Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:69

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions; đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐINH VĂN AN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐINH VĂN AN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Hội TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung được trình bày trong luận văn hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014 Tác giả luận văn Đinh Văn An
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ...................................................................................................................... 5 1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển ........................................................................... 5 1.2 Định hướng nhân viên mới .................................................................................. 6 1.2.1 Mục tiêu của định hướng .............................................................................. 7 1.2.2 Người phụ trách định hướng ......................................................................... 7 1.2.3 Tiếp tục sự định hướng ................................................................................. 8 1.3 Đào tạo và qui trình đào tạo ................................................................................. 8 1.3.1 Mục tiêu của đào tạo .................................................................................... 9 1.3.2 Lý thuyết học tập và đào tạo ....................................................................... 10 1.4 Quản lí chương trình đào tạo ............................................................................. 10 1.4.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu ..................................................................... 11 1.4.2 Chọn lựa người dạy và người học ............................................................... 12 1.5 Các phương pháp trong đào tạo và phát triển ..................................................... 13 1.5.1 Đào tạo trong môi trường công việc ........................................................... 13 1.5.2 Đào tạo trong môi trường công việc cho quản trị viên ................................ 14 1.5.3 Đào tạo ngoài công việc ............................................................................. 14 1.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển ............................................................. 15 Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................ 16 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS ................................................................. 17 2.1 Giới thiệu về công ty phần mềm TMA Solutions ............................................... 17 2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions........................................... 20 2.2.1 Tổng quan về nhân sự TMA Solutions ....................................................... 20
2.2.2 Hệ thống đào tạo và phát triển của TMA Solutions ..................................... 22 2.2.3 Hoạt động định hướng nhân viên mới ......................................................... 24 2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển .................................................................. 25 2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions ............................. 31 2.3.1 Hoạt động định hướng nhân viên mới ......................................................... 31 2.3.2 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển .................................................... 32 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................ 39 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS ................................................. 40 3.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty và quản trị nguồn nhân lực ............................. 40 3.1.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty ................................................................ 40 3.1.2 Nhu cầu nhân lực đến năm 2018 ................................................................. 41 3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 41 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện định hướng nhân viên mới ............................... 41 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo ............................................................ 43 3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển quản lí cấp trung (manager)............................... 48 3.2.4 Các giải pháp bổ sung ................................................................................ 50 3.2.5 Vấn đề chi phí và hiệu quả trong các giải pháp ........................................... 51 Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................ 54 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................................... 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT CNTT Công nghệ thông tin IT Information Technology (Công nghệ thông tin) KSA Knowledge, Skills and Abilities (Kiến thức, kỹ năng và năng lực) PMC Project Manager Council (Ban gồm các quản lí của TMA Solutions) PMP Project Management Professional (Quản lí dự án chuyên nghiệp) TLLC Trung tâm đào tạo của TMA Solutions TT Trung tâm DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Tỷ lệ và số lượng kỹ sư tính theo số năm kinh nghiệm Bảng 2.2 Thống kê số lượng và thời lượng các khóa học năm 2014 Bảng 2.3 Tỉ lệ tham gia và thời lượng đào tạo theo các năm DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TMA Solutions Hình 2.2 Khung chương trình tổng quát Hình 3.1 Mô hình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới vừa tốt nghiệp Hình 3.2 Sơ đồ hoạt động của PMC
