Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ vận chuyền Sài Gòn

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:82

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn. Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ vận chuyền Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ********** ĐỖ THỊ THANH TÂM MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ********** ĐỖ THỊ THANH TÂM MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN MINH TUẤN ************ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực ĐỖ THỊ THANH TÂM
MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài: ................................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................................. 3 3. Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................................ 4 4. Phạm vinghiên cứu: ................................................................................................................ 3 5. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................................... 3 6. Cấu trúc nghiên cứu: .............................................................................................................. 4 7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: .................................................................................................. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................................................................................. 5 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 5 1.1.1 Khái niệm: ...................................................................................................................... 5 1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:...................................................................... 8 1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 9 1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: .................................................................. 14 1.1.5 Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực: ......................................................................... 18 1.1.6 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự: ............................ 20 1.2 Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực: .............. 21 1.2.1 Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu:. .................................................................. 21 1.2.2 Các công ty liên doanh Nhật Bản: .............................................................................. 21 1.2.3 Các công ty theo kiểu phương Tây: ............................................................................ 22
1.3 Những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây: ....... 22 1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải ................................. 24 1.4.1 Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải:......................... 26 1.4.2 Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: ............................ 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 28 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN ............................... 29 2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn:.......... 29 2.1.1 Cơ cấu tổ chức của công ty:......................................................................................... 29 2.1.2 Tình hình sử dụng lao động tại công ty:..................................................................... 29 2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn.......................................................................................................................... 34 2.2.1 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty: ................................................. 34 2.2.2 Thực trạng phân tích & xác định công việc:.............................................................. 36 2.2.3 Tình hình tuyển dụng tại công ty:............................................................................. 377 2.2.4 Thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên: ...................................................... 398 2.2.5 Thực trạng đào tạo & phát triển................................................................................. 41 2.2.6 Thực trạng trả công lao động (thù lao & đãi ngộ): ................................................... 42 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 455 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN ................................................................................................... 466 3.1 Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM ............................................................................................................................ 466 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM .............................................................................................................. 488 3.2.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: ............................................................... 488 3.2.2 Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc: ........................................................... 499 3.2.3 Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn ............................................................................ 52 3.2.4 Giải pháp về đánh giá nhân viên: ............................................................................. 544 3.2.5 Giải pháp về đào tạo & phát triển: ........................................................................... 577
3.2.6 Giải pháp về thù lao: .................................................................................................. 599 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 62 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT NNL : nguồn nhân lực TNHH : trách nhiệm hữu hạn TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh VLA : Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (Vietnam Logistics Business Association) WTO : tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization) XHCN : xã hội chủ nghĩa
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: So sánh Quản trị NNL & Quản trị nhân sự ...................................... 20 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30 Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ................................. 32 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc............................... 33 Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm ..................................... 35 Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm ................................ 36 Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại công ty qua các năm .................. 38
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ....................................................................... 29 Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30 Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31 Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn .................................. 32 Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc ............................... 34
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”. John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp". Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:
