực hiện phân phối thu nhập cho người lao động và công tác bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động, bảo hiểm y tế. - T ổ chức thực hiện công tác huấn luyện quân sự, thanh tra bảo vệ, khen thưởng kỷ luật, giải q uyết các đơn thư khiếu nại. - T ổ chức cô ng tác hành chính quản trị, hậu cần, mua sắm trang thiết bị văn phòng, tổ chức b ố trí nơi làm việc, điều hành phương tiện đưa đón cán b ộ đi công tác. Phòng Kế toán tài chính: Chức năng nhiệm vụ của Phò ng này được cụ thể hoá tại quyết đ ịnh số 116/XDCK-QĐ ngày 30/08/1997 của Giám đốc Xí nghiệp: - Là phòng nghiệp vụ có chức năng tổ chức chỉ đ ạo thực hiện toàn bộ công tác thống kê kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở Xí nghiệp, đồng thời làm chức năng kiểm soát viên kinh tế tài chính của nhà nước tại đ ơn vị; - Chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện công tác hạch toán kế toán tại Xí nghiệp phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của đ ơn vị, đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới cơ chế q uản lý ; sử dụng hệ thống tài khoản thống nhất do Bộ tài chính ban hành đã đ ược T ổng Công ty xăng dầu Việt Nam cụ thể hoá; - T ổ chức ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, đ ầy đ ủ toàn b ộ tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh của Xí nghiệp; - Xây dựng kế hoạch tài chính ngắn hạn, dài hạn, đ ịnh mức chi phí p hù hợp mục tiêu kế hoạch kinh doanh; - Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời các kết quả kiểm kê tài sản trong kỳ, hướng dẫn q uản lý , giám sát chặt chẽ v iệc sử dụng các nguồn vốn, quỹ, thanh quyết toán với khách hàng và cán b ộ công nhân viên trong đơn vị.
- 19 - - Lập và phân tích báo cáo tài chính, lưu trữ hoá đơn chứng từ theo đúng quy đ ịnh của Nhà nước và của ngành cung cấp thông tin về tài chính nhằm tham mưu cho lãnh đ ạo Xí nghiệp, kịp thời chỉ đạo hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh trong Xí nghiệp. Phòng Quả n lý kỹ thuật: Chức năng, nhiệm vụ của phò ng này đ ược quy đ ịnh tại Quyết định số 118/XDCK-QĐ ngày 30/08/1997 của Giám đ ốc Xí nghiệp, cụ thể: - T ổ chức quản lý chỉ đ ạo đ iều hành các hoạt động thuộc chức năng kỹ thuật, vật tư bảo đảm p hục vụ tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp; - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thuộc lĩnh vực cơ khí, sửa chữa trang thiết b ị, thiết kế cô ng nghệ, k ỹ thuật thi công các sản phẩm, công trình; - Quản lý chất lượng sản phẩm hàng hoá bảo đảm đúng phẩm chất, thường xuyên kiểm tra hàng hoá ở các khâu vận chuyển, nhập xuất, tồn trữ, bảo quản của các Cửa hàng trực thuộc, các đ ại lý và tổng đại lý; - Lập hồ sơ dự toán các công trình xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xưởng, cửa hàng, kiểm tra và nghiệm thu các quy trình công nghệ kỹ thuật trong sản xuất. - Phối hợp với Phòng T ổ chức hành chính thực hiện các công tác an toàn lao đ ộng, xây dựng và triển khai kế hoạch mua sắm, quản lý sử dụng các trang thiết bị, tổ chức kiểm tra thường xuyên, đ ịnh kỳ. - Ngoài ra, Phò ng Quản lý kỹ thuật còn có các nhiệm v ụ khác liên quan đến việc mua sắm, tổ chức quản lý vật tư, phối hợp với các phò ng nghiệp vụ đ ể xây dựng định mức kinh tế k ỹ thuật, ứng dụng tiến bộ khoa học k ỹ thuật vào sản xuất kinh doanh để nâng cao năng suất lao động. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng dầu 1 .3.1 Đặc đ iểm sản phẩ m và ngành hàng kinh doanh Kinh doanh xăng dầu khô ng giống như những ngành hàng khác, tính chất đặc biệt của nó thể hiện: - Là sản phẩm ở thể lỏng và p hải có các thiết bị bồn chứa đặc biệt - Là chất dễ bay hơi đặc biệt là Gas lỏng bay hơi ở nhiệt độ thường, do đó cần phải có biện p háp giảm thiểu hao hụt.
