Bài giảng Quản trị học đại cương

• Qủan trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức

•- Nhà quản trị và người thừa hành

thông qua

•- Hiểu được quá trình quản trị các chức năng quản trị

•- Các kỹ năng và vai trò cơ bản của nhà quản trị

Các nhà quản trị

KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

. QUẢN TRỊ Thế nào là quản trị? Tại sao cần phải quản trị? ¨ Quản trị là việc hoàn thành mục tiêu thông qua người khác. ¨ Quản trị là hoạt động để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra với năng suất cao bằng và thông qua người khác.

Mục tiêu

NS =

Nlđsd

. Năng suất : Hiệu quả:Làm đúng việc; đúng việc khi việc nầy gắn với mục tiêu Hiệu suất:Làm việc đúng; Việc đúng có phương pháp cách thức thực hiện công việc tốt nhất.

CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

HOẠCH ĐỊNH

TỔ CHỨC

Phân công nhiệm vụ, tạo dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện ,

Xác định mục tiêu, kế hoạch cho tương lai nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội và đe dọa, căn cứ vào đó phảI âlàm những gì ngay bây giờ để khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

ĐIỀU KHIỂN

KIỂM TRA

Là chức năng nhằm bảo đảm những hoạt động của tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn lực tổ chức thực hiện mục tiêu

NHÀ QUẢN TRỊ

• Một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống

Nhà quản trị là những người có quyền và có trách nhiệm điều khiển công việc của người khác, họ được bố trí vào những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức

CẤP BẬC QUẢN TRỊ

QUẢN TRỊ CẤP CAO Gíam đốc, chủ tịch HĐQT,KSV cao cấp

Chịu trách nhiệm về các hoạt động của các tổ chức và các hậu quả mà nó gây ra

Điều khiển hoạt động trong bộ phận mà mình lãnh đạo

QUẢN TRỊ CẤP GIỮA TP,truởng BP,quản đốc

QUẢN TRỊ CẤP CƠ SỞ Tổ trưởng ,trưởng nhóm

Thi hành kế hoạch, kiểm tra đôn đốc, chịu nhiệm trách trước kết quả hàng ngày của nhân viên

CÁC KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

KỸ NĂNG KỸ THUẬT Là khả năng cần thiết để thực hiện cộng việc

KỸ NĂNG NHÂN SỰ Là tài năng đặc biệt trong tiếp xúc và làm việc với con người

KỸ NĂNG TƯ DUY Biết phân tích, giải quyết vấn đề một cách hệ thống và biết cách giảm thiểu mức độ phức tạp đó xuống

VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

VAI TRÒ QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI

CÁC VAI TRÒ THÔNG TIN

CÁC VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH

CÁC VAI TRÒ THÔNG TIN

Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin

Vai trò phổ biến thông tin

Vai trò cung cấp thông tin

CÁC VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH

Vai trò nhà kinh doanh

Vai trò người giải quyết các xáo trộn

NHÀ QUẢN TRỊ

Vai trò người đàm phán

Vai trò người phân phối tài nguyên

KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

VÌ SAO ?

Là những kinh nghiệm đã được tổng kết và khái quát hoá

Có thể áp dụng trong mọi trường hợp

Được tổng hợp thưà hưởng kết quả từ các ngành

khoa học khác như : toán học, kinh tế học, điều khiển học

KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

Qủan trị không thể áp dụng theo 1 công thức

Là một nghệ thuật sáng tạo

Linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị trong

những tình huống cụ thể.

Môi trường là gì ?

Đặc điểm các loại môi trường và sự ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích SWOT

