QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Chia sẻ: Tran Ngoc Tam | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

423
lượt xem 104
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

LỜI MỞ ĐẦU Mỗi quan hệ khách hàng là một quá trình. Như vậy quan hệ khách hàng đòi hỏi sự năng động và phát triển không ngừng cùng sự hợp tác chặt chẽ của cả hai phía doanh nghiệp và khách

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
LỜI MỞ ĐẦU Mỗi quan hệ khách hàng là một quá trình. Như vậy quan hệ khách hàng đòi hỏi sự năng động và phát triển không ngừng cùng sự hợp tác chặt chẽ của cả hai phía doanh nghiệp và khách hàng Với khách hàng, họ sẽ có được nhiều lợi ích từ việc nhận ra mối quan hệ với doanh nghiệp. Còn doanh nghiệp hiểu rõ hơn về quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng, và kết quả là doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược của mình để hỗ trợ mối quan hệ một cách hiệu quả, giảm được chi phí, củng cố mối quan hệ. Một mối quan hệ cần được quản lý tốt và để làm được điều này cần có những suy nghĩ và tổ chức có tính đổi mới. Cơ cấu của doanh nghiệp, vấn đề quản lý thông tin nội bộ, mục tiêu và khả năng hình thành các sáng kiến… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến việc học hỏi này. Một mối quan hệ là một quá trình và như thế những suy nghĩ tổ chức theo chức năng là khó áp dụng để quản lý mối quan hệ. Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng để một mình phòng Marketing hoạt động như một bộ phận chức năng riêng biệt gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động marketing. Mối quan hệ chính là cầu nối chéo và đòi hỏi doanh nghiệp phải có khă năng vượt qua cách suy nghĩ chỉ chú ý đến quá trình sản xuất hay suy nghĩ truyền thống dựa trên sản phẩm. Các suy nghĩ về cách thức tổ chức hiện đang trải qua giai đọan thiếu ổn định. Trong kỷ nguyên mà ở đó luôn diễn ra sự thay đổi, các phương cách hiệu quả cho công tác tổ chức là rất cần thiết. Có nhiều hình mẫu tổ chức đang tồn tại: các tổ chức ma trận, các tổ chức ảo,.. kỷ nguyên mà chúng ta đang sống cần có những tổ chức có thể tồn tại trong hoàn cảnh nhiều xáo trộn mà vẫn tạo ra giá trị. Như vậy khách hàng là điểm tham khảo duy nhất đang tồn tại. Bí quyết và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng trở nên tập trung vào duy trì các mối quan hệ ổn định với khách hàng. Do đó, có thể nói rằng các doanh nghiệp nên tập trung vào việc duy trì các mối quan hệ ổn định với khách hàng, và nâng cao năng lực quản lý cho phù hợp với nhu cầu. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC CRM Để tổ chức được một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói chung cũng như một tổ chức CRM thì điều quan trọng không phải là mong muốn chủ quan của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào nhiều yêu tố
Chiến Lược Qui mô Cơ cấu tổ chức Công nghệ Môi trường MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CRM Tổ chức CRM được gọi là hợp lý chỉ khi nào phù hợp với chiến lược của từng công ty Các công ty nên xác định chiến lược của mình trước khi thiết lập cấu trúc tổ chức Các tổ chức CRM cần được thiết lập đáp ứng được các mục tiêu bán của họ tiếp thị, và các chức năng dịch vụ: _ Việc mua lại của khách hàng mục tiêu một cách cẩn thận hoặc các phân đoạn thị trường _ Việc lưu giữ và phát triển của khách hàng chiến lược quan trọng hoặc phân khúc thị trường _ Sự phát triển liên tục và cung cấp cạnh tranh cao đề xuất giá trị cho khách hàng lựa chọn. QUY MÔ DOANH NGHIỆP Doanh nghiệp có quy mô càng lớn,càng phức tạp thì hoạt động của doanh nghiệp càng ph ức tạp theo. Do đó các nhà quản trị cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Đối với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì phải chuyên,tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tình hình thay đổi kinh doanh CÔNG NGHỆ Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức CRM. Nếu doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt, cơ cấu tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công ngh ệ nhanh chóng. Một hệ thống tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định lien quan tới công nghệ của doanh nghiệp. MÔI TRƯỜNG Tổ chức hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên th ương trường do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức CRM. Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi h ỏi các doanh nghiệp phải cơ cấu tổ chức hữu cơ, linh động. việc đề ra các quyết định có tính ch ất phân tán với các thể lệ mềm mỏng linh hoạt, các phòng ban cán sự lien hệ chặt chẽ với nhau.
PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC QUẢN LÝ CRM - Tổ chức giao diện phục vụ khách hàng - Các vấn đề về điều hành và phối hợp CƠ CẤU TỔ CHỨC CRM - Cơ cấu tổ chức chức năng - Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Giám đốc nhà máy Trưởng bộ phận kế Trưởng bộ phận, hệ Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận, thống thông tin nguồn nhân lực toán thu mua k ỹ sư - Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng - thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. Giám đốc Giám đốc (hay chủ doanh nghiệp) (hay chủ doanh nghiệp) Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 Nhân viên 4 Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 Nhân viên 4 Lợi ích -Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng
- giảm thiểu các nguồn lực, gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức năng - thúc đẩy giải quyết các vấn đề kỹ thuật chất lượng cao -ra quyêt định tập trung Bất lợi - chỉ tập trung vào những nhiệm vụ thường xuyên - hạn chế sự lien kết giữa các bộ phận,đôi khi còn tạo ra xung đột - phản ứng chậm đối với môi trường - tập trung vào bộ phận chức năng không lien quan đến mục tiêu Cơ cấu tổ chức địa lý - Giám đốc Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4 Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing Marketing Marketing … … … … Lợi ích - tiết kiệm thời gian chi phí cho việc vận chuyển và giao dịch - nắm bắt đầy đủ kịp thòi những vấn đề của khách hàng - phương thức này phù họp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyên sản phẩm nhưng mở rộng khu vực địa lý Hạn chế - nhân đôi các chức năng –phòng ban,thiết bị… - gây xung đột về mục tiêu của các khu vực khác nhau - cần có quy tác hợp tác tạo sự đồng nhất về chất lượng và hoạt động Cơ cấu tổ chức thị trường hay khách hàng -
Cơ cấu tổ chức khách hàng hay cơ cấu tổ chức thị trường rất phổ biến khi các công ty phục vụ khách hàng khác nhau hoặc các nhóm khách hàng có yêu cầu khác nhau. Ví dụ, Dell bán sản phẩm cho SOHO (văn phòng nhỏ, nhà văn phòng), doanh nghiệp và chính phủ. IBM đã nỗ lực bán sản phẩm của nó trên 14 nhóm khách hàng khác nhau. Ngân hàng Hoàng gia tại Canada đã xây dựng tổ chức của mình để tập trung vào khách hàng mà không phải là dòng sản phẩm. Quản lý thị trường hay quản lý khách hàng có nhiều dạng: quản lý thị trường, quản lý phân đoạn, quản lý tài khoản, và các nhà quản lý kinh doanh của khách hàng. Để tổ chức trở thành các chuyên gia về thị trường và khách hàng thì tổ chức đó phải biết cách tạo ra nhu cầu và đáp ứng những nhu cầu đó từ khách hàng. Tổ chức theo mối quan hệ với khách hàng trong cơ cấu này bao gồm những công việc liên quan đến mối quan hệ khách hàng dựa trên yêu cầu tạo ra các chiến lược quan hệ khác nhau cho các quan hệ khác nhau. Trước hết, khách hàng của công ty cần được phân chia thành những nguồn khách hàng khác nhau dựa trên giá trị của mối quan hệ. Các nguồn khách hàng này có thể được xem như những danh mục khách hàng được sắp xếp thứ tự ưu tiên. Mỗi danh mục có giá trị riêng của nó, bằng tổng giá trị các mối quan hệ trong đó. Một số danh mục khách hàng thường là: danh mục các mối quan hệ cần được bảo vệ, danh mục các mối quan hệ cần phát triển, danh mục các mối quan hệ cần thay đổi. Lợi ích - cho phép tập trung vào khách hàng - phát triển những nhà quản trị khách hàng Hạn chế
