Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chính của luận văn là làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI và đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại tập đoàn GAMI. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---------- LÊ TRỌNG TÂN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN GAMI LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG HÀ NỘI - 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---------- LÊ TRỌNG TÂN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN GAMI Chuyên ngành : Quản lý Kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUỲNH ANH HÀ NỘI - 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quảcông trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các dữ liệu đƣợc thu thập từ các đơn vị liên quan tại Tập đoàn GAMI và các kết quả nghiên cứu là trung thực. Học viên Lê Trọng Tân
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của các cá nhân tổ chức sau: Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên hƣớng dẫn – TS Phạm Quỳnh Anh - Trƣờng ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà Nội. Ngƣời đã toàn tâm toàn ý hƣớng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay. Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Tập đoàn GAMI; Phòng TCNS; Phòng KH&ĐT, Tài chính Kế toán, các phòng chuyên môn, các Trƣởng bộ phận … đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn. Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, Trƣờng ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, ngƣời thân đã hết sức ủng hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn.
TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên luận văn: Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI. Tác giả: Lê Trọng Tân Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Phạm Quỳnh Anh Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Mục đích Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI và đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại tập đoàn GAMI. Nhiệm vụ nghiên cứu  Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác Quản lý nhân lực tại các Doanh nghiệp.  Tham khảo , nghiên cứu kinh nghiệm Quản lý nhân lực của các đơn vi khá c khác, rút ra những bài học trong công tác Quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp.  Phân tích, đánh giá công tác Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMIgiai đoạn từ (2012 – 2016).  Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI giai đoạn (2017– 2020). Những đóng góp mới của luận văn: - Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong một doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI. - Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân lực tại Tập đoàn GAMI.
MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. i DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... ii DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................ iii PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .......................................... 4 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp . 4 1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ...................................................................................................... 4 1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ...................................................................................................... 5 1.2. Tổng quan quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ........................................ 6 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu .......................................................................... 6 1.2.2. Nội dung và chủ thể quản lý nhân lực................................................... 9 1.2.3. Phƣơngphápquảnlý .............................................................................. 19 1.2.4. Nhântốảnhhƣởng ................................................................................. 20 1.2.5. Tiêu chí đánhgiá .................................................................................. 26 1.3. Kinhnghiệmquản lý nhân lực ..................................................................... 28 1.3.1 Kinh-nghiệm-quản-lý-nhân-lực-tại-Pepsico-Việt-Nam ...................... 28 1.3.2 Kinh-nghiệm-quản-lý-nhân-lực-tại-Công-ty-Cổ-phần-Ô-tô-Trƣờng- Hải ............................................................................................................. 