zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 7: Lợi thế cạnh tranh ở Dell

Chia sẻ: Lê Thị Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Báo xấu

225
lượt xem 33
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập tình huống sau đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ hơn về mô hình kinh doanh, phương thức kinh doanh và bài học kinh doanh của công ty Dell, từ đó rút ra các kinh nghiệm cho bản thân mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Tình huống 7: Lợi thế cạnh tranh ở Dell

Quản trị Kinh doanh Quốc tế 1 Tình huống 7: Lợi thế cạnh tranh ở Dell Micheal Dell đã b ắt đầu xây dựng công ty Dell năm 1984 khi anh ấy là một sinh viên của trường đại học Texas. Hai mươi năm sau, Dell đã phát tri ển trở thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới với thị phần đi đầu về inh doanh máy tính cá nhân và máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các nhà sản xuất mày vi tính thua lỗ do cầu thế giới sụt giảm đói với PCs, Dell vẫn có doanh thu tăng vọt 6 tỉ USD thành 41 tỉ USD, tạo ra 3,5 tỉ trong lợi nhuận hoạt động và chiếm hơn 2% thị phần toàn cầu. Khoảng 1/3 doanh số của Dell là đến từ ben ngoài nước Mỹ. Dell cho rằng kết quả tốt đẹp có được trong thời điểm khó khăn đó là do họ có một cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành. Cơ cấu chi phí đó có được là kết tinh từ của các chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những nhà máy sản xuất tại Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, thêm vào đó là 3 nhà máy tại US (và 1 nhà máy khác đang được xây dựng). Các nhà máy được chọn xây dựng ở những nơi có chi phí lao động thấp, năng suất cao và vị trí gần với những thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất gần các thị trường khu vực để giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ giao hàng cho khách hàng. (Dell vẫn san xuất máy vi tính trong US bởi vì lực lượng lao động tại US rất có năng suất và US là một thị trường lớn, do vậy cong ty chấp nhận chi trả để được gần khách hàng của mình) Ngoài việc sản xuất, hầu hết đội ngũ hỗ trợ khách hàng của Dell hoạt động bên ngoài US với trung tâm đặt tại Bangalore, Ấn độ (Khách hàng tại Mỹ gọi bộ phận hỗ trợ của Dell giống như kết nối với đại lý dịch vụ tại Ấn độ). Ấn độ đươc chọn không phải chỉ vì có giá tiền lương rẻ mà còn vì tính sẵn có của một đội ngũ giỏi tiếng Anh và được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, chuyển bộ phận hỗ trợ ra nước ngoài không phải là một chuyến du ngoạn êm đềm. Các khác biệt về văn hóa và tập quán giữa người gọi điện thoại tại US và nhân viên tại Ấn độ đã dẫn đến nhiều phàn nàn từ khách hàng sau sự ra đời của Tổng đài tiêp nhận của gọi Bangalore năm 2001, và vào năm 2004, Dell di chuyển 1 ít hoạt động hỗ trợ đối với các khách hàng lớn về lại US. Bộ phận hỗ trợ của Dell cho các khách hàng lẽ vẫn ở tại Bangalore và Dell khẳng định là sẽ cam kết giữ lại tổng đài hỗ trợ này tại Ấn Độ. Cơ sở cung ứng của Dell cũng là t ừ toàn cầu. Dell có chừng 200 nhà cung ứng, hơn ½ là nằm ở bên ngoài US. 30 nhà cung ứng đáp ứng 75% tổng giá trị mua hàng của Dell. Hơn 50% là nhà cung ứng ở Châu Á. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung
Quản trị Kinh doanh Quốc tế 2 Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã d ựa trên bán hàng trực tiếp cho khách hàng, loại trừ các nhà bán sĩ và nhà bán l ẻ. Ý tư ởng nguyên thủy là bằng cách cắt khoản trung gian của chuỗi cung ứng, Dell có thể cung cấp cho khách hàng với giá rẻ hơn. Ban đầu, doanh số có được nhờ gởi thư và gọi điện liên lạc nhưng từ những năm 1990, hầu hết doanh số của Dell đến từ Internet và năm 2004, khoảng 85% doanh số đến từ phương tiện này. Bán hàng qua mạng cung cấp cho khách hàng của Dell khả năng tùy chỉnh các yêu cầu bán hàng, pha trộn và kết hợp các tính năng sản phẩm như bộ vi xử lý, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ CD và VCD, bàn phím, con chuột và các ý thích đ ể họ có được 1 hệ thống máy tính thỏa yêu cầu. Trong khi khả năng tùy biến sản phẩn công với giá cả thấp làm sản phẩm của Dell trở nên rất hấp dẫn khách hàng, quyền năng thực sự cùa mô hình kinh doanh này được tiềm thấy là ở cách Dell quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu của họ để làm cách nào giảm thiểu hàng lưu kho trong khi lắp ráp máy tính theo yêu cầu của từng khách hàng chĩ trong 3 ngày. Dell dùng Internet để cung cấp yêu cầu thời gian thực đến các nhà cung cấp. Các nhà cung ứng của Dell, dù ở bất cứ nơi đâu đều có thông tin nóng nhất về xu hướng cầu về sản phẩm mà họ sản xuất, cùng với khối lượng kỳ vọng cho 4 đến 12 tuần tới được cập nhật liên tục. Nhà cung ứng của Dell sẽ dựa trên thông tin này mà điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ theo thời gian thực sao cho vừa đủ số lượng thiết bị Dell cần và chuyển đến Dell bằng các hình thức thích hợp nhất để kịp cho Dell sản xuất. Sự phối hợp chặc chẽ này còn đi đ ến một mức độ cao hơn với Hệ thống chia sẽ giữ liệu chìa khóa trao tay của Dell với những nhà cung ứng chủ chốt. Ví dụ, Công ty Quanta của Đài Loan sản xuất notebook cho Dell có tích hợp con chip xử lý tín hiệu số từ Texas Instruments. Để phối hợp tốt, Dell chuyễn thông tin đến Texas Instrument cùng với Quanta. Điều này cho phép Texas Instrument điều chỉnh lịch sản xuất cho đúng với nhu cầu của Quanta, và tiếp theo Quanta sẽ điều chỉnh lịch sản xuất theo dữ liệu của Dell. Mục tiêu cuối cùng của Dell là điều phối toàn bộ hàng hóa bên ngoài chuỗi cung ứng tách rời với những hàng hóa đang vận chuyển giữa nhà cung ứng và Dell, thay hàng hóa bằng thông tin một cách hiệu quả. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, nhà máy đã giảm được hàng hóa tồn kho đến mức thấp nhất trong nền công nghiệp. Năm 2004, Dell chỉ lưu kho 3 ngày hàng hóa, so với 30,45 hay 90 ngày của các đối thủ. Đây là một lợi thế lớn trong ngành công nghiệp máy tính nơi mà chi phí cho các thiết bị chiếm 75% của doanh số và làm giảm 1% mỗi tuần do sự lỗi thời nhanh chóng. Lấy ví dụ, khi các ổ đĩa nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu, xảy ra hàng 3 đến 6 tháng, giá trị của các ổ đĩa th ế hệ trước giảm đi một cách đáng kể. Do đó, nếu Dell Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung
Quản trị Kinh doanh Quốc tế 3 ôm 1 tuần các sản phẩm này trong kho, và các đối thủ ôm 4 tuần, điều này được diễn giải là một lợi thế về chi phí thiết bi đáng giá 3% cho Dell, nghĩa là 2% l ợi thế ở kết quả cuối cùng. Phân tán hàng hóa lưu trữ ra ngoài hệ thống cũng làm giàm một cách ngoạn mục nhu cầu của Dell về vốn hoạt động và thúc đẩy lợi ích của công ty. Hệ thống thu mua và đặt hàng trên Internet của Dell cũng cho phép công ty đ ồng bộ hóa cung và cầu ở một phạm vi mà không phải công ty khác nào cũng có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng công ty đang hết dần 1 mặt hàng nào đó, ví dụ màn hình 17 in của Sony, công ty có thể thao túng lượng cầu bằng màn hình 19 in tại mức giá thấp cho tới khi Sony giao màn hình 17in tới. Bằng cách làm như vậy để cân bằng giữa cung và cầu, Dell có thể đáp ứng được mong đợi của khách hàng. Thêm vào đó, cân bằng giữa cung và cầu cho phép công ty tối thiểu hóa sự thừa mứa và lỗi thời của hàng hóa. Dell tốn chừng 0.05% đến 0.1% chi phí phí vật tư do thừa mứa hoặc lỗi thời. Đối thủ của Dell tốn chừng 2% đến 3% đồng nghĩa v ới việc đây cũng là m ột lợi thế chi phí của Dell. Câu hỏi thảo luận: 1. Lợi thế của Dell khi có các nhà máy sản xuất tại các nơi hiện tại của công ty là gì? LỢi thế tiềm năng của công ty là gì? 2. Tại sao Dell mua hầu hết các thiết bị để làm PC từ các nhà cung ứng độc lập mà không tự sản xuất (hoặc Dell làm thêm 1 tí thay vì chỉ lắp ráp các thiết bị thành PC)? 3. Các kết quả đem lại từ cơ cấu chi phí của Dell và lợi ích thu được do thay thế việc lưu kho hàng hóa bằng thông tin? 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể nhái lại được bởi các nhà sản xuất PC khác và các nhà sản xuất trong ngành công nghiệp khác? 5. Các nhân tố nào có thể là nhân tố cản trở các công ty PC khác làm theo mô hình của Dell? 6. Lợi thế cạnh tranh của Dell từ những nguồn nào? Lợi thế này có mức độ vững chắc như thế nào? 7. Các mối hiểm họa tiềm ẩn đối với chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell là gì? Làm thế nào giảm thiểu được các rủi ro đó? Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp

249 tài liệu

1533 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.