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong vòng hơn một năm qua, TMA Solutions gặp phải vấn đề chất lượng nguồn nhân lực (đội ngũ kĩ sư) bị suy giảm. Về phía công ty, ban giám đốc lẫn các quản lí dự án đều cảm nhận được điều này. Còn khách hàng, 100% nước ngoài, có nhiều than phiền hơn về chất lượng dịch vụ, về khả năng chuyên môn lẫn ngoại ngữ của nhân viên. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng trên. TMA Solutions đã và đang phát triển rất nhanh, với mức tăng trưởng về số lượng nhân viên hàng năm đến 25%. Trong năm 2013, công ty đã tuyển dụng gần 300 nhân viên mới, phần lớn là sinh viên mới ra trường. Nhưng do tuyển dụng nhiều như vậy, công ty buộc phải chấp nhận hạ thấp tiêu chuẩn đối với ứng viên. Đây được xem là nguyên nhân chính dẫn đến sự sa sút về chất lượng. Hơn nữa, chất lượng đào đạo đại học ở nước ta nói chung và ngành công nghệ thông tin (CNTT) nói riêng còn nhiều bất cập. Theo một khảo sát năm 2013 của Hội tin học Tp.HCM, có đến 72% sinh viên tốt nghiệp ngành tin học không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, phải đào tạo lại (báo Chính phủ, 2013). Hơn nữa, trong vòng 5 năm trở lại đây, ngành CNTT giảm sức hút, điểm chuẩn đầu vào lẫn số lượng học viên có xu hướng giảm dần nên đầu ra cũng hạn chế (báo Thanh niên, 2012). Ngoài ra, ngành CNTT rất rộng và có tốc độ thay đổi chóng mặt. Nhưng do phải tập trung toàn bộ nguồn lực để hoàn thành các dự án cho khách hàng, bản thân nhân viên trong công ty không có thời gian để cập nhật những công nghệ, qui trình phát triển phần mềm mới. Và khi một dự án kết thúc, công ty phải điều chuyển nhân viên sang dự án khác. Thông thường những dự án khác lại đòi hỏi những kiến thức và kỹ năng khác nên công ty và nhân viên phải bỏ thời gian lẫn công sức để học tập, làm quen.
2 Cuối cùng, khách hàng càng ngày càng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, thời gian và giá cả. Đồng thời sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm càng ngày càng gay gắt, không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn với nước ngoài như Nga, Ấn Độ, Trung Quốc. Việc hoàn thiện, bồi dưỡng nhân viên cũ trở thành nhu cầu cấp thiết. Trong ngành CNTT nói chung và gia công phần mềm nói riêng, nguồn nhân lực quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nếu đội ngũ kỹ sư bị giảm khả năng cạnh tranh, cộng với bộ máy hơn 1500 người, TMA Solutions sẽ đi xuống rất nhanh. Trong bối cảnh và lí do nêu trên, đào tạo và phát triển là giải pháp chính để hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là tìm giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions. Cụ thể:  Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions.  Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions. Tác giả hướng đến những giải pháp khả thi trong điều kiện của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions.
3 3.2 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu được giới hạn trong hoạt động đào tạo và phát triển cho các kỹ sư và quản lí cấp trung trực tiếp thực hiện công việc trong các dự án ở công ty phần mềm TMA Solutions. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng: Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp: các thông báo, báo cáo tổng kết của hoạt động đào tạo và phát triển của công ty TMA Solutions trong 2013, 2014. Chiến lược phát triển của công ty và nhân sự đến năm 2018. 4.2 Phương pháp thực hiện: Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm tổng hợp, phân tích, thống kê mô tả. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Luận văn giúp cho công ty TMA Solutions nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để làm hài lòng khách hàng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Đề tài cũng góp phần không nhỏ vào tham vọng của TMA Solutions là đưa Việt Nam thành một điểm sáng trên bản đồ gia công phần mềm của thế giới. Bên cạnh đó, các nhân viên cũng được hưởng lợi ích trực tiếp từ sự hoàn thiện đào tạo và phát triển. Do số lượng nhân viên lớn nên đề tài đạt được tính hiệu quả về qui mô. 6. Kết cấu của luận văn: Đề tài có kết cấu gồm các phần sau đây:  Phần mở đầu  Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4  Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions  Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions  Kết luận và kiến nghị  Tài liệu tham khảo  Phụ lục
5 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là một trong ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Trong thế kỷ 21, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011). Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều mang đặc trưng chung là một quá trình trong đó con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan niệm hay hành vi để nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình. Tuy vậy trên thực tế lại có nhiều cách phát biểu hay quan điểm khác nhau về các khái niệm trên. Theo Nadler và Wiggs (1986, trang 5), đào tạo tập trung vào việc học các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để bắt đầu thực hiện công việc hoặc nâng cao năng suất trong công việc hiện tại. Còn các hoạt động phát triển không nhắm đến công việc, mà chỉ tập trung mở rộng chân trời của nhân viên. Trong khi đó, giáo dục hướng vào việc học tập các kỹ năng, kiến thức và thái độ cho các công việc trong tương lai. Còn Cherrington (1995) cho rằng đào tạo tập trung vào công việc hiện tại, còn phát triển tập trung vào việc tạo ra các hoạt động giúp nhân viên mở rộng kiến thức hiện có, tạo điều kiện để họ phát triển.