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRUỜNG NỘI BỘ

Môi trường vĩ mô

Môi truờng vi mô

Gồm các yếu tố bên trong của DN có kết quả ảnh hưởng đến hoạt động của DN

PHÂN LOẠI THEO PHẠM VI

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

MÔI TRUỜNG VI MÔ TÁC NGHIỆP

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

1. Các yếu tố kinh tế

1. Nguồn nhân lực

1. Các đối thủ cạnh tranh

2. Các yếu tố chính

phủ và chính trị

2. Khách hàng

2. Khả năng nghiên cứu phát triển

3. Các yếu tố xã hội

3. Sản xuất

3. Những người cung cấp

4. Các yếu tố dân số

4. Tài chính kế toán

4. Các nhóm áp

5. Các yếu tố tự nhiên

5. Marketing

lực

6. Các yếu tố công

6. Văn hóa của tổ

nghệ

chức

Vai trò người đại diện

Vai trò người lãnh đạo

Vai trò liên lạc

VAI TRÒ QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI

MÔI TRƯỜNG ĐƠN GIẢN ỔN ĐỊNH

MÔI TRƯỜNG ĐƠN GIẢN NĂNG ĐỘNG

MÔI TRƯỜNG PHỨC TẠP ỔN ĐỊNH

MÔI TRUỜNG PHỨC TẠP NĂNG ĐỘNG

PHÂ N LOẠI THEO MỨC ĐỘ PHỨC TẠP VÀ BIẾN ĐỘNG CỦA THỊ TRƯỜNG

VAI TRÒ VÀ ĐẶC ĐIỂM CÁC LOẠI MÔI TRƯỜNG

• Môi trường ảnh hửơng đến hoạt động của một doanh nghiệp (hoặc một tổ chức) ở các mặt sau :

Đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Đến phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

Đến mục tiêu và chiến lược hoạt động của DN

Tác động theo 2 hướng

Hướng thuận, khi tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của DN

Hướng nghịch, khi đe doạ và gây thiệt hại đối với DN

Nó có ảnh hửong lâu dài đến các doanh nghiệp

Công ty khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó

Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, thậm chí theo từng DN

Môi trường tổng quát có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường vi mô va môi trường nội bộ

I. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Môi trừơng kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ từng khác nhau đối với doanh nghịêp trong các ngành khác nhau

I.1. Môi trường kinh tế

I.2. Môi trường chính trị và luật pháp

• Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao đối với các nước khác

I.3. Môi trường văn hoá xã hội

Phạm vi tác động rất rộng : “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”

KHÍA CẠNH HÌNH THÀNH

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,

về nghề nghiệp

Những phong tục, tập quán, truyên thống

Những quan tâm và ưu tiên xã hội

Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

I.4. Môi trường dân số

 Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số.  Những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc,

nghề nghiệp và phân phối thu nhập

 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên  Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

I.5. Môi trường tự nhiên :

• Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên…

Các DN phải đáp ứng các yêu cầu sau :

 Một là ; ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên

 Hai là : tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên hiên

 Phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường

I.6. Môi trường công nghệ

A. ÁP LỰC VÀ ĐE DOẠ

 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện va tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

 Đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh  Công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe doạ các DN hiện

hữu trong nghành

 Công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng

rút ngắn

B. CƠ HỘI

 Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất

lượng cao hơn

 Khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các

nghành khác

 Làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn tao

ra nhiều thị thường mới

•Lưu ý :  Mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác

nhau theo ngành

 Nền kinh tế có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển

II. MÔI TRƯỜNG VI MÔ

• Tác động ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên, đe doạ trực tiếp sự thành bại của Doanh nghiệp

II.1. Khách hàng

• Là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của Doanh Nghiệp .Cần quan tâm đến các yếu tố sau :

 Khách hàng mục tiêu của DN là ai ?  Ý kiến khách hàng ra sao đối với SP, dịch vụ  Mức độ trung thành ? Aùp lực của khách hàng hiện tại và xu hướng sắp

tới ?

II.2. Những người cung ứng

• Là những nhà cung cấp các nguồn lực như : vật tư, thiết bị, vốn, nhân lực… cho hoạt động của doanh nghiệp

Lưu ý : phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại nguồn lực , điều này giúp các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn, chống lại sức ép của các nhà cung cấp

II.3. Các nhóm áp lực xã hội

• Là cộng đồng dân cư xung quanh khu vực doanh nghiệp đóng, hoặc là dư luận xã hội, báo chí, hội người tiêu dùng…

II.4. Các đối thủ cạnh tranh

• Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra

1. Cạnh tranh của các DN hiện hữu trong ngành : - Cạnh tranh có thể khác nhau tuỳ theo từng ngành

2. Nguy cơ xâm nhập mới : - Tuỳ thuộc vào đặc điểm từng ngành

3.Các sản phẩm thay thế : Đối phó với những hãng ngoài ngành với các sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế các sản phẩm, dịch vũ của hãng

những chính sách thích hợp nhằm giảm được các rủi ro trong hoạt động . Có thể chia thành 3 dạng:

III. Hoàn cảnh nội bộ

• Bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của Doanh nghiệp, như : nhân sự, khả năng tài chính, văn hoá của tổ chức…

