Luận văn:hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty Vinaconex

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:48

Thêm vào BST

Báo xấu

105
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội nhập sâu vào sự phát triển chung của thế giới. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại của sự toàn cầu hóa. Hội nhập quốc tế mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển, nhưng song hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty Vinaconex

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) December Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 12/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Assignment No. (Tiểu luận số): Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Viết Hiệu
HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa √ chọn MBA Họ tên học viên : Nguyễn Viết Hiệu Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 12/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT510 Họ tên giảng viên nước ngoài : Michael Dent Họ tên giảng viên Việt Nam : TS Nguyễn Văn Minh Tiểu luận số : Hạn nộp : Ngày Số từ : 11.432 từ CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: Chữ ký LƯU Ý: - Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký - Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên
LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của Trường Đại học Help, cũng như trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhằm hoàn thành bản đồ án này ngoài sự phấn đấu của bản thân, tôi còn nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ của các Thầy cô giáo trong suốt khóa học. Tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Help-Malaysia, các Thầy cô giáo phụ giảng và các Thầy cô giáo của khoa Quốc tế – trường Đại học Quốc gia, những người đã truyền thụ cho tôi kiến thức của khóa học này, đặc biệt là TS Nguyễn Văn Minh, người đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp. Tôi xin được cảm ơn các cán bộ của Tổng Công ty VINACONEX đã tạo điều kiện giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu, trả lời và giải đáp các câu hỏi của tôi trong quá trình nghiên cứu các tài liệu của Tổng Công ty VINACONEX. Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn tới gia đình và người thân đã hết sức tạo điều kiện và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Tác giả Nguyễn Viết Hiệu 1
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội nhập sâu vào sự phát triển chung của thế giới. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại của sự toàn cầu hóa. Hội nhập quốc tế mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển, nhưng song hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với quy mô lớn, số lao động nhiều, nhưng phong cách quản lý và công nghệ còn lạc hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành trên thế giới. Để chủ động cạnh tranh và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển chi tiết, phù hợp với quy mô, tiềm lực tài chính, năng lực hiện tại nhằm phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nhằm khẳng định thương hiệu trên thị trường trong nước và dần vươn ra thị trường quốc tế. Hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu không ngừng biến động, lạm phát trong nước tăng cao, áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành ngày càng khốc liệt. Tổng công ty Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (VINACONEX), một trong các doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam đang dần bộc lộ những hạn chế và điểm yếu cơ bản. Với mục tiêu chuyển đổi mô hình hình hoạt động để trở thành một Tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam về lĩnh vực xây dựng và bất động sản, VINACONEX cần có một chiến lược phát triển thích hợp để đạt được mục tiêu và tầm nhìn của mình. Mục đích nghiên cứu của đồ án là dùng lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược, đặc biệt sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác nghiên cứu chiến lược phát triển đến năm 2015 và các bước thực hiện chiến lược phát triển trong các năm từ 2008 đến đầu năm 2011 đã phù với nội lực và xu thế phát triển ngành, cũng như các cơ hội, thách thức hay chưa. Từ các nghiên đó, phân tích và bình luận chiến lược phát triển của VINACONEX, làm rõ thêm các vấn đề cần nghiên cứu sâu như: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng cần hướng tới, các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển…. Qua đó đề xuất, định vị chiến lược mới của VINACONEX trong tam giác chiến lược, và xây dựng chiến lược phát triển mới cho VINACONEX đến năm 2015 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đồng thời đưa ra lộ trình để thực hiện chiến lược mới đề xuất. 2