- 20 - - Là chất lỏng dễ cháy nổ, vì vậy b ảo quản vận chuyển phải tuân thủ theo những quy trình đặc biệt, thiết b ị phải đảm bảo không tạo ra tia lửa, hệ thống điện và các vật va đập phải được đóng kín. - Là sản phẩm tử dầu mỏ có nguy cơ gây ô nhiễm mô i trường cao, là nguồn nhiên liệu quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phục vụ đời sống, cung cấp năng lượng chính cho các ngành vận tải ô tô, tàu hoả, máy bay, cơ khí…Do đó, xăng dầu là mặ t hàng chiến lược của Nhà nước. Đ ối với Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam, kinh doanh xăng dầu khô ng chỉ vì mục đích lợi nhuận mà nhiệm vụ chính trị đối với đất nước. Hàng năm, Tổng Công ty x ăng dầu Việt Nam nhập nhẩu 7-8 triệu m3 xăng dầu chiếm 60% thị p hần nội địa, doanh thu từ x ăng dầu dầu trung bình 25.000 tỷ đ ồng chiếm 80% tổng doanh thu toàn ngành. Hàng năm, Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các chương trình đầu tư phát triển mở rộng và hiện đ ại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo năng lực sản xuất mới và khả năng cạnh tranh, đầu tư vào công trình trọng điểm, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh như mua thêm tàu viễn dương chở dầu, chở Gas, nâng cấp và x ây dựng hệ thống cầu cảng, đầu tư mới mở rộng và cải tạo hệ thống kho dầu, nâng cấp tuyến ống, phát triển thêm Cửa hàng x ăng dầu và Cửa hàng dầu mỡ nhờn, Gas hoá lỏng. Xí nghiệp Dịch vụ xăng dầu và Cơ khí trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực I, Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có thị trường phủ rộng khắp 3 huyện ngoại thành Hà Nội (Đô ng Anh, Gia Lâm, Sóc Sơn). Xăng dầu được nhập từ tổng kho xăng dầu Đức Giang (một trong 5 đ ơn vị thành viên của Công ty x ăng dầu khu vực I), dầu mỡ nhờn được nhập từ Xí nghiệp dầu nhờn Hà Nội (thành viên của T ổng Công ty xăng dầu Việt Nam). Gas và các hàng hoá khác được nhập từ Công ty Gas. Với những đặc thù của sản phẩm đòi hỏi quá trình vận chuyển, lưu trữ phải đảm bảo đú ng quy trình kỹ thuật. Mọi sự cố x ảy ra đều dẫn tới hậu quả nghiêm trọng, do đó công nhân của Xí nghiệp không những đòi hỏi trình độ chuyên mô n mà cò n phải có ý thức trách nhiệm với cô ng việc đ ể đảm b ảo an toàn lao đ ộng. Hiện nay, tuy kinh doanh xăng dầu vẫn thuộc độc quyền nhà nước nhưng Xí nghiệp vẫn p hải cạnh tranh với các doanh nghiệp thành viên của Tổng Cô ng ty xăng dầu Việt Nam. Do đó, hiệu q uả luô n là vấn đề đ ặt ra đối với đ ội ngũ q uản trị và Ban lãnh đ ạo Xí nghiệp 1 .3.2 Quản lý vĩ mô của Nhà nước đố i với kinh doanh xă ng dầu Kinh doanh xăng dầu là ngành kinh doanh có điều kiện. Xăng dầu có vị trí quan trọng trong sự phát triển kinh tế x ã hội. Đ ể đảm b ảo an ninh x ăng dầu Chính phủ phải ban hành các Nghị quyết,