Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:91

Thêm vào BST

Báo xấu

17
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LA THÚY TRÂN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006
MỤC LỤC Lời mở đầu. Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược……………………………….1 1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………….1 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược………………………………………………2 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược…………………………………………………..3 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược……………………………………………..3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………4 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược……………………………..4 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………5 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh……………………………………………5 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………6 a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7 b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..8 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong……………………………..…………... 8 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược…………………………………………..9 a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức…………………………..9 b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát…………….9 c. Lựa chọn chiến lược .......................12 Kết luận chương 1 Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank) 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 14 ................2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế 14 ................... 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quốc Tế 16 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 – 2005 16
2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế……………………………………………………………………… 18 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………….. 18 a. Đánh giá cơ hội (O)……………………………………………………….. 18 b. Đánh giá nguy cơ (T)…………………………………………………….. 23 c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài………………………………….. 28 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Phân tích đối thủ cạnh tranh)……………... 29 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 30 a. Đánh giá điểm mạnh (S) …………………………………………………. 30 b. Đánh giá điểm yếu (W) ………………………………………………….. 38 c. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)………………………………… 44 Kết luận chương 2. Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 47 3.1.2. Mục tiêu tổng quát……………………………………………………………..47 3.1.3. Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………………47 3.2. Xây dựng chiến lược……………………………………………………………48 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 48 3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược……………………………… 50 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………55 3.4. Kiến nghị……………………………………………………………………….. 64 3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước………………………………………………… 64 3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………. 64 Kết luận chương 3 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt 1. ACB Ngân hàng Á Châu 2. CNTT Công nghệ thông tin 3. CSTT Chính sách tiền tệ 4. EAB Ngân hàng Đông Á 5. DNV&N Doanh nghiệp vừa và nhỏ 6. NHNN Ngân hàng Nhà nước 7. NHTM Ngân hàng thương mại 8. NH TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần 9. NHTW Ngân hàng Trung ương 10. PTSP KHCN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng cá nhân 11. PTSP KHDN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng doanh nghiệp 12. SacombankNgân hàng Sài Gòn Thương Tín 13. TCTD Tổ chức tín dụng 14. TTCK Thị trường chứng khóan 15. VIB Bank Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam 16. VCB Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam Tiếng Anh 1. ATM Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động) 2. BTA: Bilateral Trade Agreement (Hiệp định thương mại song phương) 3. EFEExternal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 4. IFEInternal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ) 5. GDP Gross of Domestic Product (Tổng sản lượng nội địa) 6. OTC Over The Couter (Thị trường phi tập trung) 7. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) 8. SWOT Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa) 9. WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
DANH MỤC BIỂU ĐỒ & BẢNG BIỂU I. Biểu đồ Biểu đồ 1. Tốc độ tăng trưởng Tổng tài sản từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 2. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 3. Tốc độ tăng trưởng Tổng dư nợ từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 4. Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế từ 2001 – 2005 17 II. Bảng biểu Bảng số 1.1. Ma trận SWOT 10 Bảng số 1.2. Ma trận QSPM 11 Bảng số 2.1. Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ năm 19 2001 - 2005 Bảng số 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) 28 Bảng số 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29 Bảng số 2.4. Bảng so sánh khả năng tài chính của một số 39 NH TMCP Bảng số 2.5. Bảng so sánh số dư huy động vốn và dư nợ tín 43 dụng của một số NH TMCP thời điểm 31/12/05 Bảng số 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VIB 43 Bảng số 3.1 Ma trận SWOT 48 Bảng số 3.2 Ma trận QSPM – nhóm S/O 50 Bảng số 3.3 Ma trận QSPM – nhóm S/T 51
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô, hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Theo lộ trình gia nhập WTO và Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Việt nam cam kết thực hiện đối xử công bằng giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài về các dịch vụ ngân hàng theo hướng loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất lượng và loại hình dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi NHTM phải có giải pháp thích hợp để phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm chủ được thị trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài chính quốc tế. Trong đó, việc hình thành những ngân hàng lớn, hoạt động đa năng, có khả năng thích ứng trước những thay đổi nhanh chóng trong thế giới hiện đại đã và đang trở thành một nhu cầu nhất thiết và là một xu thế tất yếu. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa ngành ngân hàng với các tổ chức tài chính trong nước đang diễn ra gay gắt. Trên thị trường tài chính ngân hàng ngày càng xuất hiện nhiều quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm, các ngân hàng đô thị mới được cấp phép thành lập và thị trường chứng khoán Việt Nam đang diễn ra rất sôi động. Tất cả tạo nên nhiều kênh đầu tư tài chính hơn cho doanh nghiệp và dân cư chọn lựa. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động vốn và đầu tư và sự cạnh tranh trong chính ngành ngân hàng diễn ra cũng rất khốc liệt. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, để tồn tại và phát triển bền vững, các NHTM Việt Nam phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm cụ thể của chính ngân hàng mình trong từng giai đoạn phát triển. Với những lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB Bank), tôi xin chọn đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt nam đến năm 2015” với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) trên thị trường nội địa và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực.