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong giai đoạn hiện tại thị trường xây dựng và kinh doanh bất động sản tại Việt Nam đang bước vào chu kỳ suy giảm mới do sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và chính sách thắt chặt đầu tư công nhằm kìm hãm lạm phát nhằm ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ. Điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định, phát triển cũng như hoạch định chiến lược phát của các công ty xây dựng và kinh doanh bất động sản do lạm phát tăng cao, lãi suất ngân hàng cao… đã làm cho khả năng huy động vốn của doanh nghiệp để tiếp tục triển khai các dự án gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa với lạm phát tăng cao, giá nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng cao đã làm cho giá thành xây dựng tăng lên rất nhiều so với lúc triển khai dự án đã đẩy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đi từ khó khăn này đến khó khăn khác. Lạm phát tăng cao đã làm cho người dân “nghèo” đi và với lãi suất ngân hàng tăng cao trên 20%/năm đã ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu mua nhà của người dân, dẫn đến đầu ra của các dự án không thể bán được. Do lĩnh vực công tác có liên quan đến thị trường xây dựng và bất động sản và để có tầm nhìn chi tiết hơn về các chiến lược kinh doanh của các công ty xây dựng & kinh doanh bất động sản hiện nay. Tôi chọn doanh nghiệp nghiên cứu là “Tổng Công ty XNK & Xây dựng Việt Nam” (Vinaconex). Doanh nghiệp này là một trong số các doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh bất động sản và đã được niêm yết trên sàn chứng khoản Hà Nội (mã chứng khoán VCG) nên ngoài việc có thể tiếp cận ban Tổng giám đốc và các phòng ban để phỏng vấn hay tham khảo tài liệu, tôi còn có thể tiếp cận tại liệu thứ cấp trên trang Web của Tổng công ty Vinaconex (www.vinaconex.com.vn) hay tại trang web của Ủy ban chứng khoán TP Hà Nội. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Từ các lý luận chung của phần lý thuyết quản trị chiến lược, phân tích thực trạng chiến lược phát triển tại Tổng công ty Vinaconex, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty Vinaconex. Để đạt được mục tiêu trên, đồ án cần giải quyết được 3 nhiệm vụ. 3
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết mà hiện tại Tổng công ty Vinaconex đang áp dụng. Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược đang được Vinaconex áp dụng. Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu số liệu hiện tại của Vinaconex xem đã phù hợp với thực tại và điều kiện thực tế hay chưa? Nếu cần thiết, tôi sẽ tự khảo sát thông qua phỏng vấn một số cán bộ chủ chốt của Vinaconex và tham khảo thêm các ý kiến thảo luận nhóm trong nghiên cứu của mình, qua đó đưa ra các nhận xét khách quan về chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex. Nhiệm vụ 3: Thông qua các số liệu của kết quả nghiên cứu, tôi sẽ đánh giá chiến lược của Vinaconex, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất ý kiến cải tiến chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex trong giai đoạn 2011-2015. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đồ án là “chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex” Phạm vi nghiên cứu: tại Tổng công ty Vinaconex, thời gian từ năm 2008-2010 và những tháng đầu năm 2011. 4
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của VINACONEX, chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược. Bao gồm phần trình bày về lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành. I. Một số khái niệm cơ bản 1. Các khái niệm lý thuyết liên quan 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược + Khái niệm về quản trị: Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động. (Quản trị học; Nguyễn Hải Sản, trang 8) + Khái niệm về quản trị chiến lược: Tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp (Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược – Đại học Help) 1.2. Các bước để hoạch định chiến lược Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có các bước lập và hoạch định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật thiết với nhau như sau. Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần 5
Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm vụ 1 vụ 2 vụ 3 vụ 4 vụ 5 Phát triển Thảo Giám sát, Sứ mệnh và Chiến lược Ứng dụng Lập ra các Đánh giá, Viễn cảnh để đạt được Thi hành Mục tiêu Và Sửa chữa chiến lược Các Mục tiêu Chiến lược sai sót của công ty đặt ra Xem lại, Xem lại, Phục hồi sửa đổi sửa đổi Cải thiện / Cải thiện / các nội dung nếu cần nếu cần Thay đổi Thay đổi cũ nếu cần (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 1.3. Các cách hoạch định chiến lược 1.3.1. Khái niệm chiến lược Chiến lược đã được áp dụng trong quân sự từ thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) với luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Nếu đem lý luận này áp dụng vào kinh doanh ta thấy nó phù hợp với năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài. + Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” 1.3.2. Quản trị chiến lược + Khái niệm: Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn. 1.3.3. Các giai đoạn phát triển Giai đoạn đầu (1960-1970): Phát triển nội tại với lý thuyết nền tảng là nghiên cứu quá trình bên trong, đề cao vai trò quan trọng của nhà quản trị; có hai trường phái chính là “trường phái thiết kê” và “trường phái hoạch định”; Công cụ được sử dụng là SWOT và BCG. Giai đoạn giữa (1980-1990): Chú trọng tổ chức ngành với lý thuyết chủ yếu vay mượn của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành; Công cụ chính được sử dụng là “Mô hình năm lực lượng cạnh tranh”, “Chuỗi giá trị”. 6