6 Bên cạnh đó, Carrel và cộng sự (1995) cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm đạo tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên, còn phát triển quản trị dành cho các nhà quản trị hoặc nhà quản trị tương lai. Nhưng Wayne (1992) lại có quan điểm trái ngược, sự phân biệt ở trên tỏ ra quá lu mờ và không có ích gì. Theo ông, khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho nhau và đều bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp. Cuối cùng, theo Ivancevich (2010), đào tạo và phát triển là quá trình cố gắng cung cấp cho người lao động những thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và mục tiêu của tổ chức. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp nhân viên tiếp tục có những đóng góp cho tổ chức bằng cách làm việc có hiệu quả. Chức năng đào tạo và phát triển bao gồm định hướng nhân viên mới, đào tạo và phát triển quản trị.  Định hướng nhân viên mới: đưa ra những thông tin, chỉ dẫn, hướng đi để nhân viên hiểu được bản chất công việc, đồng nghiệp, văn hóa, mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức và bộ phận.  Đào tạo: giúp nhân việc thực hiện công việc hiện tại tốt hơn.  Phát triển: chuẩn bị nhân sự cho tương lai, tập trung vào học tập và phát triển cá nhân. Luận văn sử dụng khái niệm của Ivancevich vì có nhiều tương đồng với các quan điểm khác và phù hợp với mô hình của đối tượng nghiên cứu ở TMA Solutions. 1.2 Định hướng nhân viên mới Định hướng, giới thiệu nhân viên mới với tổ chức, với công việc, nhà quản lí và nhóm làm việc mới của họ. Thông thường những người mới không biết rõ ràng công việc mình sắp làm là gì, không biết phải liên hệ với ai, không rõ tổ chức kì vọng gì ở mình nên cảm thấy lo lắng và lẻ loi, nhất là đối với những người mới ra trường hay kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy định hướng ra đời để giúp nhân viên mới cảm thấy
7 thoải mái, hiểu về công việc và công ty, và cảm thấy sẵn sàng hòa nhập với môi trường mới (Ivancevich, 2010). 1.2.1 Mục tiêu của định hướng Chương trình định hướng giúp đạt được các mục tiêu sau:  Giảm sự lo lắng: nhân viên mới chưa biết công việc thế nào nên lo rằng liệu mình có làm được hay không.  Giảm nghỉ việc: Nếu nhân viên có cảm giác rằng họ làm việc kém hiệu quả hay tổ chức không còn cần đến họ, họ sẽ phản ứng bằng cách rút lui.  Tiết kiệm thời gian: Những nhân viên được định hướng đúng có thể hoàn thành công việc độc lập, ít cần sự giúp đỡ từ người khác.  Phát triển kì vọng thực tế: Nhân viên mới biết được trên thực tế tổ chức kì vọng gì ở mình và kì vọng của bản thân họ đối với công việc cũng không nên quá cao hoặc quá thấp (Joan và Paul, 2006). 