Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn

Chia sẻ: Sosua999 Sosua999 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

46
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của luận văn là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp khả thi và hiệu quả giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào Công ty, đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực trong Công ty đủ về lượng và chất, bộ máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, linh hoạt; người lao động yên tâm công tác, gắn bó với đơn vị; qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp, thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng phát triển.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định. Tác giả luận văn Phạm Hữu Tuân i
LỜI CẢM ƠN Hai năm phấn đấu học tập và rèn luyện đã trôi qua. Sau sáu tháng tiến hành nghiên cứu, luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành quản lý kinh tế với đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn” là kết quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và được sự giúp đỡ nhiệt tình của các tập thể, cá nhân trong và ngoàitrường, đặc biệt là sự động viên khích lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và người thân. Qua trang viết này tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập vừa qua. Đầu tiên, xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn cao học. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS Nguyễn Bá Uân - người thầy đã tận tình giúp đỡ, động viên và hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn sự tận tâm của các thầy giáo, cô giáo luôn quan tâm giảng dạy cho tôi trong suốt thời gian qua đã chỉ bảo, góp ý cho bản luận văn này. Xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo và gia đình mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục sự nghiệp đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thành công hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học. Xin trân trọng cảm ơn. ii
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH ...............................................................................................v DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................................vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................... vii PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................4 1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....................4 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...................................................................................................................4 1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..........9 1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................................................................................................28 1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...................................32 1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .32 1.3 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................................39 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..............................................................................................42 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN .....................43 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn ... 43 2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty .............................................................43 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh ...44 2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 - 2016 ..... 47 2.2 .. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn ..............................................................................48 2.2.1 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong Công ty .............48 2.2.2 Phân tích những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong Công ty ..51 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty .................................72 2.3.1 Một số kết quả đạt được theo các tiêu chí đánh giá................................. 72 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân...............................................................73 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..............................................................................................77 iii
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN ......................................................................................... 78 3.1 . Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn ................................................................................................ 78 3.1.1 Định hướng phát triển Công ty ................................................................ 78 3.1.2 Định hướng trong công tác quản trị nhân lực của Công ty ..................... 80 3.2 Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty ...................................................................................................................... 81 3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý và bố trí, sử dụng, nhân sự hợp lý .... 81 3.2.2 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực ......................................... 83 3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực ............................... 85 3.2.4 Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động và phân tích công việc ... 88 3.2.5 Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực ...................... 90 3.2.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ và tổ chức trả lương ................................... 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 95 KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 98 iv
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................10 Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ....................25 Hình 1.3 Sơ đồ khen thưởng..........................................................................................26 Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .........................................27 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty .....................................................45 v
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2016 .... 47 Bảng 2.2 Hiệu suất sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) ....................................................................................................... 48 Bảng 2.3 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) ................................................................................................ 49 Bảng 2.4 Hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) ....................................................................................................... 49 Bảng 2.5 Mức đảm nhiệm lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) ........................................................................................................... 50 Bảng 2.6 Kế hoạch nhân lực và thực hiện giai đoạn 2012 - 2016 ................................ 53 Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2012 -2016................................. 58 Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2012 - 2016 ............... 59 Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2012 - 2016 ..................................... 60 Bảng 2.10 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2012 - 2016................................. 61 Bảng 2.11 Chi phí đào tạo lao động giai đoạn 2012 - 2016 .......................................... 64 Bảng 2.12 Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) ............................................................................. 69 Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch chính của Công ty trong năm 2017 ................................... 78 vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CBCNV Cán bộ công nhân viên CTCP Công ty cổ phần DN Doanh nghiệp GTVT Giao thông vận tải HĐQT Hội đồng quản trị KH-KT Kế hoạch – Kỹ thuật QLGT Quản lý giao thông TC-HC Tổ chức – Hành chính TC-KT Tài chính – kế toán TNHH Trách nhiệm hữu hạn Th.S Thạc sĩ TS Tiến sĩ UBND Ủy ban nhân dân vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ trên thị trường, cộng với những khó khăn do các nguyên nhân khách quan khác mang lại; để tồn tại và ngày càng phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp (DN) phải tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa các tiềm năng thế mạnh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; xây dựng bộ máy điều hành gọn nhẹ, hiệu quả, tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công ty Cổ phần ( CTCP) Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước được Cổ phần hóa năm 2009, tuy nhiên Nhà nước vẫn giữ Cổ phần chi phối với 73,33% vốn điều lệ; lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là quản lý, sữa chữa, thi công các công trình cầu, đường bộ… với truyền thống gần 60 năm xây dựng và phát triển Công ty luôn giữ được thương hiệu là doanh nghiệp đứng đầu trong công tác quản lý và bảo trì cầu đường bộ trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn, thương hiệu và uy tín của Công ty đã được các Chủ đầu tư trên địa bàn tỉnh, Tổng cục đường bộ Việt Nam, Bộ Giao thông vận tải ( GTVT) ghi nhận và đánh giá cao. Tuy nhiên là một doanh nghiệp được cổ phần hóa trên nền tảng của một doanh nghiệp Nhà nước, bộ máy quản lý, nguồn nhân lực chưa được sắp xếp tịnh giản, gọn nhẹ, hiệu quả; nguồn nhân lực chất lượng cao trong Công ty còn ít, kinh nghiệm điều hành sản xuất trong cơ chế thị trường, tính năng động sáng tạo còn hạn chế; Bên cạnh đó đội ngũ người lao động trong Công ty phần đông có trình độ thấp, địa bàn hoạt động của Công ty rộng với tổng số 13 chi nhánh Hạt, đội; quản lý trên 1000 km đường. Chính vì vậy mà để Công ty hoạt động linh hoạt, hiệu quả, đủ sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhất thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị. Với cương vị là Giám đốc điều hành Công ty, nhận thấy những thuận lợi, khó khăn của doanh nghiệp, vận dụng những kiến thức đã được đào tạo, với sự giúp đỡ của các đồng nghiệp, các thầy cô giáo tác giả lựa chọn đề tài tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn”. Việc nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân lực và 1