Các phát triển hiện nay: Chú trọng vào nguồn lực với lý thuyết chủ đạo là “lý thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện” với mục đích chính là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. 1.3.4. Qúa trình tiến hóa trong doanh nghiệp Giai đoạn 1: Với hai nhiệm vụ chính là “ Hoạch định tài chính cơ bản” và “Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau”. Giai đoạn 2 : Giai đoạn này chủ yếu phát triển với hai chiến lược chủ đạo là “Hoạch định trên cơ sở dự đoán” và “Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm”. Giai đoạn 3: Giai đoạn này chủ yếu “Hoạch định hướng ra bên ngoài” và “Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược”. Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: Giai đoạn này các chiến lược đã được phát triển tương đối hoàn chỉnh với các vấn đề chính “ Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức”, “Thảo luận chiến lược theo nhóm”. II. Các công cụ hoạch định chiến lược 2.1. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.2. Hai công cụ cơ bản 2.2.1 Mô hình Delta Project Mô hình Delta Project là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp v ớ i b a đ ỉ n h l à “ Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa”. Mục tiêu chính của mô hình là mở ra cho doanh nghiệp một cách tiếp cận chiến lược mới trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở vị trí nào trong tam giác định vị. T h e o m ô h ì n h n à y t h ì c h i phí thấp hay khác biệt hóa không còn là con 7
đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược thông qua một quy trình tương thích với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng.( xem Phụ lục số 1) 2.2.2 Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM, các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. (xem Phụ lục số 2) 2.3. Các công cụ hỗ trợ khác + Chuỗi giá trị của M. Porter: Phân tích chuổi giá trị là nổ lực phân tích nhằm tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó. M. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau: + Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tích các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các nghành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Có bốn yếu tố chính là: - Thể chế – Luật pháp (Political) - Kinh tế (Economics) - Văn hóa – Xã hội (Sociocultrural) - Công nghệ (Technological) + Tổng hợp SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. 8
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành 5 bước như sau: Hình số 3: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển của VINACONEX Cơ sở lý thuyết Bình luận, đánh Soạn thảo kế Khảo sát thực và các công cụ giá chiến lược hoạch và trạng chiến hỗ trợ thực hiện tại và đề lịch trình, kế lược phát triển hiện nghiên xuất chiến lược hoạch cải của Vinaconex Kết luận cứu chiến lược mới cho tiến để thực qua mô hình phát triển của Vinaconex thông hiện chiến Delta project Tổng công ty qua mô hình lược phát và bản đồ VINACONEX Delta Project và triển đến chiến lược Bản đồ chiến năm 2015 lược Trên cơ sở kiến thức môn Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project; Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ nghiên cứu khác. Tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của VINACONEX và đưa ra những đề xuất bổ sung cho chiến lược phát triển đến năm 2015. II. Cách thức thu thập số liệu 2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích số liệu hàng năm của VINACONEX. Các số liệu này được thu thập từ : Ban Tài chính; Ban Đầu tư; trang Web: www.vinaconex.com.vn bao gồm: - Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của VINACONEX (nguồn cung cấp: Ban Tài chính; trang Web: www.vinaconex.com.vn). - Báo cáo của Ban Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010 – Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010-2011 (nguồn cung cấp: trang Web: www.vinaconex.com.vn). - Định hướng chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn 2008-2015 (nguồn cung cấp: Ban Đầu tư – Tổng công ty Vinaconex). 9