không khuyến khích việc lien kết các khách hàng - chỉ có thể phát triển các chính sách phân phối trong nguồn lực có hạn - áp lực từ khách hàng lên nhân viên - Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm - Giám đốc nhà máy Phó chủ tịch, hoá Phó chủ tịch, Phó chủ tịch, dầu chất nhiên liệu nhờn và chất sáp Marketing Marketing Marketing Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối Sản xuất Sản xuất Sản xuất Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các công việc hành chính... sẽ được thực hiện ở cấp công ty. Lợi ích:Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể. Nhược điểm: các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các phòng ban. Chính vì thế, công ty phải tuyển dụng những giám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hoà mình vào bộ máy lãnh đạo chung của toàn công ty. Cơ cấu ma trận
Cơ cấu tổ chức ma trận thường là giải pháp được ưu tiên khi một công ty có một số dòng sản phẩm khác nhau phục vụ nhóm khách hàng khác nhau. Dạng của ma trận thường có 2 nội dung cần quản lý đó là: có một cạnh sẽ là một loạt danh sách khách hàng được phân loại theo nhu cầu, cạnh kia sẽ là những sản phẩm tương ứng với từng nhu cầu khách hàng. Các đội ngũ bán hàng bao gồm một nhân viên bán hàng và tư vấn viên khi bán hàng, nhân viên bán hàng được tổ chức theo từng vùng lãnh thổ địa lý, nhưng tư vấn viên khi bán hàng được tổ chức theo ngành trong công ty. Điều này không chỉ cho phép khách hàng có điều kiện thuận tiện để giao dịch, dể dàng mua sản phẩm của công ty mà nó còn là nơi khách hàng có thể có những kiến nghị, yêu cầu về sản phẩm của công ty giúp công ty phát hiện kịp thời để đáp ứng cho khách hàng. -Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng. Nhược điểm: đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý. Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều . Vì vậy, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết Một sự thay đổi thường thấy trong các tổ chức đa kênh là sự thay thế của các nhà quản lý khách hàng với các nhà quản lý kênh. Con đường mà các tổ chức đa kênh xâm vào thị trường là: các cửa hàng, Catologues, bán lẻ trực tuyến, hay một kênh truyền hình mua sắm. Các tổ chức quan trọng của dịch vụ tài chính cũng có nhiều kênh: mạng lưới chi nhánh, dịch vụ điện thoại, đại lý hoạt động và cung cấp Internet. Tổ chức ma trận đã được phổ biến từ những năm 1970, khi đó họ cảm thấy để thuận lợi cho cả hai giao tiếp theo chiều ngang và chiều dọc, do đó cải thiện đồng bộ và giảm thiếu hiệu quả.
Quản lý hợp Công việc thiết kế Sản xuất đồng Kế toán Nguồn nhân Thu mua lực Dự án Nhóm sản Nhóm hợp Nhóm Nhóm thu đồng thiết kế xuất Nhóm kế Alpha mua Nhóm N. nhân lực toán Nhóm hợp Dự án Nhóm sản Nhóm Nhóm thu thiết kế xuất đồng Nhóm kế Beta mua Nhóm N. nhân lực toán Nhóm hợp Dự án Nhóm sản Nhóm Nhóm thu thiết kế xuất đồng Nhóm kế Gamma mua Nhóm N. nhân lực toán Nhóm hợp Dự án Nhóm sản Nhóm Nhóm thu thiết kế xuất đồng Nhóm kế Omega mua Nhóm N. nhân lực toán Quản lý thị trường hay khách hàng trong các ma trận cần có trách nhiệm phát triển và duy trì mối quan hệ có lợi nhuận với khách hàng bên ngoài. Nói chung, họ xem các nhà quản lý sản phẩm trong ma trận như nhà cung cấp. Thỉnh thoảng người quản lý sản phẩm nội bộ sẽ cạnh tranh với các nhà cung cấp bên ngoài để trở thành nhà cung cấp tối ưu của nhà quản lý thị trường. Sau đó, các nhà quản lý thị trường sẽ hình thành các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp để đàm phán giá cả và thoả thuận cấp