Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 6 - Thực hiện chiến lược

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG VI<br /> üBiết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành các<br /> mục tiêu ngắn hạn<br /> üBiết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục<br /> tiêu<br /> üBiết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù<br /> hợp<br /> üBiết cách xây dựng ngân sách tài chính<br /> <br /> I. Các vấn đề về quản trị.<br /> 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm.<br /> Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một tổ<br /> chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ<br /> chính của mình (Fred David).<br /> Mục tiêu dài hạn: mục tiêu trên 1 năm.<br /> Mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà tổ chức<br /> phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn.<br /> <br /> 1<br /> <br /> Yêu cầu của mục tiêu:<br /> Mang tính đo lường được;<br /> Có tính khả thi;<br /> Tính rõ ràng;<br /> Tính thách thức;<br /> Được phổ biến trong tổ chức;<br /> Xác định trong một khoang thời gian phù hợp;<br /> Kèm theo thưởng phạt phân minh.<br /> 3<br /> <br /> Vd: nhận xét về mục tiêu năm 2012 của chi cục Hải quan<br /> Nhơn Trạch Đồng Nai?<br /> Thu nộp ngân sách:<br /> Phấn đấu hoàn thành 100% chỉ tiêu nộp ngân sách năm<br /> 2012.<br /> Thực hiện tốt quản lý nợ thuế:<br /> tỷ lệ nợ thuế quá hạn chuyên thu không quá 5% trên tổng số<br /> nợ chuyên thu;<br /> Tỷ lệ nợ thuế quá hạn tạm thu không quá 2% trên tổng số nợ<br /> tạm thu; ...<br /> 5<br /> <br /> 2<br /> <br /> Vd: Nhận xét về mục tiêu dưới đây ?<br /> Cục hải quan TP. HCM từng bước xây dựng lực lượng<br /> chuyên nghiệp cao, có chuyên môn sâu và hiện đại, hoạt động<br /> minh bạch, liêm chính và có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu<br /> của tình hình và nhiệm vụ phát triển kinh tế đất nước.<br /> Đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức có trình độ và chuyên<br /> môn đạt chuẩn quốc tế.<br /> Góp phần đẩy mạnh công tác hiện đại hóa ngành Hải quan<br /> nói chung và Cục Hải quan TP.HCM nói riêng.<br /> Nâng cấp hạ tầng mạng, đường truyền và các thiết bị… 4<br /> <br /> Công ty<br /> 2005: Lợi nhuận 2 triệu USD<br /> 2006: Lợi nhuận 3,5 triệu USD<br /> Chiến lược: Phát triển thị trường<br /> SBU1<br /> 2005: Lợi nhuận 1,5 triệu USD<br /> Mục tiêu tăng 1,0 triệu USD/năm<br /> <br /> R&D 2006<br /> Phát triển hai<br /> sản phẩm mới<br /> <br /> Sản xuất 2006<br /> Tăng sản<br /> lượng 40%<br /> <br /> SBU2<br /> 2005: Lợi nhuận 0,5 triệu USD/năm<br /> Mục tiêu tăng 0,5 triệu USD/năm<br /> <br /> Marketing 2006<br /> Chi 0,25 triệu<br /> quảng cáo<br /> <br /> Tài chính<br /> 2006<br /> Tăng vốn 0,5<br /> triệu<br /> 6<br /> <br /> 2. Xây dựng các chính sách<br /> Khái niệm: Chính sách là những luật lệ, nguyên<br /> tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy<br /> tắc, hình thức và những công việc hành chính<br /> được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc<br /> theo những mục tiêu đã đề ra.<br /> Tác dụng<br /> Hướng dẫn nhân viên và quản trị viên biết họ<br /> được mong muốn những gì?<br /> 7<br /> <br /> Chúng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị, cho<br /> phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức;<br /> Giúp nhà quản trị giảm bớt thời gian ra quyết<br /> định;<br /> Làm rõ việc gì được làm bởi ai<br /> Khuyến khích việc ủy quyền ra quyết định cho<br /> các cấp quản trị phù hợp nơi các vấn đề thường<br /> xảy ra.<br /> Biểu hiện những phương tiện để thực hiện các<br /> quyết định chiến lược.<br /> 8<br /> <br /> VD. Chính sách cấp công ty<br /> Chiến lược công ty<br /> ü Phát triển thị trường để tăng lợi nhuận công ty lên 3,5 tỷ<br /> năm 2007.<br /> Chính sách hỗ trợ<br /> ü Mỗi SBU phải ưu tiên dành ít nhất 1 phân xưởng để sản<br /> xuất hàng phục vụ thị trường mới<br /> ü Ngân sách dành cho quảng cáo ở thị trường mới ít nhất<br /> là 0,5 triệu/ năm<br /> ü Mọi đại lý ở thị trường mới đều được hưởng hoa hồng<br /> là 10% trên doanh số.