30 1.3.3 Bài-học-kinh-nghiệm .......................................................................... 32 CHƢƠNG-2: PHƢƠNG-PHÁP-NGHIÊN-CỨU ................................................ 34 2.1 Dữ-liệu ........................................................................................................... 34 2.2 Phƣơng-pháp-nghiên-cứu............................................................................... 34 2.2.1 Phƣơng-pháp-phân-tích-tài-liệu .............................................................. 34 2.2.2 Phƣơng-pháp-thống-kê,-mô-tả................................................................ 36 2.2.3 Phƣơng-pháp-phân-tích-tổng-hợp .......................................................... 37 2.2.4 Phƣơng-pháp-phân-tích-ma-trận-SWOT ................................................ 37
CHƢƠNG-3: THỰC-TRẠNG-CÔNG-TÁC-QUẢN-LÝ-NHÂN-LỰCTẠITẬP- ĐOÀN-GAMI ...................................................................................................... 43 3.1 Khái-quát-về-tập-đoàn-GAMI ..................................................................... 43 3.1.1. Lịch-sử-hình-thành-và-phát-triển-của-GAMI ..................................... 43 3.1.2. Các-yếu-tố-nguồn-lực-của-Doanh-nghiệp .......................................... 46 3.1.3. Đặc-điểm-bộ-máy-tổ-chức-và-bộ-máy-quản-lý-nhân-sự-của-tập-đoàn- GAMI ............................................................................................................. 52 3.2 Thực-trạng-công-tác-quản-lý-nhân-lực-tại-tập-đoàn-Gami-giai-đoạn-2012-201655 3.2.1 Hoạch-định-nhân-lực .......................................................................... 55 3.2.2 Tuyển-dụng-nhân-lực .......................................................................... 56 3.2.3 Phát-triển-và-đào-tạo-nhân-lực ........................................................... 60 3.2.4 Đánh-giá-ngƣời-lao-động .................................................................... 62 3.2.5 Trả-công-và-tạo-động-lực-cho-ngƣời-lao-động.................................. 63 3.3 Đánh-giá-chung-về-công-tác-quản-lý-nhân-lực-tại-Tập-đoàn-GAMI ........ 67 3.3.1 Những-kết-quả-đạt-đƣợc ..................................................................... 67 3.3.2 Hạn-chế-và-nguyên-nhân .................................................................... 70 CHƢƠNG-4: ĐỊNH-HƢỚNG-VÀ-GIẢI-PHÁP-HOÀN-THIỆN-CÔNG-TÁC- QUẢN-LÝ-NGUỒN-NHÂN-LỰC-TẠI-TẬP-ĐOÀN-GAMI ........................... 73 4.1. Bối-cảnh-kinh-tế-mới-và-định-hƣớng-hoàn-thiện-công-tác-quản-lý-nhân- lực-tại-Tập-đoàn-GAMI ....................................................................................... 73 4.1.1 Bối-cảnh-kinh-tế-mới-ảnh-hƣởng-đến-NL-tại-tập-đoàn-GAMI ........ 73 4.1.2 Định-hƣớng-hoàn-thiện-công-tác-quản-lý-nhân-lực-tại-tập-đoàn- GAMI ............................................................................................................. 76 4.1.2.1 Phân-cấp,-trao-quyền-cho-cấp-dƣới ............................................. 76 4.1.2.2 Quản-lý-nhân-lực-theo-định-hƣớng-và-minh-bạch ..................... 76 4.1.2.3 Xây-dựng-một-môi-trƣờng-làm-việc-tôn-trọng-lẫn-nhau ............ 77 4.1.2.4 Tthu-hút-và-giữ-nhân-tài-không-chỉ-bằng-thu-nhập ................... 77 4.2. Giải-pháp-hoàn-thiện-công-tác-quản-lý-nhân-lực-tại-Tập-đoàn-GAMI......... 77 4.2.1 Xây-dựng-bộ-máy-quản-lý-nhân-lực .................................................. 77 4.2.2 Thực-hiện-phân-tích-công-việc-và-kế-hoạch-hóa-nhân-lực ............... 78 4.2.3 Đổi-mới-công-tác-tuyển-dụng-lao-động ............................................. 83
4.2.4 Đào-tạo-nhân-lực ................................................................................ 85 4.2.5 Cải-tiến-tổ-chức-lao-động-và-bố-trí-lao-động .................................... 87 4.2.6 Đổi-mới-công-tác-đánh-giá-ngƣời-lao-động ...................................... 90 4.2.7 Tăng-cƣờng-các-biện-pháp-tạo-động-lực-làm-việc-cho-ngƣời-lao- động ............................................................................................................. 92 4.3. Đề-xuất-với-Nhà-nƣớc-và-các-ban-ngành-liên-quan ................................ 96 KẾT-LUẬN.......................................................................................................... 99 TÀI-LIỆU-THAM-KHẢO ................................................................................. 101
