Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV

Chia sẻ: Công Nữ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:108

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của luận văn nhằm đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, đặc biệt quan tâm tới những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực, qua đó sẽ đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và có tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV

LỜI CAM ĐOAN Sau giai đoạn thực tập tốt nghiệp tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV, Tôi đã hoàn thành đề tài nghiên cứu “Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV”. Đó là kết quả nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạt động của cơ sở thực tập. Tôi xin cam đoan rằng luận văn này không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào mà không có trích dẫn, mọi số liệu được đưa ra trong luận văn đều được sự cho phép của cơ sở thực tập. Nếu có nội dung sai phạm trong luận văn, tôi xin hoàn toàn chịu mọi trách nhiệm trước khoa và nhà trường. Tác giả luận văn Bùi Kim Ngọc i
LỜI CẢM ƠN Với mục tiêu tích lũy thêm một số kinh nghiệm thực tế trước khi ra trường cũng như trải nghiệm những kiến thức đã tích lũy từ giảng đường vào thực tế, thực tập là một giai đoạn không thể thiếu đối với mỗi sinh viên. Đề tài luận văn “Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV” là kết quả của quá trình nghiên cứu và thực tế tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn Thế Kiên - giảng viên Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tận tình hướng dẫn trong quá trình hoàn thiện luận văn.Cảm ơn sự giúp đỡ từ Ban lãnh đạo, các phòng ban và đặc biệt là Phòng nhân sự - Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV đã nhiệt tình giúp đỡ trong quá trình nghiên cứu thực tế và hoàn thiện đề tài này. Do kiến thức, thời gian nghiên cứu và trình độ có hạn nên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! ii
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................vi DANH MỤC HÌNH/SƠ ĐỒ ..........................................................................................vi LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................... 5 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.............................................................. 5 1.1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ...............................................5 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 6 1.1.3 Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 6 1.1.4 Chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực ......................................7 1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .....9 1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................... 12 1.2.1 Thiết kế và phân tích công việc ..................................................................12 1.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực ......................................................................14 1.2.3 Tuyển chọn nhân lực....................................................................................14 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 17 1.2.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động .................................................22 1.2.6 Tổ chức quá trình lao động ..........................................................................25 1.2.7 Đánh giá năng lực thực hiện công việc........................................................ 26 1.2.8 Đãi ngộ lao động .......................................................................................... 26 1.2.9 Giải quyết các mối quan hệ lao động........................................................... 28 1.3 Tổng quan thực tiễn quản trị nhân lực tại các nhà máy nhiệt điện ..................... 28 1.3.1 Kinh nghiệm và bài học về quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ..................................................................................................................28 1.3.2 Kinh nghiệm và bài học về quản trị nguồn nhân lực của các nhà máy điện trong nước .............................................................................................................30 Kết luận chương 1 .........................................................................................................33 iii
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN SƠN ĐỘNG - TKV ............................................................ 35 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV ........................... 35 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 35 2.1.2 Chức năng và vai trò của công ty ................................................................ 36 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty.......................................................................... 37 2.1.4 Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV .......................................................................................................... 39 2.2 Thực trạng về nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV ...................... 43 2.2.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty Nhiện Điện Sơn Động - TKV .......... 43 2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Công ty ....................................... 43 2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo ............................................. 44 2.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ......................................................... 45 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV ........................................................................................................................ 46 2.3.1 Thiết kế và phân tích công việc ................................................................... 46 2.3.