độ dịch vụ giống như họ làm với nhà cung cấp bên ngoài. Chuyển giá nội bộ có thể là một quyết định khó khăn. Một trong hai phương pháp được thực hiện: - Thứ nhất, các nhà cung cấp nội bộ bán theo giá thị trường bên ngoài (như là đã tiếp thị cho một khách hàng bên ngoài, và nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận). - Thứ hai, họ bán với giá chuyển nhượng trong nội bộ đã đồng ý cho phép các nhà quản lý thị trường để thu về lợi nhuận từ giao dịch bên ngoài và các mối quan hệ của họ. Mức giá này cho phép người quản lý thị trường linh hoạt hơn trong việc đàm phán với khách hàng bên ngoài. Để thay thế, hoặc trong một số trường hợp mở đầu sự phát triển của một tổ chức ma trận, nhiều công ty đã chọn cho việc sử dụng các đội liên chức năng. Một nhóm liên chức năng thường được thiết lập khi một dự án có ý nghĩa và nó mở rộng hơn nhóm chức năng thông thường . Một nhóm liên chức năng thường được sử dụng để xem xét các tác động của việc áp dụng CRM như một chiến lược kinh doanh cốt lõi. Nó bao gồm chuyên gia tiếp thị, bán hàng, dịch vụ, công nghệ, tài chính và quản lý nói chung. MẠNG LƯỚI VÀ TỔ CHỨC ẢO IT
Mạng lưới và các tổ chức ảo Theo báo cáo trong chương 6, chúng tôi đã nói không chỉ các công ty mới có sự cạnh tranh mà các mạng cũng có sự cạnh tranh. Mạng lưới của Virgin Atlantic cạnh tranh với các mạng lưới của American Airlines và British Airways. Vị trí của cả hai mạng lưới cho phép và buộc có các hành vi cạnh tranh với nhau. Một cấu trúc mạng đã được được mô tả như sau: 'de-lớp, rất linh hoạt, kiểm soát được cơ chế thị trường, có được các nguồn lực bổ sung thông qua các liên minh chiến lược và gia công phần mềm. Rõ ràng, đó không phải là vấn đề đơn giản để biết được nơi nào là ranh giới của một tổ chức. Điều này đưa chúng ta đến vai trò của công nghệ thông tin (CNTT) trong việc thiết kế tổ chức. Vai trò của CNTT trong môi trường doanh nghiệp ổn định là cho phép quản lý cấp cao kiểm soát thông tin và ra quyết định. Khi môi trường trở nên hỗn loạn, các công ty cố gắng hiểu và tạo các mối quan hệ giữa các mạng, khi đó vai trò của CNTT đã thay đổi. Vai trò của nó là ngay bây giờ phải cung cấp thông tin cho phép công ty và các thành viên mạng lưới của mình để: -Nhận thấy và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh - Hợp tác để phát triển và cung cấp các giá trị khách hàng tốt hơn - Tăng cường và chia sẻ kiến thức của họ về khách hàng - Cải thiện chi phí cá nhân và doanh thu của họ Ví dụ, máy bay ném bom tàng hình B-2, là sản phẩm sau quá trình hợp tác giữa các mạng. CNTT là một sự thay thế cho một cơ cấu tổ chức chính thức hơn và tập trung liên kết đóng góp của bốn tổ chức. CNTT có chức năng như là một người được ủy quyền cho các cơ cấu tổ chức, và được thể hiện qua hai cách: -Trước tiên, các hệ thống thông tin hỗ trợ phối hợp trực tiếp bằng cách xử lý thông tin ít tốn kém. -Thứ hai, tăng cường xử lý thông tin thực hiện quản lý dự án hiệu quả hơn. Do đó, CNTT có ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức. Nó cho phép thông tin được chia sẻ không chỉ qua một tổ chức theo chiều dọc, chiều ngang mà còn ở bên ngoài tổ chức với các thành viên mạng lưới. Cơ cấu tổ chức không còn ràng buộc với các mối quan hệ truyền thống báo cáo theo chiều dọc. Ngoài ra, CNTT cho phép các tổ chức thích nghi với cấu trúc phân cấp và nối mạng cần thiết nếu muốn đáp ứng thành công cho cả hai biến động môi trường và mong đợi của khách hàng.