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nghĩa Tiếng Việt 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 DN Doanh nghiệp 3 KH&ĐT Kế hoạch và đầu tƣ 4 NL Nhân lực 5 SXKD Sản xuất kinh doanh 6 TCNS Tổ chức nhân sự 7 TCKT Tài chính kế toán i
DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn GAMI 43 năm 2015 2 Bảng 3.2 Nhân lực của Tập đoàn GAMI giai đoạn 2012-2016 44 3 Bảng 3.3 Nhân lực trong các bộ phận của Tập đoàn GAMI giai 46 đoạn 2012-2016 4 Bảng 3.4 Cơ cấu tuổi lao độngcủa Tập đoàn GAMI năm 2016 47 5 Bảng 3.5 Cơ cấu nguồn vốn của Tập đoàn GAMI giai đoạn 49 2012-2016 6 Bảng 3.6 Biến động nhân lực của tập đoàn GAMI giai đoạn 56 2012-2016 7 Bảng 3.7 Chi phí đào tạo nhân lực của Tập đoàn GAMI giai 60 đoạn 2014-2016 8 Bảng 3.8 Tình hình biến động tiền lƣơng của Tập đoàn 65 GAMIgiai đoạn 2012-2016 9 Bảng 3.9 Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của tập đoàn 67 GAMI giai đoạn 2012-2016 10 Biểu đồ3.1 Tăng trƣởng nhân lực của tập đoàn GAMI giai đoạn 45 2012-2016 11 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của tập đoàn GAMI 47 giai đoạn 2012-2016 12 Biểu đồ 3.3 Chất lƣợng nguồn lao động của tập đoàn GAMI giai 48 đoạn 2012-2016 ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Bảng Nội dung Trang 1 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của tập đoàn GAMI 51 2 Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng của tập đoàn GAMI 57 iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân lực của doanh nghiệp (DN) là yế u tố cấ u thành quan trong nhấ t của DN, luôn là nhân tố có ảnh hƣởng mang tính quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi DN. Dù-đứng-phƣơng-diện-một-quốc gia hay một DN, nếu muốn phát triển-thành-công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng. Trong điều kiện hiện nay, Việt-Nam đã và đang tham gia quá trình hội nhập quố c tế ngày càng sâu rông , các DN trong nƣớc đang và sẽ bị ảnh hƣởng bởi sự cạnh tranh gay-gắt ngày càng tăng trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực nhƣ: sức ép việc làm, tiền lƣơng,-di chuyển-nhân lực ... từ-các DN khác trong và ngoài nƣớc. Trong bối cảnh đó, việc chủ động đƣợc nhân-lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lƣợng-cao có ý nghĩa quan trọng đến sự thành công-hoặc-thất bại của một-DN. Tập đoàn GAMI - Giàu-có - An-toàn - Mạnh-mẽ - Ích-nƣớc lợi nhà đã và đang phát-triển-bền-vững, luôn luôn cố gắng để trở thành một tập đoàn đa năng, đa ngành nghề với mục tiêu “Nhà-ở-và-ô-tô-cho mỗi gia-đình Việt-Nam”. Thành lập từ năm 1993, tại Đông Âu, thay vì tận hƣởng những thành quả nhỏ bé nhƣ một số doanh nghiệp Việt Nam khác hoặc là tiếp tục kiếm tìm và nắm bắt-cơ hội ở phía trƣớc. GAMI Group đã chọn con đƣờng thứ hai gian truân hơn, đó là chuyển dịch các hoạt-động thƣơng-mại và tài chính-về nƣớc với-mong muốn đóng-góp-cho-Tổ quốc-bằng cách gắn-kết hoạt động của-mình với một nền kinh tế đang đổi mới tại Việt Nam. Tại Việt Nam, bắt đầu từ năm 1995 đến nay, GAMI đã phát triển theo mô hình tổ hợp nhiều Công ty thành viên và ngày càng mở rộng nhanh chóng với hàng loạt các hoạt động trên các lĩnh vực chính: Thƣơng mại, Bất động sản, Tài chính Ngân hàng. Khối GAMI Thƣơng mại là đại lý ủy quyền cho các hãng ô tô nổi tiếng thế giới.Khối GAMI Bất động sản tập trung chủ yếu vào đầu tƣ, phát triển cơ sở hạ tầng các khu đô thị, du lịch, công nghiệp. Trong lĩnh vực Tài chính – GAMI triển khai đầu tƣ vào các ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng, và hiện nay đã có trong tay cổ phần lớn của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quốc dân - NCB. 1
Với một loạt các lĩnh vực kinh doanh nhƣ vậy nên từ khi thành lập, GAMI đã luôn chú trọng công tác đào tạo cũng nhƣ tuyển dụng nhân lực có chất lƣợng cao. Tuy nhiên hiện nay các đối thủ cạnh tranh cũng luôn-tìm-cách-thu-hút-nhân lực chất lƣợng-cao-đang-làm-việc-tại-tập-đoàn. Hệ lụy này dẫn tới chảy máu chất xám, làm giảm sút sức cạnh tranh của tập đoàn… Từ thực tế trên dẫn tới số lƣợng nhân lực cũng nhƣ chất lƣợng nhân lực đang làm việc tại công ty bị sụt giảm.Thực sự đây là những nguy cơ, thách thức lớn tác động đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp đã xác định lý nhân lực là chìa khóa để tăng cƣờng sức cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển ổn định bền vững trƣớc sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành ô tô . Công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp-đã có nhiều thay-đổi, phù-hợp-hơn-với-cơ-chế-thị trƣờng.