Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu từ năm 2009 - 2014; đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------------------------- TRẦN MINH ĐỨC HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------------------------- TRẦN MINH ĐỨC HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn này hoàn toàn trung thực. Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Trần Minh Đức
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 5 1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thương mại ................ 5 1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................5 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................5 1.1.1.2. Khái niệm quản trị NNL ......................................................................6 1.1.2. Vai trò của quản trị NNL ...........................................................................7 1.1.3. Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM ......9 1.1.3.1. Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM......................................9 1.1.3.2. Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới ...........................................................................................................10 1.1.3.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM trong giai đoạn hiện nay ....................................................................................11 1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM .............................. 13 1.2.1. Các yếu tố bên trong: ...............................................................................13 1.2.2. Các yếu tố bên ngoài: ..............................................................................14 1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 15 1.3.1. Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực .........................................15 1.3.1.1. Hoạch định NNL ................................................................................15 1.3.1.2. Tuyển dụng nhân viên........................................................................16
1.3.2. Nhóm chức năng sử dụng, đào tạo và phát triển NNL.............................18 1.3.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc ....................................................19 1.3.2.2. Đào tào và phát triển nguồn nhân lực ..............................................19 1.3.3. Nhóm chức năng duy trì NNL ..................................................................20 1.3.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................................20 1.3.3.2. Lương bổng và đãi ngộ nhân sự ........................................................20 1.4. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) ......................... 22 Tóm tắt Chương 1 ..................................................................................................... 24 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ...................................................... 25 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) ........................................... 25 2.1.1. Thông tin khái quát ..................................................................................25 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................25 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy ........................................................................28 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn 2009 - 2014 ............................................................................................30 2.1.5. Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của ACB giai đoạn 2009 -2014 ....................................................................................................31 2.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại ACB trong giai đoạn 2009-2014 .....................................................................................................33 2.1.6.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ..............................................33 2.1.6.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong ...............................................36 2.2. Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu ................. 37 2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định NNL tại ACB ........................................37 2.2.1.1. Phân tích công việc ...........................................................................37 2.2.1.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ...........................................................37 2.2.1.3. Công tác tuyển dụng nhân lực tại ACB .............................................38 2.2.2. Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại ACB .........42 2.2.2.1. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .........................................................42
2.2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................43 2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ACB ..................................................49 2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................49 2.2.3.2. Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại ACB ..........................................51 2.3. Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực của ACB ....................... 54 2.3.1. Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ..................................................................................................................54 2.3.1.1. KPI về công tác hoạch định NNL ......................................................54 2.3.1.2. KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL ..........................................54 2.3.1.3. KPI về duy trì nguồn nhân lực ..........................................................55 2.3.2. Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại .............................56 2.3.2.1. Những thành tựu đạt đươc.................................................................56 2.3.2.2. Những mặt hạn chế và tồn tại ...........................................................57 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 59 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU .............................................. 60 3.1. Mục tiêu định hướng ....................................................................................... 60 3.1.1. Mục tiêu định hướng chung .....................................................................60 3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại ACB trong thời gian tới ...............61 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB62 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................62 3.2.1.1. Kế hoạch nguồn nhân lực ..................................................................62 3.2.1.2. Công tác tuyển dụng nhân sự ............................................................65 3.2.2. Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL .......................66 3.2.2.1. Bố trí và sử dụng NNL .......................................................................66 3.2.2.2. Đào tạo và phát triển NNL ................................................................67 3.2.3. Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực............................................72
3.2.3.1. Đánh giá thực hiện công ...................................................................72 3.2.3.2. Hệ thống lương bổng và đãi ngộ .......................................................74 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 79 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN PHỤ LỤC 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NHNN Ngân hàng nhà nước Việt Nam NHTM Ngân hàng thương mại ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu NNL Nguồn nhân lực QTNNL Quản trị nguồn nhân lực CBNV Cán bộ nhân viên CMNV Chuyên môn nghiệp vụ DN Doanh nghiệp QTNH Quản trị ngân hàng YTD Year – to – Date.