Các mục tiêu ngắn hạn các doanh nghiệp phải xuất phát từ những điều kiện nội bộ của mình, không nên đề ra những mục tiêu quá ảo tưởng vượt khỏi khả năng nội bộ

III.1. Yếu tố nhân lực

• Đây là một yếu tố quan trọng, cần đựơc đánh giá một cách khách quan và chính xác . Cần làm rõ các khía cạnh sau :

 Tổng nhân lực hiện có của DN.  Cơ cấu nhân lực.  Trình độ chuyên môn .  Tình hình phân bổ và sử dụng lực lượng.  Vấn đề phân phối thu nhập,chính sách động viên .  Khả năng thu hút nhân lực của hãng .  Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc.

III.2. Khả năng tài chính

• Là một yếu tố đặc biệt được các nhà doanh nghiệp

quan tâm :

 Khả năng hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế

hoạch, chiến lược của DN

 Khả năng huy động các nguồn vốn bên ngoài  Tình hình phân bổ và sử dụng gnuồn vốn  Việc kiểm soát các chi phí  Dòng tiền (thu và chi )  Quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ

với các đơn vị khác .

III.3. Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp

• Khả năng này được thể hiện chủ yếu qua

các mặt sau :

 Khả năng phát triển sản phẩm mới  Khả năng cải tiến kỹ thuật  Khả năng ứng dụng công nghệ mới.

III.4. Văn hoá của tổ chức

Tính hợp thức của hành vi Các chuẩn mực Các giá trị chính thống Triết lý Những luật lệ Bầu không khí tổ chức

KỸ THUẬT PHÂN TÍCH SWOT

CÁC ĐIỂM YẾU

CÁC CƠ HỘI

W (Weaknesses) O (Opportunities)

SWOT

CÁC NGUY CƠ

CÁC ĐIỂM MẠNH

T ( Threats ) S (Srtength)

A. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

I. Khái niệm

• Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng ( tổ chức ) nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng .

II. Các loại quyết định

quản trị,

• Có nhiều cách phân loại quyết định quản trị, thể hiện tính đa dạng, phong phú của các quyết định trong thông thường chia các quyết định quản trị theo các tiêu thức sau đây :

II.1. Theo tính chất của vấn đề ra quyết định

 Quyết định chiến lược : xác định phương hướng và

đường lối hoạt động cho tổ chức

 Quyết định chiến thuật : giải quyết 1 vấn đề lớn

bao quát 1 lĩnh vực

 Quyết định tác nghiệp : những vấn đề mang tính

chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận

II.2. Theo thời gian thực hiện :

 Quyết định dài hạn:  Quyết định trung hạn :  Quyết định ngắn hạn:

II.3. Theo phạm vi thực hiện

 Quýêt định toàn cục : là quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức .

 Quyết định bộ phận : là những quýêt định chỉ ảnh hưởng đến một hay vài bộ phận trong tổ chức.

II.4. Theo chức năng quản trị

 Quyết định kế hoạch  Quyết định về tổ chức  Quyết định điều hành  Quyết định về kiểm tra

II.5.Theo phương thức soạn thảo

 Các quyết định được lập trình trước

 Các quyết định không lập trình

III. Các cấp làm quyết định

 Qủan trị cấp cao : quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch lâu dài và định vị công ty trong môi truờng

 Qủan trị cấp trung gian : quyết định chiến thuật, quyết định quản trị liên kết với môi trường nhằm thực hiện những mục tiêu do quản trị cấp cao đề ra

Quyết định giữa các nhà quản trị cấp cao và cấp thấp phụ thuộc vào ngành kinh doanh, bản chất vấn đề và đặc biệt là tính văn hoá của dân tộc .

IV. Chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị

IV.1. Các chức năng của quyết định quản trị

 Chức năng định hướng  Chức năng bảo đảm  Chức năng phối hợp  Chức năng cuỡng bức

IV.2. Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị :

1. Căn cứ khoa học 2. Tính thống nhất 3. Tính thẩm quyền 4. Phải có địa chỉ rõ ràng 5. Tính thời gian 6. Tính hình thức

Phần B

I. Môi truờng làm quyết định

phương

 Môi trường chắc chắn (ổn định): biết rõ các án cũng như điều kiện và hậu quả của hành động

 Môi truờng không chắc chắn: tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các rủi ro

Các nhà quản trị phải dựa trên suy đoán và

kinh

nghiệm.