-Nhiều cơ chế, quy định tác động trực-tiếp-hay-gián-tiếp-đến-công-tác quản lý nhân lực nhƣ: cơ chế lƣơng, thƣởng để khuyến khích nhân viên có thành tích tốt, nhân viên thƣờng xuyên công tác lƣu động, cơ chế đào tạo, cơ chế khen thƣởng, nội quy kỷ luật lao động... Tuy vậy, công tác này vẫn còn những bất cập nhƣ: đào tạo lý nhân lực chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức; việc quy hoạch nhân lực chƣa tính tới dài hạn và chƣa gắn với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp; chƣa có tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý-nhân lực; chƣa đƣa ra đƣợc chính sách phát triển-lý nhân lực phù-hợp-trong-dài-hạn… Do ý nghĩa quan trọng và sự cần thiết cả về lí luận và thực tiễn của vấn đề này, tôi chọn đề tài: “Quản lynhân ́ lựctại tập đoànGAMI” làm luận văn thạc sỹ của mình. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài: Tập đoàn GAMI đã quản lý nhân lực nhƣ thế nào? Những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân? Cần có những biện pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại tập đoàn này?. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại tập đoàn GAMI, các điểm mạnh, điểm yếu và các nguyên nhân, để từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản-lý-nhân-lực-tại tập đoàn. 2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu  Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại các DN.  Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của các đơn vi khá c , từ đó rút ra những bài học trong công tác quản lý nhân lực cho GAMI.  Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại GAMI giai đoan từ 2012- 2016.  Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại GAMI giai đoạn 2017 – 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là công tác quản lý nhân lực của tập đoàn GAMI. 3.2. Phạm vi nghiên cứu  Về thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại GAMI từ năm 2012-2016, tầm nhìn đến năm 2022  Về không gian: GAMI bao gồm nhiều đơn vị thành viên, trải dài từ Bắc vào Nam. Tuy nhiên, luận văn chỉ nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại khu vực miền Bắc, cụ thể là Hà Nội. 4. Dữ liệu và phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Dữ liệu nghiên cứu Các nguồn tài liệu khác nhau từ các công trình khoa học đã công bố, từ các báo cáo hàng năm của GAMI, các công ty trực thuộc GAMI , và các báo cáo hàng năm của các công ty phân phối xe ô tô nhƣ Trƣờng Hải, Mercedes, Ford,... 4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này đã sử dụng kết hợp các phƣơng pháp phân tích tài liệu, Phân tích - tổng hợp, phƣơng pháp thống kê - mô tả, phân tích ma trận SWOT. 3
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Nguyễn Tuấn Hải (2012). Luận văn phân tích và đánh giá chất lƣợng NL tại Công ty Điện lực Huế.Trên cơ sở đó, luận văn đã chỉ ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý hiệu quả NL tại Công ty. Lâm Thị Hồng (2012).Luận văn đánh giá thực trạng công tác phát triển NL tại Công ty Giầy Thƣợng Đình Hà Nội, đƣa ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra 5 giải pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm thúc đẩy phát triển NL tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Nguyễn Việt Hà (2012). Tác giả đã phân tíchthực trạng và chỉ ra một số giải pháp nhƣ: Đào tạo cùng phát triển NL; Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ; phân công sử dụng hiệu quả NL... Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014). Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt đƣa ra những hạn chế trong công tác này tại Cokyvina.Từ đó, luận văn đã đƣa ra đƣợc một số giải pháp nhằm nâng cao quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015 và đến năm 2020. Phạm Quỳnh Sơn (2008).Phân tích công tác quản lý và phát triển NL tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty cổ phần Ford Thăng Long, cụ thể nhƣ: Hoạch định NL, tuyển dụng và đào tạo, đánh giá nhân lực, chế độ lƣơng và thƣởng, chính sách giữ chân ngƣời tài; Tác giả cũng chỉ ra các hạn chế nhƣ: Công tác phát triển NL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chƣa có kế hoạch trong dài hạn. Tác giả đƣa ra nhiều giải pháp nhƣng thể hiện mục tiêu chiến lƣợc, hoạch định dự báo NL chƣa thực sự rõ ràng. 4