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội ..............................17 Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài .................... 18 Bảng 2.1: Bảng khảo sát nhận xét về công tác tuyển dụng tại ACB của 100 cán bộ, công nhân viên ..........................................................................................................42 Bảng 2.2: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................43 Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .......48 Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc ..........51 Bảng 2.5. Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại trong năm 2014 .........................................................................................................................52 Bảng 2.6: Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ .......................53
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8 Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên............................................................... 18 Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ ........................ 21 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB ................................................................29 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ....................31 Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tình nguồn nhân lực ACB .........................................................................................................................32 Hình 2.4: Các chỉ tiêu tuyển dụng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ..............41 Hình 2.5: Tình hình đào tạo thực tế tại ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ..............47 Hình 2.6: So sánh thu nhập ACB và một số Ngân hàng TMCP khác ......................56
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, vấn đề quản trị doanh nghiệp (DN) đã được đặt ra như một yêu cầu cấp thiết và quan trọng trong sự phát triển chung của nền kinh tế. Quản trị DN tốt đồng nghĩa với khả năng tiếp cận tài chính, đầu tư, nâng cao giá trị tăng trưởng, quản trị nguồn nhân lực... Các ngân hàng thương mại (NHTM) với đặc thù là các tổ chức kinh doanh ―tiền‖, có độ rủi ro cao và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề quản trị lại càng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ quan trọng đối với DN. Một ngân hàng yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngược lại. Rõ ràng, khả năng chống đỡ của ngân hàng càng cao, khả năng hỗ trợ cho khu vực DN sẽ càng lớn. Thời gian tới, khi hàng loạt các ngân hàng ngoại sẽ ồ ạt "đổ bộ" vào Việt Nam, chắc chắn những đòi hỏi về công tác quản trị ngân hàng (QTNH) sẽ càng gay gắt hơn đối với ngân hàng nội. Bên cạnh đó, thời gian qua chúng ta đã chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối liên lục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói chung. Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận mà nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật. Nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng, hay nói chính xác hơn đó là yếu tố con người. Bởi lẽ, những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì
2 vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có thể thấy, Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, xã hội, đạo đức... đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người. Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng đầu. Tính đến 31/12/2014, tổng số nhân viên của ACB là 9.296 người. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center). ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hơn 9.000 nhân viên làm việc, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng. Bên cạnh đó, chiến lược duy trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới càng làm
3 công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB trở nên cấp thiết hơn. Do đó, để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển nguồn nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm nghiêm túc. Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu" để làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu gồm: - Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu từ năm 2009 - 2014. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu. 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu. - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống ACB Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách: Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi, đối tượng khảo sát là lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với tổng số phiếu phát ra là: 150 phiếu, tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu).
4 Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng nhân sự ngân hàng ACB, những thông tin chính thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh... hàng năm của Ngân hàng TMCP Á Châu. Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học ... 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL. Phân tích các khái niệm, vai trò của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị NNL trong Ngân hàng. Chương 2: Thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian qua. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu, đánh giá chung về kết quả sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Á Châu, những thành tựu đạt được và những mặt hạn chế. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới. Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Á Châu tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng góp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới.
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thƣơng mại 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực, tác giả đồng ý với cách tiếp cận trong bộ môn quản trị học: nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v.. Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về những tác động toàn cầu hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người – cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL.
6 Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp... của mỗi cá nhân. Như vậy, ở khía cạnh này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên... Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Như vậy, theo tác giả tùy theo gốc độ tiếp cận nghiên cứu sẽ có nhiều định nghĩa khác nhau về NNL, mặc dù vậy về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực. 1.1.1.2. Khái niệm quản trị NNL Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này, tác giả sử dụng định nghĩa ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..‖. Mặt khác, Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định huớng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dựng hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị trường. Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010).
7 Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, binh xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc. Như vậy, theo tác giả dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động trung thành, tận tâm với tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị NNL Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản trị NNL
8 xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người. Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của doanh nghiệp. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị NNL là phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, liên hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp. Tầm nhìn/ Giá trị/ Chiến lược công ty Phân tích Sứ mệnh SWOT Đánh giá tổ chức Mục tiêu/ Mục đích Chiến lược kinh doanh dựa trên kết quả kinhdoanh hoạt động Tầm nhìn/ Giá trị/ Sứ mệnh Chiến lược của Phòng/ Bộ Mục tiêu/ Mục đích của Phòng/ phận/ Xưởng SX Bộ phận/ Nhóm Xác định rõ vai trò/ trách nhiệm Tầm nhìn/ Giá trị/ Mục tiêu/ Mục đích Vai trò/ Trách nhiệm Tiêu chuẩn (thực hiện & khả năng) Sứ mệnh từng cá nhân / *Đề ra Mục tiêu/ Mục đích Phù hợp *Thiết kế Phù hợp *Quản trị Nguồn nhân lực Thưởng/ khích lệ Phù hợp Phát triển khả năng Đánh giá kết quả thực hiện (KABS) Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi, 2008)
9 Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể vai trò của mình trong các mặt sau đây: Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức: xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời. Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững. Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức. Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân. 1.1.3. Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM 1.1.3.1. Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM  Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay - Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.
10 - Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng và thiếu về chất lượng. Phần lớn NNL của NHTM độ tuổi trung bình cao, không ít người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Chất lượng đào tạo đại học, trên đại học còn khá thấp. Thực trạng này là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2009). 1.1.3.2. Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới - Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược NNL của ngân hàng. Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm). - Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật. Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế. Kỹ thuật định lượng gồm Mô hinh hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình Markov... Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các