 Môi trường rất mơ hồ(rủi ro)

II. Các bước ra quyết định

Nhận ra và xác định tình huống

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Tìm kiếm các phương án

Đánh giá các phương án

Chọn phương án tối ưu

Quyết định

Bước 1

 Truy tìm vấn đề  Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề  Quyết định làm quyết định  Vấn đề khủng hoảng

Bước 2

 Xác định những tiêu chuẩn

cho quyết định

Bước 3

Tìm kiếm các phương án của

quyết định

Bước 4

 Đánh giá các giải pháp, cần phải đánh giá tất cả các giải pháp đưa ra

Bước 5

 Chọn giải pháp tốt nhất, chỉ có giải pháp nào qua được bốn bước thì mới xét tiếp

Bước 6

 Quyết định cuối cùng, thực chất là thi hành giải pháp đã chọn . Sự thành công của một quyết định phụ thuộc vào khả năng biến kế hoạch thành hành động

III. Các hình thức quyết định

 Quyết định cá nhân  Quyết định có tham vấn  Quyết định tập thể

III.1. Quyết định cá nhân

 Là quyết định một mình với những

thông tin đã có.

 Người

làm quyết định có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh.

 Đòi hỏi thời gian và tính trách nhiệm

cao .

III.2. Quyết định có tham vấn

Khi nhà quyết định cần có thêm thông tin hay ý

kiến

Sau khi tham khảo ý kiến mới ra quyết định

cuối cùng

Quyết định có tham vấn rất cần khi giải quyết

những vấn đề phức tạp

Cần phải có giới hạn nếu không nhà quản trị sẽ

bị động trong việc ra quyết định .

III.3. Quyết định tập thể

Đòi hỏi nhà quản trị tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động tập thể tham gia vào các quyết định

Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân Chỉ phát huy tác dụng trong khâu mục tiêu và các giải pháp, do tập thể có nhiều thông tin

Một số hoàn cảnh dùng quyết định tập thể :

Một số hoàn cảnh dùng quyết định tập thể

 Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này

 Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong

muốn

 Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu

 Quyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc

 Muốn huấn luyện câp dưới trong việc ra quyết định

C. Các công cụ hỗ trợ việc

ra quyết định

 Nhà quản trị nên tận dụng nhiều kỹ thuật tính toán hiện đại vào trong quá trình ra quyết định của mình  Tuỳ theo nhu cầu và điều kiện ta sẽ chọn các công cụ thích hợp nhất :

I. Các công cụ định lượng

I.1. Ma trận kết quả kinh doanh

• Trình bày những hậu quả và những

xác suất có thể xảy ra .

• Xác suất là những biến cố có thể

xảy ra

I.2. Cây quyết định Xác định giá trị dự liệu của các đường lối

hành động

 Mỗi khả năng là 1 chiến lược.

 Mỗi kết cục là 1 biến cố

 Hình vuông là các điểm quyết định

 Hình tròn là khả năng lựa chọn

Cây quyết định thực chất xây dựng trên kỹ thuật xác suất, hiện nay được ứng dụng khá rộng rãi trong các lĩnh vực quản trị

VÍ DỤ :

• Một công ty cần phải lựa chọn giữa hai sản phẩm A và B, với lãnh vực hoạt động mà công ty đang kinh doanh, các nhà nghiên cứu cho rằng : yếu tố quan trọng trong đánh giá phương án là doanh số bán : • Với sản phẩm A có xác suất 0.55 cho số bán cao và thu về 30.000.000$, xác suất 0.45 cho số bán thấp và thu về 5.000.000$

• Với sản phẩm B có xác suất 0.65 cho số bán cao và thu về 20.000.000$, xác suất 0.35 cho số bán thấp và thu về 10.000.000$

Cây quyết định

P = 0.55 S = 30.000.000$

GTDL = 18.650.000$

A

P =0.45 S = 5.000.000$

1

S = 20.000.000$ P =0.65

GTDL = 16.500.000$

B

S = 10.000.000$ P =0.35

II. Các công cụ bán định lượng

II.1. Kỹ thuật Delphi :

• Nó không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên nhau

Bao gồm các bước sau

Các bước :