Đinh Văn Toàn (2012): Hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NL, từ đó tác giả bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NL của một tổ chức điện lực; Chỉ ra phƣơng hƣớng phát triển NL đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ở Tập đoàn EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện lực trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc đang đẩy mạnh. Những công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực và những vấn đề liên quan đã đƣợc công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình nhƣ: Lê Thi Mỹ Linh (2009), tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NL tại các DN vừa và nhỏ trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận án phân tích đƣợc những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NL, cũng nhƣ công tác phát triển NL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam. Hoàng Mai Anh (2010). Phân tích thực trạng và giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC).Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới chỉ đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự. Đây chỉ là trong các giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác quản trị của công ty VDC đơn vị cung cấp các dịchvụ viễn thông. 1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, 2013: “Đào tạo và phát triểnNL ở một số nƣớc bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam”. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 12. Bài viết đƣa ra kinh nghiệm phát triển NL ở một số Quốc gia phát triển nhƣ: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm kinh tế xã hội tƣơng tự Việt Nam nhƣ: Trung Quốc, Singapore. Mỹ: Đƣa ra chiến lƣợc xây dựng NL theo 2 hƣớng chủ lực: tập trung cho giáo dục- đào tạo và thu hút nhân tài nhƣng không qua đào tạo mà chủ yếu thu hút từ Quốc gia khác, đã thành công. Nhật: thì đào tạo và sử dụng NL theo hƣớng phát huy cao độ tính sáng tạo và chủ động của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao động thích ứng nhanh điều kiện công việc luôn thay đổi và nhạy bén. 5
Trung Quốc: tập trung phát triển NL trong đó ƣu tiên giáo dục và đào tạo. Singapo đề ra chiến lƣợc phát triển NL, đặc biệt NL chất lƣợng cao, đặcbiệt coi trọng giáo dục đào tạo. Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề quản lý nhân lực nói chung, quản lý nhân lực trong một số DN cụ thể nói riêng. Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động... khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhƣng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt. 1.2. Tổng quan quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu 1.2.1.1 Khái niệm * Nhân lực NL đƣợc hiểu là tất cả lực-lƣợng-lao-động, với trình-độ-chuyên-môn-mà ngƣời lao động-tích-luỹ-đƣợc,có-khả-năng-đƣợc-sử-dụng-trong-hoạt-động kinh tế.NL có thể đƣợc xem xét trên bình-diện-của-cả-nền-kinh-tế, của-ngành, lĩnh vực,hay-trong-phạm-vi-một-tổ-chức. Khi nói đến NL, ngƣời-ta-thƣờng-quan tâm tới số lƣợng và chất lƣợng NL. Số lƣợng NL phản ánh quy mô về lực-lƣợng-lao động. Bên-cạnh-đó, còn-là cơ-cấu-và-sự-đáp-ứng-nhu-cầu của thị-trƣờng lao động. Chất-lƣợng NL đƣợc biểu-hiện-ở-sức-khỏe, trình-độ-chuyên-môn-và-thái-độ-của-ngƣời-lao-động-đối với-công-việc. Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu thì xét trên-bình-diện-quốc-gia-hay-địa-phƣơng NL đƣợc-xác-định-là “Nhân lực là nguồn lực con người, có-quan-hệ-chặt-chẽ-với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội”. Nếu theo cách hiểu này, NL-là-nguồn-lao-động-sẵn-sàng-tham gia lao-động-trong-phạm-vi-quốc-gia, vùng-hay-địa-phƣơng,đây-là-bộ-phận-dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Nhƣ vậy khái niệm-nhân lực có thể đƣợc-hiểu-ngắn-gọn-nhƣ-sau: 6