1.2.2 Người phụ trách định hướng Trong nhiều tổ chức, chương trình định hướng được chia ra làm nhiều pha. Đầu tiên, nhân viên của phòng nhân sự sẽ phổ biến cho nhân viên mới một số vấn đề, thông tin chung về tổ chức. Sau đó, trưởng bộ phận nơi nhân viên làm việc sẽ phổ biến thông tin chi tiết về công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, tầm quan trọng của vị trí và giới thiệu nhân viên mới với cả nhóm (Manmohan, 2013). Các chương trình định hướng rất đa dạng từ chỗ đơn giản, nói miệng đến các buổi thuyết trình mang tính qui củ với văn bản chính quy. Kinh nghiệm cho thấy không nên thực hiện chương trình định hướng trong thời lượng quá ngắn, khi đó nhân viên sẽ bị bội thực về thông tin, không thể tiếp thu hết. Thay vào đó nên thực hiện một cách có hệ thống, có phương pháp. Sau đây là một số đề xuất để xây dựng một chương trình như vậy:
8  Định hướng nên tiến hành từng bước, bắt đầu từ những thông tin gần gũi, liên quan trực tiếp; sau đó nâng lên những qui định mang tính tổng quát.  Phần quan trọng nhất của định hướng là cho nhân viên mới biết được cấp trên và đồng sự muốn điều gì, nói cho họ biết thường phải mất bao lâu để thạo việc, động viên họ đặt câu hỏi khi cần trợ giúp.  Nhân viên mới cần có một người hướng dẫn để giúp họ tiếp cận, làm quen với môi trường mới.  Nhân viên mới nên được giới thiệu dần dần đến những người có liên hệ trong công việc hơn là giới thiệu tất cả mọi người một cách chung chung trong ngày đầu tiên.  Nhân viên mới nên được cho một khoảng thời gian hợp lí để học hỏi, làm quen với công việc trước khi tăng khối lượng công việc giao cho họ. 1.2.3 Tiếp tục sự định hướng Bước cuối cùng của một chương trình định hướng tốt là giao việc cho nhân viên mới. Khi đó, sếp trực tiếp sẽ hoàn toàn quản lí nhân viên mới và tiếp tục sự định hướng. Một phương pháp để đảm bảo rằng chương trình định hướng hoạt động tốt là xây dựng kênh phản hồi từ nhân viên mới hoặc sử dụng quản trị theo mục tiêu. Có thể sử dụng phiếu khảo sát để lấy ý kiến từ nhân viên mới, hoặc yêu cầu họ điền vào check-list. Mục tiêu của khảo sát không phải để kiểm tra kiến thức của nhân viên, mà để hoàn thiện qui trình định hướng của tổ chức. 1.3 Đào tạo và qui trình đào tạo Đào tạo rất quan trọng đối với nhân viên mới lẫn nhân viên cũ. Nói một cách ngắn gọn, đào tạo là sự nỗ lực để nâng cao năng suất ở hiện tại hoặc tương lai. Qui trình chung của đào tạo và phát triển bắt đầu bằng xác định nhu cầu đào tạo, sau đó thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng đánh giá hiệu quả của nó. Vì bước đầu tiên, xác định nhu cầu, quyết định các bước sau nên nó phải hoàn chỉnh, đúng thời điểm và chính xác.