1. Các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua việc trả lời một loạt các âu hỏi được chuẩn bị một cách cẩn thận 2. Hoàn tất một cách độc lập bảng câu hỏi theo các quan điểm và

phương án

3. Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra 4. Mỗi thành viên nhận một bảng đánh giá kết quả 5. Xem xét lại kết quả những thành viên được yêu cầu cho các

giải pháp

6. Nhiều hay ít tuỳ theo yêu cầu cho đến khi có sự nhất trí giữa

các thành viên theo một giới hạn nhất định

II.2. Kỹ thuật tập thể danh nghĩa

• Tìm ra giải pháp trên cơ sở đánh giá phương

án của mỗi cá nhân

1. Họp lại, trứơc khi thảo luận , mỗi thành viên tự

ghi những ý kiến của mình

2. Lần lượt trình bày ý kiến, ghi lại ý kiến

3. Thảo luận những ý kiến , đánh giá ý kiến

4. Cho điểm ý kiến, chọn ý kiến nào nhiều điểm

nhất

D. Nâng cao hiệu quả của quyết định quản trị

I. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả

1. Kinh nghiệm

2.Khả năng xét đoán

3. Oùc sáng tạo

4. Khả năng định lượng

II. Nâng cao hiệu quả việc thực hiện quyết định

1. Triển khai quyết định 2. Bảo đảm các điều kiện vật chất 3. Giữ vững thông tin phản hồi 4. Tổng kết và đánh giá kết quả

III. Các trợ giúp khi làm quyết định

1. Người phản bác 2. Tham vấn đa nguyên 3. Chất vấn biện chứng

Chương 5 : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

I. Khái niệm :

trình

• 1. Hoạch định là một ấn định quá những mục tiêu và nó xác định biện pháp tốt thực hiện nhất để những mục tiêu đó .

2. Tác dụng của hoạch định

a. Cho sự hướng dẫn b. Giảm bớt hậu quả của những thay đổi c. Giảm thiểu những lãng phí lặp lại d. Đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được

dễ dàng

Vạch ra những tác động quản trị nhằm đối phó với biến đổi :

Những lợi ích chính của hoạch định

 Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống QT  Phối hợp mọi nỗ lực của DN hữu hiệu hơn  Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN  Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị trong

quan hệ hợp tác và phối hợ với các quản trị viên khác trong tổ chức .

 Sẵng sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi cua môi

trường bên ngoài

 Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các

hoạt động đó đúng mục tiêu

3. Các loại hoạch định

 Hoạch định định chiến lược  Hoạch định tác nghiệp

CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH

Mục tiêu

KH chiến lược

Kế hoạch thường trực

Kế hoạch đơn dụng

Chính sách

Ngân sách

Thủ tục

Chương trình

Dự án

Qui định

KH tác nghiệp

II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định :

• Mục tiêu là nền tảng của hoạch định .

•Mục tiêu là gì ?

1. Khái niệm :

• Mục tiêu qủan trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định

Người ta thường phân ra các mục tiêu

 Định tính

 Định lượng

2. Vai trò

• Mặt tĩnh tại :xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền tảng của hoạch định

• Mặt động : các mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi

3. Các yêu cầu của mục tiêu

Đảm bảo tính liên tục và kế thừa Phải rõ ràng và mang tính định lượng Phải tiên tiến để thực hiện được sự phấn đấu

của các thành viên

Xác định rõ ràng thời gian thực hiện Có các kết quả cụ thể

4. Đặt mục tiêu theo lối truyền thống

• Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp đặt

bởi quản trị cấp cao cho tổ chức Mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức

Mục tiêu không rõ ràng và thiếu thống nhất

Cấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫn

Cấp duới sẽ tuỳ theo sự giải thích của riêng minh cùng với những thiên kiến mà làm cho nó có tính hiện thực hơn

5. Qủan trị bằng mục tiêu( MBO )

Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ

Là phương tiên thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động

Là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược

Trong tiến trình quản trị, các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng

• MBO : Management By Objectives

Bốn yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện nay là :

i. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp ii. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức iii. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản iv. Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế

hoạch

5.1.Qúa trình MBO :

• Bao gồm 4 yếu tố : i. Đặt mục tiêu ii. Hoạch định hành động iii. Tự kiểm soát iv. Duyệt lại theo kỳ hạn

5.2. MBO có hiệu quả không

• Ba biến cố ngẫu nhiên có thể quyết định sự thành bại : • i. Văn hoá của tổ chức ii. Sự đảm nhận của quản lý cấp cao iii. Loại tổ chức

Qúa trình MBO

1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài

2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định của tổ chức

3. Thiết lập mục tiêu của ngành

Đặt mục tiêu

4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể 5.Trình bày những kế hoạch hành động