2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược phát triển của một tổ chức. - Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế VIB Bank. Qua đó, xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức. Vì vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng. Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, tác giả không đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể, luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng và ứng dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong tương lai có thể tiếp tục thực hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến chiến lược phát triển của ngân hàng. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế đến năm 2015. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng cơ sở lý luận của các môn học : quản trị marketing, quản trị ngân hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế của tác giả.
Phương pháp thu thập thông tin bao gồm : - Thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu về môi trường, thông tin xã hội và các số liệu tài chính của ngành cũng như của các ngân hàng được thu thập thông qua các tạp chí thống kê, tạp chí ngành và các báo cáo thường niên của các ngân hàng. - Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua những cuộc phỏng vấn, thảo luận và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia, các nhà quản trị của các ngân hàng thương mại. Việc phân tích và xử lý số liệu sử dụng các phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phân tích thống kê mô tả,… 6. Bố cục của luận văn : Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau : Lời mở đầu Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của một tổ chức Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược 1.1.1. Khái niệm : Khái quát : Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ chức muốn đạt được các mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác. Thậm chí, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có các mục tiêu phát triển : tăng số lượng khách hàng được phục vụ hoặc thu hút thêm các nhà bảo trợ hoặc tăng số lượng các chương trình hoạt động. Chúng ta có thể sơ lược qua một số định nghĩa về chiến lược của các nhà nghiên cứu kinh tế trên thế giới để có thể hiểu rõ hơn về bản chất, vai trò của chiến lược đối với một tổ chức có tầm quan trọng như thế nào? * Khái niệm Chiến lược của Michael E. Porter (Nguồn M.E.Porter “What is strategy ?”, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). “Chiến lược là : - Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt. - Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. * Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Havard “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. * Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài. Chúng ta hãy xem xét một số điểm chính của định nghĩa này : Trước hết, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Vậy, cái gì phối hợp những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức. Cuối cùng, chiến lược của tổ chức cần được xây 1
dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau : - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược - Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai. - Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều có một kế hoạch chiến lược ở cấp độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức. - Chiến lược giúp định hướng đến tương lai : môi trường kinh doanh ngày nay tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục tiêu trong hoạt động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn hạn. Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn- nhưng chúng lại thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai. Chiến lược quan tâm những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó. Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào phục vụ cho thị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá những dự định đó. - Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. - Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra ở hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này. - Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất. - Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường ( bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.) 2
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. - Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược. 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược - Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động. - Có khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình thế bên ngoài, đặc biệt với tình hình thị trường. - Phải bao gồm phân tích rủi ro. - Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức. - Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường. - Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh. - Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của tổ chức. - Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức. - Phải có tính khả thi. - Thành công của chiến lược phải được xác định bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược - Tính hiệu năng, tức là làm sao tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên. - Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh. - Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. - Tính linh hoạt của chiến lược. - Tính chủ động. - Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được. 3
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược : Phân tích, hoạch định và triển khai. a. Trong giai đoạn phân tích cần thu thập được nhiều thông tin cơ bản để tạo cơ sở cho giai đoạn ra quyết định. Giai đoạn này vô cùng quan trọng vì những dữ kiện thu thập được sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phương hướng ra quyết định. Ngoài ra, trong giai đoạn này cần phải tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cách thức hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các xu hướng nghiên cứu và phát triển trong ngành. Mục đích nhằm lập một bảng tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, về vị thế của tổ chức, đồng thời liệt kê những cơ hội cho tương lai. b. Giai đoạn hoạch định chiến lược : Sau khi thu thập tất cả các dữ kiện cần thiết, giai đoạn tiếp theo là hoạch định chiến lược nhằm giúp tổ chức tiến gần hơn đến mục tiêu tổng thể. Trong giai đoạn này, tổ chức cần phải xác định được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và thiết lập ranh giới họat động. Đầu tiên là cần liệt kê các sản phẩm và dịch vụ có khả năng có nhu cầu trong tương lai, và những thị trường có thể khai thác. Sau đó chọn những thị trường muốn phát triển, xem xét những khả năng sử dụng những sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, hay cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cần chọn xem thị trường nào cần bỏ qua. Những quyết định này sẽ giúp tổ chức xác định được nguồn tài chính tương lai và hình thành nguồn ngân sách thực tế. c. Giai đoạn triển khai chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình xây dựng chiến lược. Trên cơ sở phân tích đã thực hiện, tổ chức cần quyết định những điều cần làm và phương thức thực hiện. Tổ chức không nên phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai. Điều này dẫn đến những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn chỉnh. Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi nào. 4
Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn : phân tích tạo cơ sở cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết quả mong muốn. 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước : Xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài), phân tích và lựa chọn chiến lược. 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại. Mục đích và lý do này được phản ánh trong bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức. Các yếu tố hợp thành một bản báo cáo nhiệm vụ thường bao gồm : 1. Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp? 2. Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? 3. Thị trường : Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu ? 4. Công nghệ : Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? 5. Sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi : Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ? 6. Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? 7. Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì ? 8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng : Hình ảnh cộng đồng có mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không ? 9. Mối quan tâm đối với nhân viên : Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào ? 5
Vì sao tổ chức cần phải thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ? 1. Đảm bảo sự nhất trì về mục đích bên trong của tổ chức. 2. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức. 3. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. 4. Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào hoạt động của tổ chức. 5. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức. 6. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Hầu hết hoạt động của tất cả các tổ chức đều chịu sự tác động của môi trường bên ngoài. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược của một tổ chức cần phải phân tích đến các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của tổ chức. Môi trường bên ngoài của một tổ chức bao gồm : môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù). Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô giúp tổ chức nhận diện và đánh giá : Cơ hội (O) của môi trường mà tổ chức có thể tận dụng và nguy cơ (T) mà tổ chức có thể phải đương đầu. Từ đó, cho phép tổ chức xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường bao gồm : (1) các yếu tố kinh tế; (2) các yếu tố chính phủ và chính trị; (3) văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, các yếu tố tự nhiên; (4) yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Cụ thể, môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. 6
Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài : 1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố được liệt kê trong ma trận này bao gồm : thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng,… 7
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của các đối thủ cạnh tranh : mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém. 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá các yếu tố bên trong của một tổ chức thường được đánh giá thông qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, như : quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của mình. Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Bước cuối cùng trong việc phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và những điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc phát triển ma trận các yếu tố nội bộ bao gồm 5 bước : 1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân lọai này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. 8
Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức : Mục tiêu của tổ chức là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà tổ chức muốn đạt đến tại một thời điểm nhất định. Có hai loại mục tiêu nếu phân loại theo thời gian: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn thường phải được hoàn thành trong một năm, còn dài hơn sẽ là mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, việc phân loại mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phải tùy thuộc vào đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh. Tất cả các mục tiêu tốt phải đạt các tiêu chuẩn : chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được. b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát : gồm 03 giai đoạn Giai đoạn nhập vào : là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào để hình thành nên các chiến lược. Giai đoạn này sử dụng 03 công cụ : ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Có năm công cụ được sử dụng trong giai đoạn này : Ma trận SWOT, ma trận TAXIS, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Tuy nhiên, theo mục đích nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu việc hình thành ma trận SWOT. 9
Bảng1.1 : Ma trận SWOT O : Cơ hội T : Nguy cơ - - - - - Liệt kê những cơ hội - Liệt kê những nguy cơ - - - - ……………………….. S : Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST - - - - - - - Liệt kê những điểm mạnh - Sử dụng các điểm mạnh - Vượt qua những bất trắc - để tận dụng cơ hội để tận dụng các điểm - - mạnh - - ……………………….. W : Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT - - - - - - - Liệt kê những điểm yếu - Hạn chế các mặt yếu để - Tối thiểu hoá các điểm - tận dụng những cơ hội yếu và tránh khỏi các mối - - đe dọa - - …………………………. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán và lựa chọn tối ưu. Giai đoạn quyết định Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế. Công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Công cụ này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Các chiến lược được lựa chọn đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ở giai đoạn 2. Xây dựng ma trận QSPM được thực hiện qua 6 bước : - Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE. - Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE. 10
- Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét. - Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm được đánh giá từ 1 đến 4; với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn ít, 3 là hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. - Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. - Bước 6 : Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Bảng 1.2. Ma trận QSPM Các yếu tố Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số chính Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 điểm hấp loại SA TAS SA TAS dẫn Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Cộng tổng số điểm hấp dẫn c. Lựa chọn chiến lược Việc lưa chọn chiến lược nhằm giúp tổ chức chọn ra các chiến lược phù hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của tổ chức đã đề ra. Các loại chiến lược của tổ chức gồm có : * Chiến lược cấp công ty : Mỗi một tổ chức có những chiến lược khác nhau trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình. - Chiến lược tăng trưởng tập trung : là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập trung gồm có : Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm. - Chiến lược tăng trưởng đa dạng : Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. 11
Loại chiến lược này gồm có : Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp. - Chiến lược phát triển hội nhập : những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hoà. Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm có : Chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau. - Chiến lược suy giảm : Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có bốn hình thức cho loại chiến lược này : Chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán. * Chiến lược cấp kinh doanh : được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Các loại chiến lược ở các đơn vị kinh doanh gồm có : - Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter : Các nhà quản trị có thể căn cứ vào mục tiêu và nguồn lực của các đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các loại chiến lược cạnh tranh bao gồm 04 loại : chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hoá các yếu tố đầu ra. - Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường : Trong nhiều trường hợp, một công ty đa ngành có đơn vị kinh doanh có thị phần lớn , nhưng những đơn vị kinh doanh khác chiếm thị phần nhỏ hơn theo các mức độ và đằng sau các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, tuy cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh khác nhau theo vị trí thị phần của mình trên thị trường. Các loại chiến lược này gồm có :Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường. 12