9 Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình đánh giá xem doanh nghiệp có cần hoạt động đào tạo hay không, nếu cần thì cần những gì. Nó thường bao gồm phân tích doanh nghiệp, phân tích nhân viên và phân tích tác nghiệp. Phân tích doanh nghiệp bao gồm xem xét sứ mệnh, các nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp để xác định rằng đào tạo có giúp doanh nghiệp thành công hơn, phát triển nhanh hơn hay chiến lược tốt hơn hay không. Phân tích cá nhân để biết được những ai cần đào tạo và sự sẵn sàng của họ. Phân tích tác nghiệp bao gồm việc xác định những loại thao tác, kiến thức, kỹ năng và tác phong mà chương trình đào tạo cung cấp cho học viên. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần phải xây dựng những mục tiêu và tiêu chí để cụ thể hóa nhu cầu, làm cơ sở để lựa chọn và thiết kế chương trình đào tạo. Nếu làm tốt 2 bước trên, chúng ta hoàn toàn có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo (Ivancevich, 2010). Hình 1.1 biểu diễn hô hình của hệ thống đào tạo theo Mathis và Jackson (1994). 1.3.1 Mục tiêu của đào tạo Để biết được chương trình đào tạo có hiệu quả, đạt được mục tiêu hay không, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau:  Sự tiếp thu: Học viên có học được các kĩ năng, tiếp nhận kiến thức hay năng lực mới trong suốt quá trình đào tạo không?  Mức độ vận dụng: Có áp dụng những điều đã học vào thực tế công việc không? Năng suất lao động có tăng không?  So sánh nội bộ: Năng suất của nhóm nhân viên mới được đào tạo có cao hơn năng suất nhóm bình thường không?  Áp dụng nơi khác: Một chương trình đào tạo đã thành công ở một doanh nghiệp có thành công khi áp dụng ở một doanh nghiệp khác hay không?
10 Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson (1994) 1.3.2 Lý thuyết học tập và đào tạo Đào tạo là một dạng của giáo dục nên các nguyên tắc cơ bản trong học tập cũng áp dụng được cho đào tạo. Khi thực hiện đào tạo, cần vận dụng những nguyên tắc cơ bản sau đây (Salley và Daniel, 2005):  Người học phải được truyền cảm hứng: Để học được, người học phải muốn học. Họ phải được truyền cảm hứng để theo đuổi chương trình học và củng cố những gì đã học được.  Người học phải có khả năng học tập: Để tiếp thu những kiến thức phức tạp, người học phải có một khả năng và nền tảng nhất định.  Sự học phải được củng cố: Sau khi hoàn thành chương trình, người học có nhu cầu được công nhận hay khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần.  Cung cấp tài liệu và môi trường thực hành: Người học phải có tài liệu đầy đủ cộng với trang thiết bị để họ áp dụng những kiến thức trong tài liệu.  Tài liệu học tập phải mới, sát thực tế: Tài liệu phải rõ ràng, đầy đủ, phải cập nhật những kiến thức mới và sát với thực tế công việc. 1.4 Quản lí chương trình đào tạo
11 1.4.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu Bước đầu tiên trong quản lí đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo và các mục tiêu cho những nhu cầu đó. Xác định nhu cầu bao gồm phân tích nhu cầu của doanh nghiệp; kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc; và nhu cầu của người lao động (Ivancevich, 2010). Theo Trần Kim Dung (2011), việc phân tích bao gồm những nội dung cụ thể sau:  Phân tích doanh nghiệp: Nhu cầu đào tạo có thể được xác định bằng cách phân tích kết quả hoạt động hiện tại và xem xét nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. Một phần của việc lên kế hoạch đào tạo là xác định các KSA ở hiện tại và tương lai cần thiết cho cả công việc và những thay đổi của tổ chức. Cả áp lực bên trong và bên ngoài sẽ ảnh hưởng lên hoạt động đào tạo và phải được nghiên cứu cẩn thận khi tiến hành phân tích doanh nghiệp. Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng, phản hồi của khách hàng, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỉ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Ngoài ra, trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.  Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú
12 trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.  Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua (Dale, 2007):  Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc.  Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc.  Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc.  Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc. 1.4.2 Chọn lựa người dạy và người học Phải chọn lựa người dạy, người hướng dẫn một cách hết sức cẩn thận. Ở một khía cạnh nào đó, sự thành công của chương trình đào tạo phụ thuộc vào khâu tuyển chọn người thực hiện đào tạo (Jean, 2006). Những đặc điểm cá nhân (như khả năng truyền đạt, viết lách, tổ chức công việc, truyền cảm hứng…) là những tiêu chí quan trọng cho việc lựa chọn. Người dạy có thể là nhân viên trong công ty, nhưng cũng có thể được mời từ bên ngoài.