Khách hàng không muốn tìm hiểu tổ chức đó như thế nào mà họ muốn được bảo trợ từ tổ chức đó. Họ không muốn có các truy vấn định tuyến từ một silo hoặc chuyên gia khác trong việc tìm kiếm một giải pháp. Khách hàng nghe thấy những từ ngữ: “đó không phải là bộ phận của tôi. Tôi sẽ đưa bạn đến với đúng người, hoặc tìm thấy chính mình thông qua các trình đơn liên lạc, để tìm kiếm một giải pháp”, có thể khách hàng không hài lòng. Khách hàng muốn nhu cầu của họ, nhu cầu và mong đợi được đáp ứng. Các công ty do đó cần phải tạo ra một cơ cấu tổ chức cho phép các sản phẩm và dịch vụ của họ có mặt khắp nơi và ngay lập tức có sẵn trong các kênh mà khách hàng bảo trợ. Cấu trúc truyền thống, đặc biệt là những tổ chức có chức năng địa lý, hoặc sản phẩm, khi đó sẽ có các cuộc đấu tranh để đáp ứng các tiêu chuẩn này. Các cấu trúc IT được kích hoạt có nhiều khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Ví dụ, một dịch vụ ngân hàng mở cửa hàng ngày và giờ trong năm dựa trên web. Nếu các mạng lưới chi nhánh được nhân rộng quy mô các dịch vụ dựa trên web, thì nó đòi hỏi mức lương biên chế tăng ba lần, với một sự gia tăng đồng thời trong cơ cấu quản lý. Thậm chí sau đó điều này không thể phù hợp với sự tiện lợi của nhà truy cập dịch vụ ngân hàng, là vì giá của nó. Ví dụ, một báo cáo cho rằng một chi phí giao dịch dựa trên một chi nhánh ngân hàng gấp 120 lần chi phí của một giao dịch qua internet. Một số hoặc tất cả các chi phí giao dịch tiết kiệm có thể có được sẽ chuyển cho khách hàng khi giá tăng. Trong nền kinh tế tiên tiến, tổ chức CNTT có thể thực hiện bất kỳ bán hàng hoặc truy vấn dịch vụ từ khách hàng bất kỳ ở bất kỳ kênh nào và giải quyết nó ngay lập tức. Trong số các đặc điểm ưa thích của thiết kế như vậy là: -Một giao diện khách hàng đó là ổn định qua các kênh và dễ dàng để sử dụng bất cứ công nghệ hoặc thiết bị nào. -Một điểm đầu tiên của liên hệ đó có trách nhiệm giải quyết các truy vấn từ khách hàng. -Một kiến trúc phía sau cho phép các điểm liên hệ để có được khách hàng liên quan và thông tin sản phẩm ngay lập tức. Những cấu trúc CNTT-thật sự cần thiết phải dựa trên silo địa lý thông thường, chức năng và sắp xếp dựa trên sản phẩm. Tiếp xúc từ cá nhân sang cá nhân Liên lạc giữa các cá nhân, đại diện của người bán và người mua là quan trọng, dù chúng được thực hiện mặt đối mặt hay qua trung gian của công
nghệ như fax, điện thoại và e-mail. Về phía người bán, liên hệ này là quan trọng để xác định nhu cầu khách hàng, yêu cầu và sở thích, cho sự hiểu biết và quản lý kỳ vọng của khách hàng, để giải quyết vấn đề và tạo sự cam kết. Trong thực tiễn mối quan hệ, liên lạc giúp cho các bên liên hệ giảm sự không chắc chắn và tạo ra các liên kết xã hội chặt chẽ. Truyền thông cũng là nền tảng phát triển, đầu tư vào các mối quan hệ giúp cho các sản phẩm và quá trình tương tác thích nghi. Mối quan hệ giữa các cá nhân trên các phương diện người mua và người bán có xu hướng được phân cấp xuất hiện. Đại diện bán hàng đáp ứng với người mua, nhà quản lý đáp ứng với các nhà quản lý nói chung. Các nhà nghiên cứu cũng xác định ba mô hình chính là: - Kiểm soát liên hệ với mô hình, nơi mà tất cả các địa chỉ liên lạc có thể chuyển qua một điểm duy nhất của liên hệ, thường là một nhân viên bán hàng ở bên cạnh người bán hoặc người mua về phía khách hàng. Cá nhân này quản lý tất cả các địa chỉ liên hệ của khách hàng. Có hai hình thức của mẫu này: +Bán-kiểm soát +Mua-kiểm soát - Phối hợp mô hình liên hệ: phòng ban khác nhau, cá nhân có tiếp xúc trực tiếp cá nhân với các sở, cá nhân ở bên khác, thường là một đại diện người mua hoặc bán hàng, người đang tham gia và phối hợp tất cả các địa chỉ liên lạc. Có ba hình thức của mẫu này: +Bán mô hình phối hợp +Người mua mô hình phối hợp +Người mua và người bán mô hình phối hợp - Mẫu liên hệ với phân tầng, nơi mà các cá nhân và các sở trên cả hai mặt. Xem hinh nay thu:
TIẾP XÚC TỪ CÁ NHÂN ĐẾN CÁ NHÂN