+ Theo nghĩa rộng:NL là tổng thể các tiềm năng lao động của con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phƣơng đã đƣợc chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc (hoặc một vùng, một địa phƣơng cụ thể). Với cách tiếp cận này, NL nhƣ một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. NL đƣợc nghiên cứu trên giác độ số lƣợng và chất lƣợng, số lƣợng NL đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NL. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng dân số. Chất lƣợng NL đƣợc nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất... Nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nƣớc là hệ thống công chức bao gồm số lƣợng, chất lƣợng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lƣợc phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định. *Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngƣời lao động. Theo Dimock (2008): “Quản lý nhân sự bao gồ m toàn bộ các biệnpháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Felix Migro (2008) thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Do đó, quản lý nhân lực đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ trong bất cứ DN nào. Nhƣ vậy: Quản lý nhân lựclà quá trình chọn, sử dụng, đào tạovà phát triển NL trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Vai trò của quản lý nhân lực: Ngày nay, quản lý nhân lực là một chiến lƣợc quan trọng có ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt động phát triển và khai 7
thácnhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của các DN. Để biết đƣợc DN nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là nhìn vào yếu tố nhân lực của DN đó. Thông qua-những-con ngƣời cụ-thể-với-thể-lực-và-tri-thức-cùng-với-lòng-nhiệt-tình, và cố gắng cống hiến của họ;quản lý nhân lực đề-ra: mục-tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức-năng. Bên-cạnh-đó-quản-lý-nhân-lực-đề ra phƣơng hƣớng hoạt-động cho DN nhằm-duy-trì-ƣu-thế-cạnh-tranh-thông-qua-việc-xác-định-những vấn đề liên quan về NL, chiến-lƣợc-NL.Có-thể-thấy-quản-lý-nhân-lực-có-liên-hệ-chặt-chẽ-với chiến-lƣợc-phát triển của DN. Quản-lý nhân-lực-giúp-tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức-hay những-phƣơng-pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể nhìn nhận đƣợc. Những con ngƣời trong DN đó lại có phát huy đƣợc trình độ, kỹ năng của mình hay không là tùy thuộc vào việc họ đƣợc xắp xếp vào các vị trí, các công việc phù hợp với trình độ năng lực của mình hay không? Việc đó thực hiện có hiệu quả hay không lại do bộ phận quản lý nhân lựcsắp xếp họ, quản lý họ.. 1.2.1.2 Mục tiêu Công tác quản lý nhân lực có những mục tiêu sau: Một là, Mục tiêu xã hội.DN phải đáp ứng nhu cầu và tiêu chuẩn của xã hội, DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN. Hai là,Mục tiêu thuộc về DN.Quản lý nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng nhƣ toàn bộ DN có đƣợc những ngƣời làm việc hiệu quả.Quản lý nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phƣơng tiện giúp DN đạt đƣợc các mục tiêu. Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải cống hiến phục vụ cho-mục-tiêu-chung-của-toàn-DN. Bốn là, Mục tiêu cá nhân. Nhà-quản-lý-phải-giúp nhân viên của mình đạt đƣợc các mục tiêu cá-nhân-của họ. Nhà-quản lý-phải nhận thức rằng nếu lãng 8
quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN. 1.2.2. Nội dung và chủ thể quản lý nhân lực 1.2.4.1 Hoạch định nhân lực Hoạch định NL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lƣợng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN. (Trần Thị Thu, 2013) Hoạch định NL bao gồm: Thứ nhất, Xác định số lƣợng, phẩm chấ tnhân sự cần thiết cho DN ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu về nhân lực). Thứ hai, Ƣớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về nhân lực). Thứ ba, Đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung-cầu về nhân lực cho DN trong các thời-điểm-tƣơng-lai. Hoạch định NL xem xét nhu cầu-về-nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực cho DN, để từ đó-nhà-quản-lý-vạch-ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NL hợp lý, hiệu-quả-cho-DN. Hoạch định-NL giữ vai trò trọng-tâm trong quản lý nhân-lực, có ảnh-hƣởng lớn-đến hiệu-quả-công việc của DN. Công tác này đảm-bảo sự tƣơng thích giữa tiềm năng NL với các mục tiêu DN cần đạt đƣợc. Hoạch định NL luôn-hƣớng tới việc DN có thể dựa vào các cá nhân có phẩm-chất và năng lực làm-việc tốt thực hiện đƣợc-nhiệm vụ của mình-một cách hiệu-quả. Hoạch định NL đƣợc cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát triển NL của DN. Thông thƣờng, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN. Lập kế-hoạch là một trong-những-chức-năng-cơ-bản của công tác quản lý DN.Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm?Làm nhƣ thế nào?Khi nào phải làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch-hóa NL phải-dựa trên 9