13 Ở phía ngược lại, cần lựa chọn người học tham gia vào chương trình đào tạo. Trong một số trường hợp, chương trình được thiết kế cho nhân viên mới học một số kỹ năng cần thiết. Ngoài ra, còn có trường hợp đào tạo để những người bị giảm biên chế tìm được công việc mới, hoặc để cập nhật kiến thức cho nhân viên lớn tuổi. 1.5 Các phương pháp trong đào tạo và phát triển Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu, chọn lựa được người dạy và người học, chương trình đào tạo bắt đầu chạy. Giai đoạn này, việc lựa chọn nội dung và phương pháp quan trọng nhất. Trong phần lớn các trường hợp, nhiều phương pháp được kết hợp với nhau để ra kết quả tốt nhất. 1.5.1 Đào tạo trong môi trường công việc Có thể nói đây là phương pháp phổ biển nhất. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện ở nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2011). Nhân viên được đưa vào môi trường công việc thực tế, được nhân viên có kinh nghiệp hay người giám sát hướng dẫn cách các cách thức và thủ thuật để hoàn thành công việc. Mặc dù nhìn chung phương pháp này đơn giản và chi phí thấp, nhưng nếu không cẩn thận, chi phí có thể tăng vọt, chẳng hạn máy móc bị hư, khách hàng không thỏa mãn, các biểu mẫu bị điền sai, người lao động không được truyền kinh nghiệm tới nơi tới chốn. Để hạn chế những nhược điểm trên, người dạy cần phải được chọn lựa và đào tạo kỹ lưỡng. Sau đây là các phương pháp phổ biến nhất trong đào tạo trong môi trường công việc:  Phương pháp tình huống  Phương pháp nhập vai  Phương pháp xử lí công việc – Mô phỏng  Các trò chơi quản trị
14  Mô hình hành vi mẫu  Chương trình dã ngoại Quyết định chọn một cách tiếp cận hay kết hợp nhiều cách phải xem xét nhiều yếu tố. Chẳng hạn như số lượng quản lí cần phải phát triển, chi phí tính trên đầu người của từng phương pháp, sự sẵn có của hệ thống tài liệu, phương tiện đào tạo, khả năng tiếp thu của học viên. Nhìn chung, người quản lí càng năng động thì càng ham học hỏi. Nếu như số lượng người dạy ít, nên chú trọng vào việc tự mày mò của học viên. Nếu các quản lí không phù hợp để đào tạo nhân viên thì thuê giảng viên bên ngoài, hoặc sử dụng các đoạn phim làm tài liệu. Cuối cùng, phương pháp được sử dụng nên phù hợp với mức độ tham gia được mong đợi của học viên trong chương trình. 1.5.2 Đào tạo trong môi trường công việc cho quản trị viên Đào tạo quản trị trong môi trường công việc là hình thức được ưu tiên vì đáp ứng được nhiều tiêu chí, đặc biệt vì nó liên quan và áp dụng nhanh vào công việc thực tế. Có ba phương pháp được sử dụng phổ biến để đào tạo quản trị viên trong công việc:  Huấn luyện  Làm thử công việc thực  Luân chuyển hay luân phiên công việc 1.5.3 Đào tạo ngoài công việc Những tổ chức với những chương trình đào tạo lớn nhất thường sửa dụng đào tạo ngoài công việc. Một khảo sát được thực hiện đối với các giám đốc đào tạo của các công ty trong danh sách Fortune 500 cho thấy đào tạo ngoài công việc là cách thức hiệu quả nhất cho các mục tiêu chuyên biệt. Nếu như kiến thức là mục tiêu của khóa học, thì nên dùng chương trình thiết kế sẵn. Ở khía cạnh khác, nếu như đào tạo nhằm phát triển khả năng giải quyết vấn đề, nên dùng phương pháp tình huống. Các nghiên cứu đã thống kê được các phương pháp đào tạo ngoài công việc phổ biến nhất là