<br /> <br /> VD. Chính sách cấp SBU<br /> Mục tiêu cấp SBU<br /> ü Tăng lợi nhuận 0,5 triệu USD mỗi năm từ 2005 đến<br /> 2007.<br /> Chính sách hỗ trợ<br /> ü Từ tháng 1/2006 phải sản xuất 3 ca/ngày cho tất cả các<br /> ngày trong tháng<br /> ü Từ tháng 1/2006 tổ chức huấn luyện nhân viên bán<br /> hàng ở thị trường mới 2 lần/năm<br /> ü Từ tháng 1/2006\mọi khoản chi trên 10.000 $ phải<br /> được giám đốc duyệt trước khi chi.<br /> <br /> 9<br /> <br /> 10<br /> <br /> VD. Chính sách của bộ phận chức năng<br /> Mục tiêu bộ phận sản xuất<br /> ü Năm 2006 tăng sản lượng sản xuất 20% so với năm<br /> 2005<br /> Chính sách hỗ trợ<br /> ü Từ 1/2006 tổ sản xuất nào vượt chỉ tiêu sẽ được thưởng<br /> 2$/sản phẩm vượt chỉ tiêu<br /> ü Từ 1/2006 công nhân nào không vắng mặt một ngày<br /> trong năm sẽ được thưởng 150$<br /> ü Từ 1/2006 mỗi công nhân phải tăng ca ít nhất 3<br /> lần/tháng<br /> 11<br /> <br /> 3. Phân bổ nguồn lực.<br /> Nhân tố ảnh hưởng.<br /> Mức độ thay đổi chiến lược và nguồn lực<br /> Mức độ tập<br /> trung quyền<br /> lực<br /> <br /> Ít<br /> <br /> Nhiều<br /> <br /> Công thức<br /> <br /> Những ưu tiên<br /> bắt buộc<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Mặc cả tự do<br /> <br /> Cạnh tranh tự<br /> do<br /> <br /> Thấp<br /> 12<br /> <br /> Các cách thức phân bổ nguồn lực.<br /> Phân bổ nguồn lực theo công thức.<br /> Căn cứ xác định công thức phân chia: dựa trên<br /> thực trạng hoạt động trong quá khứ và mục tiêu<br /> chiến lược, những kế hoạch được hoạch định.<br /> Vd: ngân sách cho nghiên cứu phát triển 10%<br /> doanh số, quảng cáo 5% doanh số…<br /> Đặc điểm: thường được các doanh nghiệp có<br /> tính tập trung cao sử dụng, đơn giản, dễ áp<br /> dụng.<br /> <br /> Thiếu tính dân chủ, độc đoán, lệ thuộc vào kết<br /> quả trong quá khứ, không tính đến biến động<br /> của môi trường.<br /> Phương thức mặc cả tự do.<br /> Căn cứ: Các bộ phận, phòng ban, đơn vị kinh<br /> doanh chiến lược tự do thương lượng, mặc cả<br /> để quyết định việc phân bổ các nguồn lực.<br /> Đặc điểm:đảm bảo tính dân chủ cao, khó áp<br /> dụng.<br /> <br /> Phương thức phân bổ nguồn lực theo những ưu<br /> tiên bắt buộc.<br /> Căn cứ: mức độ ưu tiên từ cao xuống thấp của<br /> các dự án, các công trình, các lĩnh vực.<br /> Đặc điểm: thường được sử dụng khi các tổ chức<br /> thay đổi chiến lược đòi hỏi phải phân bổ lại<br /> nguồn lực, cấu trúc tổ chức theo mô hình tập<br /> trung hóa cao.<br /> <br /> Phương thức cạnh tranh tự do.<br /> Căn cứ: các bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến<br /> lược sẽ đấu thầu để nhận các công việc và<br /> được phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng.<br /> Quy trình hoạch định và phân bổ các nguồn<br /> lực.<br /> Xác định những nhân tố cơ bản quyết định sự<br /> thành công của chiến lược và các nhiệm vụ<br /> chủ yếu.<br /> <br /> Khi xác định những nhân tố cơ bản, cần có sự<br /> tập trung nhất trí. Thường tối đa là 6 nhân tố.<br /> Đảm bảo tất cả các nhân tố là thực sự cần thiết<br /> và đủ để hỗ trợ cho chiến lược thành công.<br /> Trên cơ sở các nhân tố, xác định các nhiệm vụ<br /> chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công.<br /> Phân công, phân cấp để thực hiện những<br /> nhiệm vụ chủ yếu.<br /> <br /> Hoạch định các ưu tiên.<br /> Căn cứ: dựa vào trình tự các hoạt động:<br /> ü Một số hoạt động phải đứng trước các hoạt động<br /> khác do nó là điều kiện tiên quyết.<br /> ü Các hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh và<br /> hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng cốt yếu.<br /> ü Những nhiệm vụ chủ yếu được quy định và buộc<br /> phải thi hành sẽ được ưu tiên hơn các nhiệm vụ<br /> mà đơn vị tự tạo ra<br /> <br /> üCác hoạt động có tính thời vụ cần được có<br /> một lịch trình sử dụng các nguồn lực để tránh<br /> các thời kỳ quá căng thẳng.