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực ...................................................................... 48 2.3.3 Tuyển chọn lao động ................................................................................... 49 2.3.4 Tổ chức bố trí nhân lực tại các phòng, phân xưởng .................................... 50 2.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc ....................................................... 52 2.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 53 2.3.7 Đãi ngộ nguồn nhân lực; Tạo động lực cho người lao động và giải quyết các mối quan hệ lao động ..................................................................................... 56 2.4 Những kết quả đạt được và những tồn tại, nguyên nhân gây ra những tồn tại đó ................................................................................................................................... 66 2.4.1 Những kết quả đạt được .............................................................................. 66 2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó .............................. 69 Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 72 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN SƠN ĐỘNG - TKV............................................ 73 3.1 Định hướng phát triển của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV đến 2022 .......... 73 iv
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2022 .......................................73 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2022 ...................................................................................74 3.2 Những cơ hội và thách thức ................................................................................75 3.3 Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV .......................................................................................................79 3.3.1 Hoàn thiện công tác định mức lao động và hoạch định nguồn nhân lực .....79 3.3.3 Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc và tổ chức đánh giá thực hiện công việc một cách định kỳ ..........................................................................85 3.3.4 Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh .............................................................................................. 87 3.3.5 Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động ..................... 91 3.3.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 92 Kết luận chương 3 .........................................................................................................95 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................100 v
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Bảng cân đối kế toán của Công ty (Ngày 31/12/2017) ................................ 40 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2017 ....................................... 42 Bảng 2.3. Tổng số lao động bình quân của công ty giai đoạn 2015 - 2017 .................. 43 Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính lao động tại công ty Nhiệt Điện Sơn Động – TKV giai đoạn 2015 – 2017 ............................................................. 44 Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ đào tạo của công ty trong giai đoạn 2015-2017 ............................................................................................................. 45 Bảng 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ đào tạo của công ty giai đoạn 2015-2017 ...................................................................................................................... 45 Bảng 2.7. Bảng dự kiến nhu cầu phát sinh nhân sự năm 2017 ..................................... 49 Bảng 2.8. Bảng tổng hợp chỉ tiêu tuyển dụng năm 2017 .............................................. 50 Bảng 2.9. Bảng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển chọn 2 năm 2016 - 2017 .................. 50 Bảng 2.10. Bảng cơ cấu tổ chức và lao động của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV ....................................................................................................................................... 52 Bảng 2.11. Nhu cầu đào tạo của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV giai đoạn 2015 - 2017 ............................................................................................................................... 53 Bảng 2.12. Kết quả đào tạo của các học viên ................................................................ 54 Bảng 2.13. Kết quả thi nâng bậc ................................................................................... 56 Bảng 3.1. Bảng đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 86 DANH MỤC HÌNH/SƠ ĐỒ Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị công ty nhiệt điện Sơn Động -TKV .............. 37 vi
DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT Viết tắt Giải thích BHLĐ Bảo hộ lao động CBCNV Cán bộ công nhân viên CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa CNVC-LĐ Công nhân viên chức- lao động PCCC Phòng cháy chữa cháy PX Phân xưởng TNHH Trách nhiệm hữu hạn vii
LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Đất nước ta đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Cùng với sự hình thành và phát triển của nền kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa, nhiều doanh nghiệp nước ta ngày càng nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và tính cấp bách của việc tăng cường sức cạnh tranh. Mấu chốt quan trọng của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh nhân tài, quản trị nhân sự tốt là một trong những nhân tố quan trọng quyết định thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là nhân tố quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, không chỉ các doanh nghiệp tại Việt Nam mà các doanh nghiệp ở các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng quản trị phát triển nguồn nhân lực. Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều bình đẳng, chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Như vậy, các doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để làm nền tảng bền vững cho sự phát triển của doanh nghiệp. Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV được thành lập dưới loại hình Công ty TNHH Nhà nước một thành viên. Công ty là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực - TKV, thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Nhận thức được rằng, phát triển bền vững không chỉ đem lại lợi ích cho chính sự tồn tại mà còn là sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp nên ngay từ khi thành lập, Ban lãnh đạo Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV đã ý thức được rằng việc phát triển sản 1
xuất kinh doanh phải gắn liền với duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Điều đó đã được khẳng định qua các chính sách quản trị nguồn nhân lực mà Công ty xây dựng và áp dụng. Tuy nhiên, trong sự biến động lớn của nền kinh tế Việt Nam trong thời gian vừa qua, Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Hiệu quả của công tác này chưa cao dẫn tới hiện tượng sử dụng lao động chưa đạt hiệu quả tối ưu như mong muốn. Công ty mới thành lập, kinh nghiệm quản lý chưa nhiều nên để đáp ứng mục tiêu của Công ty đòi hỏi Công ty phải có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn giỏi và có tinh thần trách nhiệm cao. Vì vậy đòi hỏi Công ty phải tiến hành quản trị tốt nguồn nhân lực. Xuất phát từ tính cấp thiết và thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV trong thời gian qua, cùng với những kiến thức đã được học tập và nghiên cứu, kết hợp với những kinh nghiệm hiểu biết qua môi trường công tác thực tế, tác giả chọn đề tài "Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV" làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. 2 Mục đích của đề tài Từ việc đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, đặc biệt quan tâm tới những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực, qua đó sẽ đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và có tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công nhân viên lao động đang làm việc tại các phòng ban chuyên môn, các phân xưởng trong Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. * Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực (cán 2
bộ công nhân viên) tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu từ năm 2015-2017, để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. Các giải pháp đề xuất được áp dụng cho giai đoạn 2018-2022. 4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu * Cách tiếp cận Đề tài luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả dựa trên tiếp cận từ dưới lên trên (từ nhân viên đến cán bộ quản lý) và tiếp cận từ trên xuống dưới khi đưa ra các chính sách, giải pháp trong quản trị nguồn nhân lực. * Phương pháp nghiên cứu - Phân tích tổng hợp, phân tích: dùng trong việc phân tích tình hình, thực trạng nguồn nhân lực và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực; - Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia quản trị nhằm có những nhận xét đánh giá về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. - Phương pháp so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. 5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài * Ý nghĩa khoa học: Luận văn sẽ hệ thống hóa đầy đủ các nội dung cơ bản trong công tác quản trị nhân lực về mặt lý luận. Từ đó áp dụng để phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. * Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài sẽ đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Với các kết quả thu được, các doanh nghiệp, các Công ty khác có thể tham khảo cho các đơn vị, doanh nghiệp có điều kiện tương tự. 6 Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,… luận văn được kết cấu bởi 3 chương nội dung chính sau: 3
Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. Chương III: Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Sơn Động - TKV. 4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, nhân lực luôn là một trong các nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế nên trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, để có thể thành công, nâng cao vị thế trên thương trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù to hay nhỏ, mới hình thành hay đã tồn tại lâu đời đều cần phải quan tâm đến nguồn nhân lực của bản thân mình hay nói cách khác là cần phải quản trị nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu như thế nào? Và quản trị nguồn nhân lực hiện nay được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ví dụ như theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Hay theo giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Hay dựa vào chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì một số nhà nghiên cứu lại hiểu “Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức”… Song dù ở góc độ nào đi chăng nữa thì “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động” phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 5