Thiết kế Hành động

6. Thực hiện và tiến hành sữa chữa

Tự Kiểm soát

7. Duyệt và tiến tới mục tiêu

Duyệt xét Định kỳ

8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cuờng huấn luyện, bổ sung …

III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH

1. Những yếu tố ngẫu nhiên

trong hoạch định

Kế hoạch chiến thuật phần lớn ở quản trị

cấp dưới

Cấp quản trị cao , việc hoạch dịnh càng có

xu huớng chiến lược

1.1. Chu kỳ đời sống của một tổ chức :

• Một chu kỳ đời sống lần lượt trải qua các giai đoạn : thành hình, phát triển, truởng thành và có thể suy thoái

Suy thoái Trưởng thành Hình thành Phát triển

1.2. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng cần phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn

Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sữa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất .

1.3. Độ lâu dài của những ràng buộc

o Một yếu tố ngẫu niên cuối cùng liên quan tới khung thời gian của những kế hoạch o Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai, thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng phải lâu hơn .

2. Qúa trình cơ bản của họach định

• Áp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và cho mọi cấp qủan trị .

Bao gồm 5 buớc chính

Bước 1 : Xác định mục tiêu

• Nếu không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để thành đạt những điều cụ thể .

Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại của tổ chức

i. Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình hình, nàh quản trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạch

ii. Việc trao đổi thông tin trong nội bộ với bên ngoài, đặc biệt là các dữ kiện tài chín, thống kê là rất quan trọng

Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu

Những yếu tố nào giúp tổ chức thành đạt mục

tiêu

Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề Giai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự báo

các tình huống tuơng lai

Bước 4 : Xây dựng kế hoạch, hoặc hệ thống những hoạt động để đạt mục tiêu

Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu, lượng giá các giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu

Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những

quyết định hành động cho tương lai

Bước 5 : Thực hiện kế hoạch

 Kế hoạch phải được thực hiện  Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra, kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại, hoặc làm những việc vô ích

 Làm đi làm lại kế hoạch, đôi khi lại là yếu tố

cơ bản để đạt đến thành quả cuối cùng

3. Hoạch định chiến lược

• 3.1. Hoạch định chiến lược • Bao gồm bốn loại chiến lược như sau  Ổn định  Phát triển  Cắt giảm để tiết kiệm  Phối hợp những chiến lược trên

Chiến lược ổn định

• Qủan lý sẽ theo đưổi sự ổn định khi họ thấy thành tích của tổ chức là thoả đáng, môi trường có vẻ không thay đổi

Chiến lược phát triển :

• Phát

triển có nghĩa là hoạt tăng thêm mức động của tổ chức, tức là tăng thêm thu nhập, thêm nhân viên và thêm phần tham gia thị trường

Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm

Khi không còn những tài nguyên thiên nhiên và nhân lực rẻ, những tín dụng lãi suất thấp, và khi có sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ

Chiến lược này có nghĩa là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động của tổ chức

Chiến lược phối hợp

Là sự theo đuổi hai hay nhiều chiến

lược kể trên cùng một lúc

Không có gì lạ khi một tổ chức đa dạng hoá theo đuổi những chiến lược khác nhau trong những chi nhánh khác nhau

3.2. Chiến lược trong những doanh nghiệp nhỏ

Trong một hãng nhỏ, quá trình hoạch định không có tính chính thức và tinh vi, nhưng vẫn có thể thực hiện mỗi bước của quá trình

Những dữ kiện cơ bản chỉ có thể thu thập

ở mức tối thiểu vì tốn kém

Ở hãng nhỏ, người ta chỉ cần ít nhân viên

và phòng để thu thập tin

4. Hoạch định tác nghiệp

1. Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được giao

2. Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành

4.1. Các kế hoạch đơn dụng

Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu

Chương trình ( program )

Dự án ( project )

Ngân sách ( budget )

Chương trình :

Gồm một loạt khá nhiều các hoạt động :

1. Những bước hành động chính để đạt

đến mục tiêu

2. Đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm

cho mỗi bước hành động

3. Thứ tự và thời gian của mỗi bước hành

động

Dự án

• Các dự án thường có phạm vi hẹp và có những chỉ dẫn cụ thể về công việc và thời gian và thường được giao cho từng người cụ thể phụ trách

Ngân sách

Là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được dành cho những hoạt động cụ thể trong thời gian nhất định

Đây là công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình đào tạo

4.2. Các kế hoạch thường trực

 Với các kế hoạch thường trực, nàhquản trị có thể tiết kiệm được khá nhiều thì giờ làm quyết định đối với những tình huống giống nhau .