áp dụng vào Công ty sẽ giúp cho Công ty hoạt động có hiệu quả, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh được nâng cao, đời sống người lao động được cải thiện, uy tín và thương hiệu Công ty ngày càng được duy trì và phát triển, góp phần thực hiện thắng lợi các kế hoạch, chỉ tiêu của đơn vị. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Mục đích của luận văn là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp khả thi và hiệu quả giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào Công ty, đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực trong Công ty đủ về lượng và chất, bộ máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, linh hoạt; người lao động yên tâm công tác, gắn bó với đơn vị; qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp, thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng phát triển. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn – Doanh nghiệp cổ phần Nhà nước nắm giữ trên 50% vồn điều lệ; hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, quản lý, bảo trì, duy tu các công trình cầu đường bộ, và những nhân tố ảnh hưởng đến công tác này. b. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn. - Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng các số liệu thu thập tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 để phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017-2022. 4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính sách hiện hành về quản lý nhân lực của Nhà nước nói chung và của Công ty nói riêng và tình hình triển khai thực hiện công tác quản trị nhân lực trong những năm vừa qua. 2
Trong luận văn, tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp…. để đưa ra các đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực trong Công ty. Tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau trong và ngoài đơn vị để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra. 5. Cấu trúc của luận văn Cấu trúc của Luận văn ngoài Phần mở đầu, kết luận và kiến nghị còn có 3 chương nội dung chính: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn. 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực a. Khái niệm nguồn nhân lực Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động của tồn tại xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Trong thời đại ngày nay các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trung tâm trong chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước; coi con người là linh hồn của chiến lược Kinh tế - Xã hội. “Nguồn lực con người” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau. Về nguồn nhân lực trong xã hội, có một số quan điểm như sau: Nguồn nhân lực của một quốc gia là bộ phận của dân số nằm trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật và có khả năng tham gia lao động. Như vậy số lượng nguồn nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của từng cá nhân vừa phụ thuộc vào quy định “ độ tuổi lao động” của từng quốc gia. Hiện nay ở Việt Nam theo bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động là từ 15-60 tuổi đối với nam và từ 15- 55 tuổi đối với nữ; theo cách xác định của Tổng cục thống kê thì nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi [4]. Còn một số quốc gia khác, lại xem nguồn nhân lực là toàn bộ những người bước vào tuổi lao động, có khả năng lao động. Trong quan niệm này không có giới hạn trên về tuổi của nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy, khái niệm “Nguồn nhân lực” có rất nhiều ý kiến khác nhau. Đối với George T.Milkovich, John W.Boudreau: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng 4
tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức” [6]. TS. Nguyễn Hữu Dũng lại cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“ [10]. b. Những vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Qua từng thời kỳ phát triển của nền Kinh tế xã hội, Việt Nam cũng đã xác định “con người là mục tiêu, là động lực phát triển kinh tế - xã hội” (năm 1991-1995), “Phát triển văn hóa, xây dựng con người tồn diện trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa” (năm 1996-2000) và chương trình “Phát triển văn hóa và nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa” (năm 2001-2005). Nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hòa năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người. Tiềm năng này hình thành năng lực xã hội của con người và ở trạng thái tĩnh. Nguồn lực này phải chuyển sang trạng thái động, nghĩa là phải được phân bố hợp lý và sử dụng có hiệu quả, tức là thông qua cách thức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực. Có như vậy, mới trở thành vốn con người, vốn nhân lực. Nguồn lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh Nghiệp từ vị trí cao nhất (như Thủ Trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc 5
tay chân, đơn giản. Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể giao hoá với nhau đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính mình. Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội. Vì vậy, có thể định nghĩa: “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi vì sự phát triển và tiến bộ xã hội”. 1.1.1.2 Khái niệm, ý nghĩa, chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp a. Khái niệm quản trị nhân lực Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như: “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức” [2]. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những 6
nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao động đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”. Quản trị nhân lực tốt là điều kiện để mỗi Công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình. b. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Yếu tố giúp nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân lực (QTNL) gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. 7
Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. c. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Chức năng thu hút Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc. - Chức năng điều chỉnh phối hợp Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức. - Chức năng động viên Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. - Chức năng khai thác Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ. 8
1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực. Đồng thời, nó đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt công tác này thì doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực. - Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ. - Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động. Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước: + Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; + Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; + Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực; + Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới; + Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. - Vai trò của hoạch định nhân lực + Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. + Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. + Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. + Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. 9
Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực - Dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực. Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả năng xảy ra đó là: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp. - Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sách chi tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức). Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. - Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn 10
Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm. Tuy nhiên, đối với các tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Có các phương pháp tính, như sau: + Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán. + Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. + Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động. - Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. + Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. + Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ trước. + Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính 11
theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. + Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... so với thời kỳ hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch. + Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động... để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn, môi trường của doanh nghiệp rất ổn định. + Phương pháp chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy. - Dự đoán cung nhân lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp . - Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ 12