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, với những thay đổi lớn trong nền kinh tế thế giới như: sự bùng nổ của công nghệ thông tin, quá trình toàn cầu hóa - khu vực hóa, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những biến động trong đời sống văn hóa- chính trị - xã hội thế giới.... đã tác động to lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các nhà quản trị. Các nhà quản trị phải tập trung vào việc thu hút, sử dụng có hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực trước những thay đổi lớn mà môi trường kinh doanh mang lại. Đó có thể là việc phải tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng thích ứng với sự thay đổi, đáp ứng các yêu cầu về nghiên cứu và phát triển, cung ứng các sản phẩm mới. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Bên cạnh đó, trong các kỹ năng của nhà quản trị, kỹ năng nhân sự là kỹ năng cần thiết đối với mọi nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự tốt giúp nhà quản trị giao tiếp, có cách ứng xử tốt với nhân viên, giúp họ làm việc nhiệt tình, hiệu quả, cống hiến hết mình cho các mục tiêu đã được hoạch định. 1.1.3 Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người chủ doanh nghiệp (cấp lãnh đạo cao nhất) về cách thức quản lý con người trong doanh nghiệp; làm nền tảng và định hướng hoạch định các chính sách, biện pháp về quản trị nguồn nhân lực; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên; nó phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển nguồn nhân lực, ta thấy có 3 quan niệm chính tương ứng với 3 trường phái sau: 1.1.3.1 Quan niệm thứ nhất: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”, hình thành vào cuối thế kỷ 19 khi các nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ. Bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ kiếm được chứ không phải là công việc, rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm 6
soát; và quan niệm rằng khi được trả lương cao, người lao động có thể chấp nhận các mức sản lượng ấn định tối đa. Vì thế, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành những bộ phận thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm. Thực sự kết quả là năng suất lao động tăng bằng các định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức lao động khoa học “giản đơn hóa công việc” một cách nhàm chán, bóc lột sức lao động đến mức có thể. 1.1.3.2 Quan niệm thứ hai: “Con người muốn được cư xử như những con người”, do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển. Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động. 1.1.3.3 Quan niệm thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Bản chất con người không phải là không muốn làm việc. họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp. Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win - win” giữa chủ doanh nghiệp và người lao động. 1.1.4 Chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả. Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực. Và doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng được những nhân tài tốt nhất cũng như tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ cho những nhân viên hiện hữu để họ có thể yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải thiện năng suất làm 7
việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực. Theo báo cáo mang tên Nghiên cứu các xu hướng phúc lợi của nhân viên, dựa trên các cuộc khảo sát do Metlife, công ty bảo hiểm hàng đầu của Mỹ, thực hiện hằng năm trong bảy năm qua, thì giữ lại nhân viên và quản lý chi phí đang là hai mục tiêu hàng đầu của các công ty. Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các công ty phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Theo khảo sát của Metlife, ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến và văn hóa công ty cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không. Vậy thì làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của nhân viên? Theo các chuyên gia, tốt nhất doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số quản lý nguồn nhân lực (human resources metrics). CoreCentive, một công ty tư vấn quản lý nguồn nhân lực cho rằng, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần phải tập trung vào bốn phương diện: tuyển dụng, phân bổ nguồn nhân lực, giữ lại, đào tạo và phát triển nhân viên. Các vấn đề nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ số. Trong đó, các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới. Các chỉ số phân bổ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên. Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp định lượng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại. Các chỉ số về đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp đo lường 8
thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tuy nhiên để dễ dàng phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng đó, người ta phân chia các yếu tố đó theo phạm vi, bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (gọi tắt là môi trường bên ngoài) và các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức (gọi tắt là môi trường bên trong). Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố, lực lượng bên ngoài tổ chức như: môi trường kinh tế, môi trường công nghệ - kỹ thuật, môi trường chính trị, môi trường văn hóa - xã hội... Môi trường bên trong tổ chức bao gồm các yếu tố như: mục tiêu, sứ mạng, các chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức... có ảnh hưởng trực tiếp tới kế hoạch, hiệu quả công tác quản trị nhân lực. 1.1.5.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài a. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tốc độ tăng trưởng kinh tế… đều tác động đến thu nhập, đời sống, công ăn việc làm cho người lao động, ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty, các quốc gia và các cá nhân. Khi nói đến các yếu tố thuộc môi trường kinh tế, mức tiền lương là chỉ tiêu quan tâm của không chỉ các doanh nghiệp mà còn là của người lao động. Mức tiền lương cao ảnh hưởng đến hiệu quả, tâm lý người lao động nhưng đây cũng là một khoản chi phí của doanh nghiệp. Nếu sản xuất mở rộng, lợi nhuận cao, doanh nghiệp có thể trả lương cao hơn cho người lao động, thu hút lao động giỏi về làm việc tại doanh nghiệp. Như vậy, các yếu tố thuộc môi trường kinh tế tác động gián tiếp tới các chiến lược kinh doanh của tổ chức, tạo ra những cơ hội và mối đe dọa cho tổ chức và do đó ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong mọi thời kỳ. Nhà quản trị phải dự đoán những tác động thuộc môi trường kinh tế để có sự điều chỉnh kịp thời các kế hoạch nhân sự đáp ứng các mục tiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh. b. Môi trường chính trị và pháp luật 9