2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Phương pháp phỏng vấn: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn Ông Nguyễn Ngọc Điệp – Phó Tổng giám đốc VINACONEX; Ông Nguyễn Văn Hòa – Giám đốc Ban tài chính; Bà Nguyễn Kim Cương – Phó Giám đốc Ban Đầu tư. Nội dung phỏng vấn: Thực trạng thực hiện chiến lược, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực; Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. III. Cách xử lý số liệu 3.1. Cách xử lý số liệu thứ cấp Thu thập, tổng hợp đưa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lược phát triển của VINACONEX theo phương pháp được thu thập số liệu ở trên, theo yêu cầu của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 3.2. Cách xử lý số liệu sơ cấp Phân tích dữ liệu (định tính) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. IV. Cách phân tích và trình bày kết qủa Sau khi các thông tin, số liệu được tổng hợp lại, áp dụng lý thuyết ở Chương 2 để đánh giá phân tích. Phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, chiến lược hiện tại của VINACONEX. Tương ứng với từng phần phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết. + Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST + Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER. + Phân tích môi trường bên trong của VINACONEX sử dụng phân tích SWOT + Phân tích chiến lược hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược để xem xét. 10
V. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu - Công cụ mới và tiếp cận thông tin khó. - Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển của VINACONEX chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn và trình độ có hạn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tượng nghiên cứu, do đó khó có thể phân tích được toàn diện chiến lược phát triển hiện tại của VINACONEX. 11
Chương 3: KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY VINACONEX Qua nghiên cứu các bản báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, báo cáo định hướng phát triển của Tổng Công ty Vinaconex từ năm 2008 đến 2015 và các bài viết về lĩnh vực xây dựng kinh doanh bất động sản trên báo chí có liên quan đến VINACONEX, tác giả tóm lược lại chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vinaconex như sau. I. Giới thiệu về Tổng Công ty Vinaconex (VINACONEX) 1.1. Thông tin về VINACONEX Tên tiếng Việt: Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam. Viết tắt: VINCONEX. ; Web: www.vinaconex.com.vn Địa chỉ trụ sở chính: 34 Láng Hạ – Đống Đa – TP. Hà Nội. Là Tổng công ty nhà nước đầu tiên được thí điểm cổ phần hóa theo chủ trương của Chính phủ, hoạt động đa doanh trong các lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản; xây lắp; tư vấn đầu tư – thiết kế – khảo sát quy hoạch; kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác; sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng; xuất khẩu chuyên gia và lao động ra nước ngoài. Ngày 5/9/2008 cổ phiếu của Tổng công ty VINACONEX (mã VCG) chính thức được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội. 1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của VINACONEX (Xem chi tiết tại Phụ lục số 3) 1.3. Sản phẩm, dịch vụ chính Các lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX là: Xây dựng dân dụng; Đầu tư, kinh doanh bất động sản; Xuất khẩu nhân lực lao động ra nước ngoài. 1.4. Định hướng chiến lược phát triển của VINACONEX 1.4.1. Định vị trong tam giác chiến lược Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến tham khảo thì hiện tại VINACONEX tuy đã có định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, tuy nhiên định hướng này chỉ mang tính phổ quát ở tầm vĩ mô, có tính cải tổ hệ thống nhiều hơn là định hướng phát triển và chưa đi vào trọng tâm phát triển chiều sâu như khách hàng mục tiêu chưa có, sản phẩm chiến lược chưa được xác định. Tóm lại chiến lược hiện tại của 12
VINACONEX còn mang tính phổ quát và chưa thể định vị ở vị trí nào trong tam giác chiến lược. 1.4.2. Sứ mệnh Xây dựng Vinaconex trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển đất nước. 1.4.3. Tầm nhìn chiến lược Đến năm 2015, Tổng công ty VINACONEX trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam. 1.4.4. Giá trị cốt lõi Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của VINACONEX; Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng; Trách nhiệm với xã hội là mục tiêu hàng đầu của VINACONEX. 1.5. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của VINACONEX 1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới sản xuất kinh doanh của VINCONEX, phân tích PEST được sử dụng. Hình 3: Mô hình phân tích PEST Chính trị - pháp Kinh tế cơ bản ổn luật: Ổn định; định; GDP các chính sách Nguy cơ của các đối >1000USD/người điều hành của thủ tiềm năng CP tốt Năng lực Năng của nhà Sự cạnh tranh của lực của cung cấp các công ty hiện có khách hàng Quốc tế: Mở cửa thị trường theo cam kết WTO Nguy cơ cạnh tranh của sản Công nghệ: Dễ phẩm thay thế dàng áp dụng CN Xã hội - Dân số: Thu mới trong sản xuất nhập tăng cao, tăng dân số cơ học tại các đô thị (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 13