2 - Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp. - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. - Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa lao động. Cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ nhưng lại thừa lao động không có trình độ cao hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp. - Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. - Chưa có tác phong làm việc công nghiệp. - Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. - Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp - Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Ngành giao nhận vận tải cũng không ngoại lệ. Do xuất phát từ thực tiễn là thị trường dịch vụ giao nhận mới phát triển trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực có điểm mạnh tuyết đối là nguồn nhân lực trẻ, năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro. Về mặt trình độ, phần lớn khối nhân viên văn phòng làm trong ngành dịch vụ này đều tốt nghiệp Đại học, trong khi đó, số lượng các doanh nghiệp trong ngành lại khá nhiều do lợi nhuận đem lại nhanh, do đó sự cạnh tranh trong ngành ngày một khốc liệt. Công ty TNHHthương mại dịch vụ vận chuyển Sài Gòn (Saigon Trans Services co.,ltd) cũng không nằm ngoài quy luật đó. Dù trong
3 thời gian gần đây, công ty đã có những hợp đồng dài hạn với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lớn & đã có một vị trí nhất định trên thị trường giao nhận vận tải; tuy nhiên, cũng như phần lớn nhiều doanh nghiệp Việt nam khác, công ty đang đứng trước thách thức to lớn về nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cùng ngành. Chính vì lẽ đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty cần được đặt lên hàng đầu nhằm tận dụng & khai thác tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sơ đó, tôi quyết định chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỀN SÀI GÒN” 2. Mục tiêu nghiên cứu:  Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.  Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn 3. Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của quản trị nguồn nhân lực (hoạch định quản trị NNL; phân tích & thiết kế công việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù lao) tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn 4. Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gòn từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014 với đối tượng khảo sát là các anh/chị phụ trách quản trị NNL tại công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu:Phương pháp định tính được sử dụng để tổng hợp & đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
4 6. Cấu trúc nghiên cứu: Bài nghiên cứu gồm 3 chương chính theo cấu trúc sau  Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về bài nghiên cứu.  Chương 1: Cơ sở lý luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực  Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn  Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.  Tài liệu tham khảo  Phụ lục 7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Từ kết quả về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện & nâng cao hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này với mong muốn đóng góp ý kiếnđể ban lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo & quan tâm hơn nữa đến tầm quan trọng của nguồn nhân lực hiện có. Từ đó, họ có thể có những định hướng & biện pháp để cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình, ổn định nguồn nhân lực, qua đó phần nào nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm: 1.1.1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XXđến nay. Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lựclượng lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huyđộng tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động. Cho ñeán nay, khaùi nieäm nguoàn nhaân löïc ñang ñöôïc hieåu theo nhieàu quan ñieåm khaùc nhau.Theo Lieân Hieäp Quoác “Nguoàn nhaân löïc laø trình ñoä laønh ngheà, laø kieán thöùc vaø naêng löïc cuûa toaøn boä cuoäc soáng con ngöôøi hieän coù thöïc teá, hoaëc tieàm naêng ñeå phaùttrieån kinh teá – xaõ hoäi trong moät coäng ñoàng”. Nghóa laø, nguoàn nhaân löïc bao goàm
6 nhöõng ngöôøi ñang laøm vieäc vaø nhöõng ngöôøi trong tuoåi lao ñoäng coù khaû naêng lao ñoäng.” Theo GS. TSKH Phaïm Minh Haïc cuøng caùc nhaø khoa hoïc tham gia chöông trình phaùt trieån nguoàn nhaân löïc veà daân soá vaø chaát löôïng con ngöôøi (KX-07) coù ñoaïn vieát: “nguoàn nhaân löïc caàn ñöôïc hieåu laø soá daân vaø chaát löôïng con ngöôøi, bao goàm caû theå chaát vaø tinh thaàn, söùc khoeû vaø trí tueä, naêng löïc, phaåm chaát vaø ñaïo ñöùc cuûa ngöôøi lao ñoäng. Noù laø toång theå nguoàn nhaân löïc hieän coù thöïc teá vaø tieàm naêng ñöôïc chuaån bò saün saøng ñeå tham gia phaùt trieån kinh teá – xaõ hoäi cuûa moät quoác gia hay moät ñòa phöông naøo ñoù…”[29,tr.323] Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng vể thể lực & trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau & được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung, 2009) 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực: Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng
7 trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khaùi nieäm quaûn trò nguoàn nhaân löïc baét ñaàu ñöôïc söû duïng töø cuoái naêm 1970, ñaëc bieät khaùi nieäm quaûn trò nguoàn nhaân löïc ñaõ ñöôïc söû duïng thay theá quaûn trò nhaân söï-1989, hieäp hoäi quaûn trò nhaân söï Myõ (American Society Personnel Administration – ASPA) bieåu quyeát chaáp thuaän ñoåi teân thaønh hieäp hoäi quaûn trò nguoàn nhaân löïc. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả & các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tối sự thành công lâu dài của tố chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có
8 thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996) định nghĩa rằng Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Hay “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong 1 tổ chức để đảm bảo hiệu quả & hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007) Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của Quản trị NNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức 1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn & hiệu quả cao hơn. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
9 - Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên. - Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển & sử dụng tối đa các khả năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp & là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần là của trưởng phòng/giám đốc nhân sự. - Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng, trình độ & kỹ năng phù hợp; đúng nơi, đúng lúc. 1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ & trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú & rất khác biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ. Hầu như tất cả tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật & trả công nhân viên… Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động: 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.
10 Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp: Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiếntrình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới... Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng
11 ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo… - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh vàđề ra cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.1.3.2 Phân tích & thiết kế công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Phân tích, xác định công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần Kim Dung 2009)