Môi trường chính trị bao gồm các yếu tố như thể chế chính trị, hệ thống luật pháp, sự ổn định của xã hội và các chính sách được ban hành. Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì và bảo vệ pháp luật, bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ thực hiện các chức năng điều tiết nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế vĩ mô. Các chính sách đó tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các hoạt động quản trị nhân lực nói riêng. Nói một cách cụ thể, những quy định của Chính phủ về tiền lương và chế độ đối với người lao động tác động trực tiếp tới cả tổ chức và người lao động và buộc tổ chức và người lao động phải tuân thủ. Bên cạnh đó, sự ổn định về chính trị tạo ra môi trường hoạt động an toàn cho các tổ chức và các chính sách do nhà nước ban hành, có ảnh hưởng đến quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động do đó có tác động tới quản trị nhân lực. Sự bất ổn về chính trị có thể mang lại rủi ro cho hoạt động quản trị nhân lực và gây tâm lý bất an cho người lao động. c. Môi trường văn hóa - xã hội Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố như: dân số, văn hóa, gia đình, tôn giáo.... có tác động mạnh mẽ tới người lao động và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Nói một cách cụ thể, văn hóa xã hội tác động đến lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người. Do đó, nó có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực trong tổ chức. Khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, mọi tổ chức đều phải tìm hiểu kỹ các yếu tố văn hóa không chỉ của người tiêu dùng mà của chính những người lao động trong tổ chức. Văn hóa bao gồm các yếu tố như: phong tục, tập quán, lối sống.... ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng, cách thức ra các quyết định mua sắm và cách nhìn nhận về những giá trị mà người lao động nhận được trong tổ chức. Quản trị nhân lực phải tôn trọng các yếu tố thuộc về văn hóa của người lao động và tìm các biện pháp thích ứng trong quá trình quản lý lao động để người lao động được tôn trọng và được đóng góp hết mình cho tổ chức. d. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ bao gồm các yếu tố như: lượng phát minh sáng chế, những cải 10
tiến khoa học kỹ thuật, các loại máy móc, nguyên vật liệu mới, trình độ tự động hóa, các phương tiện thông tin hiện đại.... Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi tổ chức phải thích ứng và ứng dụng những thành quả đó trong sản xuất và quản lý, nếu không tổ chức sẽ bị tụt hậu và bị loại ra khỏi thị trường. Ngày nay, kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất được đổi mới với tốc độ nhanh; khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển, thông tin có tính chất quyết định đối với sự sống còn của các tổ chức. Khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Người lao động có trình độ cao, khả năng sáng tạo và làm chủ công nghệ mới được trả lương cao và là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của các tổ chức. Ở nhiều nước phát triển, mức lương cho kỹ sư phần mềm cao hơn nhiều so với mức lương bình quân các ngành nghề khác hay những tổ chức ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí hơn so với các tổ chức khác.... là những minh chứng cho sự tác động của khoa học công nghệ hiện đại tới hoạt động quản trị. 1.1.5.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ, các chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức có ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mỗi tổ chức đều có bản sứ mạng riêng với những tuyên bố về ý nghĩa, lý do tồn tại và phản ánh những quan điểm, nguyên tắc, triết lý hoạt động của tổ chức thông qua việc xác định khách hàng, thị trường, sản phẩm, công nghệ sản xuất. Yếu tố này là cơ sở để đưa ra các kế hoạch về nhân sự và đảm bảo sự thống nhất trong quản trị nhân sự. Vì vậy, để các thành viên trong tổ chức hiểu rõ và hành động thống nhất, mỗi tổ chức đều công bố rộng rãi những mục tiêu, nhiệm vụ của mình để làm cơ sở cho các mục tiêu quản lý nhân sự trong tổ chức. Hiện nay, các tổ chức đều chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp - đó là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối hành vi, nếp nghĩ, tình cảm của thành viên trong tổ chức và tạo ra sự 11
khác biệt với các tổ chức khác. Những doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn, nơi hội tụ nhiều thành viên với những nền văn hóa khác nhau thì xây dựng văn hóa doanh nghiệp là điều cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, phát huy tối đa giá trị nguồn nhân lực. Ngày nay, văn hóa tổ chức có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực, giúp giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Bên cạnh đó, các kế hoạch nhân sự phải căn cứ vào mục tiêu hoạt động, chiến lược phát triển của tổ chức. Mục tiêu hoạt động cũng như chiến lược kinh doanh của mỗi thời kỳ sẽ chi phối nhu cầu về nhân lực và ảnh hưởng trực tiếp tới công tác lập kế hoạch nhân sự. Mục tiêu chiến lược đưa ra những gợi ý hữu ích cho quản trị nhân lực nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức. Mức thù lao lao động cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý và hiệu quả lao động. Khả năng tài chính, sản xuất và kinh doanh của tổ chức ảnh hưởng tới mức thù lao mà người lao động nhận được. Một doanh nghiệp chỉ có thể trả lương cao cho nhân viên trong mối tương quan với các doanh nghiệp cùng ngành khác nếu họ có thực lực về tài chính và mức lợi nhuận cao. 1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Thiết kế và phân tích công việc 1.2.1.1 Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Để thiết kế công việc có hiệu quả, nhà quản trị phải dựa trên ba nội dung sau: Thứ nhất là xác định nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Thứ hai là xác định các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà người lao động phải thực hiện. Ví dụ như việc tuân thủ các quy định và chế độ làm việc. 12