► Môi trường kinh tế Đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Nam đang dần vượt qua khó khăn, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định, lạm phát từng bước được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên. Năm 2010 là năm đánh dấu bước ngoặt quan trọng, Việt Nam đã bước qua khỏi tình trạng nền kinh tế kém phát triển, tổng sản phẩm trong nước (GDP) tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP bình quân đầu người đạt khoảng >1.100 USD. Chi tiết tăng trưởng GDP và chỉ số giá tiêu dùng tại bảng 1. Bảng 1: Thống kê mức tăng trưởng GDP và chỉ số lạm phát từ năm 2005-2009 TT Năm 2007 2008 2009 2010 1 Tốc độ tăng trưởng GDP 8,44% 6,5% 5,32 % 6,38 % 2 Tỷ lệ lạm phát 12,63% 22,97% 6,52% 7% (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tăng trưởng kinh tế năm 2007, 2008, 2009, năm 2010 của Tổng cục thống kê) ► Môi trường công nghệ Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động x â y d ự n g , việc ứng dụng công nghệ mới trong thi công rất quan trọng vì đây chính là điểm mạnh cạnh tranh của một công ty xây dựng. Với việc đầu tư vào công nghệ không những giúp công ty nâng cao chất lượng, đảm bảo an toàn mà còn đẩy nhanh được tiến độ thi công. ► Môi trường văn hoá xã hội Đi kèm với kinh tế không ngừng được phát triển, đời sống người dân được cải thiện. Khi đời sống kinh tế xã hội được nâng cao, nhu cầu về nhà ở của người dân không ngừng phát triển, nhất là các khu đô thị mới hiện đại với đầy đủ các dịch vụ. ► Môi trường nhân khẩu học Kinh tế không ngừng được phát triển, đặc biệt là tại các đô thị lớn như Hà Nội, Sài Gòn đã kéo theo làn sóng di dân từ nông thôn ra thành thị. Điều này đã làm biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số cơ học ở khu vực đô thị, và các khu công nghiệp. 14
► Môi trường chính trị - luật pháp Nhà nước đã thành công trong việc giữ ổn định chính trị, có các chính sách hợp lý trong việc điều hành kinh tế tạo được sự tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều năm, cùng với đó là các chính sách kêu gọi các nguồn lực nhằm phát triển kinh tế, cải tổ và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhằm tạo động lực mới cho các doanh nghiệp phát triển. ► Môi trường toàn cầu Với lộ trình cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ phải mở cho các nhà đầu tư xây dựng theo cam kết. Điều này đồng nghĩa với việc cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản tại Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt. 1.5.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngành để nhận diện ra các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp. Tác giả vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà VINACONEX gặp phải trong ngành. ► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Tại Việt Nam, các doanh nghiệp xây dựng kinh doanh bất động sản đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô và tiềm lực. Các doanh nghiệp từng bước được cổ phần hóa đã không ngừng đổi mới về nhân lực, công nghệ, phương thức huy động tài chính và dần tiếp cận với phương thức quản lý điều hành tiên tiến của thế giới. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản và với nhu cầu về nhà ở không ngừng tăng cao là một chất xúc tác kích thích sự gia nhập ngành của các công ty trong nước và ngoài nước khác. ► Sức ép của nhà cung cấp Đối với lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản nhà cung cấp chính là các tổ chức tín dụng, ngân hàng và các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Với sự thắt chặt về tín dụng, sự đòi hỏi về minh bạch quản lý và tính hiệu quả của dự án để được họ cấp vốn là rất lớn. ► Sức ép của người mua Đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản, người sử dụng sản phẩm xây dựng rất đa dạng, họ rất nhạy cảm với giá, dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp và họ đều 15
quan tâm đến sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ do các doah nghiệp bất động sản đưa ra. ► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, song các sản phẩm của bất động sản cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, lãi suất ngân hàng và chứng khoán có thể kể đến như những sản phẩm thay thế thường xuyên. ► Cạnh tranh trong nội bộ ngành Với tiềm năng thị trường lớn, lợi nhuận hấp dẫn nên trong thời gian qua đã có rất nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành trên phạm vi toàn quốc từ quy mô nhỏ, đến lớn cạnh tranh nhau rất quyết liệt từ giá bán, quy mô dự án, vị trí địa lý, sự khác biệt về dịch vụ tiện ích, tỷ lệ chiết khấu. Tóm lại: Với dân số hơn 85 triệu người, thu nhập của người dân không ngừng tăng cao nên tiềm năng phát triển thị trường còn rất lớn và hứa hẹn sẽ đem lại nhuận lớn cho các nhà đầu tư. Số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng nhiều, nhưng quy mô thị trường không vì thế mà thu hẹp lại mà sẽ ngày càng được mở rộng theo sự phát triển của nền kinh tế. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại VINACONEX qua sơ đồ trên hình số 4. Hình 4: Năm (5) Thế lực cạnh tranh áp dụng với VINACONEX Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng - Các doanh nghiệp Xây dựng và KD bất động sản trong và ngoài nưới mới được thành lập Sức ép từ Sức ép của khách hàng Cạnh tranh giữa các DN trong ngành - Tính nhạy người cung cấp cảm đối với giá - Canh tranh quyết liệt về giá bán, qui mô dự án, vị trí dự án sản phẩm và -Sự minh bạch và - Sự khác biệt hóa về dịch vụ tiện ích dịch vụ tiện ích hiệu quả trong - Sực khác biệt - Uy tín thương hiệu quản lý đầu tư. - Chiến lược marketing của sản phẩm (thiết kế, vị trí) Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế - Các kênh đầu tư: chứng khoán, vàng, ngoại tệ, lãi suất Ngân hàng 16
1.5.3. Vị thế cạnh tranh của VINACONEX Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những đối thủ có cùng mục tiêu thỏa mãn khách hàng, cung ứng sản phẩm và dịch vụ giống VINACONEX . Với các đặc tính đó thì hầu hết các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản đều được xem là đối thủ cạnh tranh của VINACONEX do các doanh nghiệp này đều theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (các nhà đầu tư cá nhân, doanh nghiệp…), cùng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ xây lắp tương tự VINCONEX. Tuy nhiên, nếu xét về vị trí cạnh tranh tại khu vực miền Bắc thì hiện tại VINACONEX đang là đơn vị dẫn đầu về phân khúc xây lắp, cung cấp nhà ở cho người thu nhập trung bình và người thu nhập thấp. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam; Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội; Công ty CP đầu tư phát triển đô thị và khu CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai; Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Việt Nam… 1.5.4. Lộ trình thực hiện chiến lược Với tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam, chúng ta phân tích kế hoạch thực hiện của Tổng công ty VINACONEX để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn. 1.5.4.1. Một số số mục tiêu chủ yếu Trong lĩnh vực xây dựng Dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng: dân dụng, công nghiệp, cấp thoát nước, công trình hạ tầng, công trình ngầm tại Việt Nam. Hình thành một công ty nòng cốt về xây dựng: dưới công ty này có các đơn vị thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực xây dựng cụ thể. Nghiên cứu, ứng dụng tối đa công nghệ mới trong hoạt động xây dựng (tự nghiên cứu công nghệ hay mua công nghệ từ nước ngoài). Trong lĩnh vực bất động sản Là đơn vị dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực: đầu tư các khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cư, hạ tầng thương mại. 17
Hình thành đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về lĩnh vực bất động sản (tìm kiếm dự án, chuẩn bị dự án, khai thác dự án, tài chính dự án, phát triển khách hàng và chính sách sau bán hàng) Hình thành một công ty nòng cốt về bất động sản: dưới công ty này có các đơn vị thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực bất động sản. 1.5.4.2. Chiến lược phát triển kinh doanh Tập trung vào hai lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh lớn nhất là: Xây dựng và bất động sản. Việc tập trung vào các chuyên nghành như trên phù hợp với mô hình mà các công ty hàng đầu trên thế giới đang áp dụng, đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ và sẽ mang lại các lợi ích sau: Hiệu quả trong điều hành và ra quyết định; tăng cường tính kinh tế theo quy mô. Hạn chế sử dụng nguồn vốn trong đầu tư, cũng cố sở hữu tại các lĩnh vực chuyên ngành và giảm dần vốn tại các lĩnh vực không chuyên ngành sẽ giúp VINACONEX linh hoạt hơn trong sử dụng vốn. Thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước có mong muốn đầu tư vào hai lĩnh vực này. Các hoạt động chính Trong lĩnh vực bất động sản - Đầu tư các dự án khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cư. - Đầu tư hạ tầng thương mại; khu vui chơi giải trí. Trong lĩnh vực xây dựng - Thi công xây dựng tất cả các loại hình, tronh đó tập trung vào các loại hình chính như: công trình dân dụng, hạ tầng, công nghiệp, công trình giao thông, cấp thoát nước, cầu cảng, công trình ngầm. - Lắp đặt các kết cấu bê tông, kết cấu thép cho các công trình. Phương thức thực hiện - Tăng tỷ trọng hoạt động bất động sản và xây lắp trong doanh thu và lợi nhuận, giảm dần tỷ trong của các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc rút vốn đầu tư tại các công ty con và các lĩnh vực kinh doanh khác. 18