<br /> üMột số hoạt động không thường xuyên phải<br /> xảy ra đúng vào thời điểm nhất định.<br /> Vd: chiến dịch quảng cáo xảy ra phải phù hợp<br /> với điều kiện của thị trường và sự sẵn sàng<br /> của công ty.<br /> üCó thể tiếp cận theo cách JIT(đúng thơi điểm).<br /> <br /> Ngân sách có thể thể hiện theo năm, quý,<br /> tháng và có thể phân chia theo các cấp độ<br /> khác nhau.<br /> Quá trình lập ngân sách luôn gắn với cấu trúc<br /> quyền lực trong tổ chức.<br /> Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực.<br /> Xác định nhu cầu nhân lực: xác định cụ thể số<br /> lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành nghề;<br /> mức độ những kỹ năng cần thiết.<br /> <br /> 4.Quản trị các mâu thuẫn.<br /> Nguyên nhân:<br /> Do sự phụ thuộc lẫn nhau;<br /> Do sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn giữa các<br /> bộ phận;<br /> Do sự đánh đổi khi đề ra mục tiêu…<br /> Giải quyết:<br /> Lảng tránh mâu thuẫn: những hành động như lờ đi<br /> những vấn đề với hy vọng mâu thuẫn sẽ tự giải quyết<br /> hoặc phân chia, tách rời các cá nhân có mâu thuẫn.<br /> 23<br /> <br /> Kiểm tra các giả định.<br /> Phân tích điểm hòa vốn<br /> Phân tích bối cảnh.<br /> Hoạch định tài chính và lập ngân sách.<br /> Hoạch định tài chính là chuyển đổi các đòi hỏi<br /> về nguồn lực thành các báo cáo tài chính.<br /> Ngân sách thường trình bày dưới dạng các báo<br /> cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi<br /> hỏi để đạt tới mục tiêu.<br /> <br /> Tuyển dụng: tuyển dụng phải gắn với phương<br /> hướng chiến lược và dạng thay đổi mà tổ chức<br /> đang thực hiện.<br /> Huấn luyện và phát triển: phương pháp huấn<br /> luyện phát triển phải phù hợp với các mục tiêu<br /> chiến lược và mức độ thay đổi chiến lược mà<br /> công ty áp dụng.<br /> Lập sơ đồ mạng: phân chia công việc thành các<br /> hoạt động cấu thành chúng, thể hiện các hoạt<br /> động và các mối quan hệ giữa chúng với nhau<br /> dưới dạng mạng.<br /> <br /> Trung hòa mâu thuẫn: giảm sự khác biệt mỗi bên<br /> bằng cách nêu bật những tương đồng, những lợi<br /> ích chung của các bên, dàn xếp để không có kẻ<br /> thắng người thua, viện đến cấp cao hơn, sắp xếp<br /> lại các vị trí hiện tại.<br /> Đối đầu mâu thuẫn:<br /> đổi chỗ các thành viên trong các bên mâu thuẫn<br /> cho nhau để mỗi bên đánh giá quan điểm của bên<br /> kia;<br /> 24<br /> <br /> Nhấn mạnh đến mục tiêu cao cả chung như sự tồn<br /> tại của công ty;<br /> Tổ chức cuộc họp để mỗi bên trình bày quan điểm<br /> của mình và dàn xếp những khác biệt.<br /> <br /> 5. Gắn cơ cấu với chiến lược<br /> Sự cần thiết phải gắn cơ cấu với chiến lược:<br /> Cơ cấu tổ chức dàng buộc cách thức các mục tiêu<br /> và chính sách sẽ được thiết lập;<br /> Cơ cấu dàng buộc cách thức các nguồn lực được<br /> phân chia<br /> Các biểu hiện của một cơ cấu tổ chức không hiệu<br /> quả:<br /> Quá nhiều cấp quản trị;<br /> Họp hành quá nhiều, quá đông;<br /> <br /> 25<br /> <br /> Các mô hình cơ cấu tổ chức<br /> Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng<br /> Sơ đồ<br /> Giám đốc<br /> <br /> 26<br /> <br /> Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm<br /> Sơ đồ<br /> Tổng giám đốc<br /> GĐ. Đồ gỗ<br /> <br /> Marketing<br /> <br /> Nhân sự<br /> <br /> Sản xuất<br /> <br /> GĐ. Máy tính<br /> <br /> GĐ. Nước ngọt<br /> <br /> Tài chính<br /> Marketing<br /> <br /> Nhân sự<br /> <br /> Sản xuất<br /> <br /> Tài chính<br /> <br /> 27<br /> <br /> Mô hình tổ chức theo khu vực<br /> Sơ đồ<br /> Tổng giám đốc<br /> GĐ. Miền bắc<br /> <br /> Marketing<br /> <br /> GĐ. Miền nam<br /> <br /> Nhân sự<br /> <br /> Sản xuất<br /> <br /> 28<br /> <br /> Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến<br /> lược<br /> Tổng giám đốc<br /> Sơ đồ<br /> GĐ. Miền trung<br /> <br /> SBU1<br /> <br /> Tài chính<br /> <br /> Marketing<br /> <br /> 29<br /> <br /> SBU2<br /> <br /> Nhân sự<br /> <br /> SBU3<br /> <br /> Sản xuất<br /> <br /> Tài chính<br /> <br /> 30<br /> <br />