 Việc quyết định nhờ vậy mà sẽ nhanh chóng,

tiết kiệm được công sức và thì giơ

 Các loại kế hoạch thường trực chủ yếu : Chính sách (policy) Thủ tục (procedure) Qui định (rule)

Chính sách

Là những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu

Chính sách thường do cấp quản trị tối cao trong xí nghiệp qui định, xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị, giải quyết mâu thuẫn

Thủ tục

 Thủ tục điều hành ( Standard Operating Procedures – SOP) là những qui định chi tiết để thực hiện chính sách.

 Cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử

lý những sự việc thường xảy ra

Qui định (qui tắc)

 Là những xác định rằng những việc nào phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định

 Các qui định không nhằm hướng dẫn tư duy hay cách thức quyết định, mà chỉ ấn định những việc cụ thể phải làm hay không được làm

IV. Những công cụ hoạch định chiến lược trong những doanh nghiệp lớn

• Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức quanh một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm, bán cho cùng một bộ những khách hàng, và chống tới cùng những tổ chức cạnh tranh

1. Ma trận BCG

(Boston Consulting Group )

Phần phân chia của thị trường tương đối

STAR

QUESTION MARKS

10%

CASH COW

DOGS

Suất tăng trưởng của thị trường

Ô dấu hỏi ( question marks )

• Các đơn vị nằm trong ô này đòi hỏi rất nhiều vốn vì cần phải đầu tư phát triển cho phù hợp với đòi hỏi của sự phát triển .

Ô ngôi sao (stars)

• Thông thường trong ô này sức cạnh tranh của các đối thủ là mạnh mẽ nhất

Ô bò tiền ( Cash cow )

• Khi suất tăng truởng của thị trường giảm xuống dưới 10% thì các đơn vị ở ô Star sẽ trở thành các cash cow nếu nó vẫn còn duy trì được thành phần tham gia thị trường cao

Ô con chó ( dogs )

• Là các đơn vị có phần tham gia thị trường thấp và ở trong một thị trường có suất tăng truởng yếu

4 mục tiêu từ ma trận BCG

XÂY DỰNG (BUILD) DUY TRÌ (HOLD) GẶT HÁI (HARVEST) LOẠI BỎ (HARVEST)

Sai lầm của các nhà quản trị trong các trường hợp sau:

1. Duy trì quá nhiều SBU trong ô dấu hỏi làm

công ty luôn bị động về vốn

2. Không thanh lý nhanh chóng các SBU đã quá già cỗi làm ứ đọng vốn và không có hướng phát triển

3. Không có chính sách bảo vệ thị phần đúng đắn làm các đơn vị không chịu đựng được cường độ cạnh tranh của đối thủ làm cho công ty mất đi vị thế cạnh tranh .

2. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

• Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra

những khuôn mẫu chu kỳ đời sống cho việc hoạch định chiến lược, có 4 giai đoạn chu kỳ đời sống

Suy thoái Phôi thai Phát triển Truởng thành

3. Những chiến lược tổng loại

1. Dẫn đầu về giá 2. Chiến lược vượt trội 3. Chiến lược tập trung

4. Ma trận BCG mới 4. Ma trận BCG mới (New BCG matrix) (New BCG matrix)

1. Công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh

thì mới có lời

2. Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng

nghành sản xuất

3. Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm

cỡ và bản chất thắng lợi

Ma trận New BCG

Kích thước thắng lợi

Nhỏ Lớn

SAÛN XUAÁT MANH MUÙN

SAÛN XUAÁT CHUYEÂN MOÂN HOAÙ

Nhiều

Đuờng lối đạt thắng lợi

SAÛN XUAÁT BÍ LOÁI

SAÛN XUAÁT KHOÁI LÖÔÏNG LÔÙN

Ít

4 loại xu hướng chiến lược

1. Bí lối :không có nhiều đường lối thắng lợi,

kích thướng thắng lợi nhỏ

2. Khối lượng lớn :có ít đường lối nhưng lại

có thể sản xúât khối lượng lớn

3. Chuyên môn hoá :nhiều đường lối và kích

thước thắng lợi nhỏ

4. Manh mún :có nhiều đường lối nhưng

thắng lợi lại nhỏ

Chương 6 : CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Những nội dung cơ bản :

• Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị

• Hiểu biết các nguyên tắc cơ bản của tổ chức

• Hiểu và ứng dụng được các mô hình cơ cấu tổ chức

• Hiểu và nắm vững những vấn đề trong phân chia quyền lực

và uỷ quyền trong hoạt động quản trị

I. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức

1. Khái niệm

1. Tổ chức là một

trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức

2. Công việc tổ chức thường được xem

xét trên 3 mặt  Tổ chức bộ máy  Tổ chức công việc  Tổ chức nhân sự

Đặc điểm chung của công việc tổ chức

Kết hợp các nỗ lực của các thành

viên

Phân công lao động Hệ thống thứ bậc quyền lực

2. Vai trò của chức năng tổ chức

Bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được

triển khai vào thực tế

Thực thi các nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu

quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện

Sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu qua nhất. Gỉam thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động quản trị

3. Những vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

• Khi thực hiện chức năng tổ chức các nhà quản trị phải dựa vào các vấn đề mang tính khoa học

3.1.Tầm hạn quản trị ( tầm hạn kiểm soát )  Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một xí nghiệp



 Bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong DN. Tầm hạn quản trị rộng khi: cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên uỷ quyền hành động khá nhiều

3.2. Quyền hành trong quản trị :

• Mọi nhà quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quản trị đều phải có quyền hành thì mới quản trị được nếu không nhà quản trị sẽ chấm dứt vai trò của mình

Thuyết quyền hành trong quản trị

1. Có người cho rằng : quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ, thuyết này đúng nhưng chưa đủ vì có trường hợp nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc

2. Max Weber cho rằng : quyền hành của nhà quản trị

chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố :  Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ  Cấp dưới thừa nhận nquyền hành đó là chính đáng  Nhà quản trị có khả năng và đức tính khiến cấp

dưới tin tưởng

3.3. Phân cấp quản trị

Sự phân chia hay uỷ thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp duới Về mặt khoa học, người ta cũng gọi là phân quyền hay phi tập trung hoá trong quản trị. Sự phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho các nhà quản trị cấp cao

II. Xây dựng cơ cấu tổ chức

1. Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau được chuyên môn hoá,và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc nhau và được bố trí theo cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung cuả tổ chức

Cơ cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có hiệu quả giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu đề ra

Những cơ sở chủ yếu để xây dựng bộ máy tổ chức

Tổ chức đã xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt động Phải dựa vào qui mô và đặc điểm(lĩnh vực) hoạt động của doanh nghiệp Những tác động của môi trường vi mô và vĩ mô của doanh nghiệp Phù hợp với SP hay dịch vụ chính của DN Các nguồn lực của doanh nghiêp Tuân thủ tiến trình của chức năng tổ chức : phân tích công viêc, phân chia công việc một cách hợp lý, thiết lập một cơ chế phối hợp giữa các bộ phận khác nhau thành một thể thống nhất .

Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

 Mục tiêu và chiến lược phát triển  Qui mô hoạt động của doanh nghiệp  Đặc điểm hoạt động  Môi trường hoạt động của DN  Khả năng về nguồn lực của DN

2. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị Nguyên tắc với mục tiêu: mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của DN hay “mục tiêu nào thì cơ cấu đó” Nguyên tắc thống nhất chỉ huy : nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp Nguyên tắc hiệu quả kinh tế:chi phí duy trì và vận hành bộ máy phải thấp nhất trong tương quan hoạt động đạt kết quả cao nhất Nguyên tắc cân đối : cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm Nguyên tắc linh hoạt : có quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức Nguyên tắc an toàn và tin cậy : chịu được những tác động bên trong và bên ngoài trong nửhng giới hạn nhất định

3. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức  Xác định số lượng bộ phận phân hệ và cấp bậc phải phù hợp với thực tế và nhu cầu hoạt động bảo đảm khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổi

 Xác định phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các

bộ phận

 Không để xảy ra trường hợp một nhiệm vụ do

nhiều bộ phận giải quyết

 Phối hợp nhịp nhàng và cân đối trong hoạt động giữa các bộ phận và phân hệ trong toàn bộ tổ chức

4. Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức

Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt rõ ràng Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống

Các phân chia cơ bản

Phân chia theo tầm hạn quản trị : tốt nhất là từ 3 – 10 nhân viên thuộc cấp (có thể tăng 12-15 nếu nhân viên chỉ làm những việc đơn giản, và 2-3 nếu nhân viên cấp dưới phải làm những công việc phức tạp Phân chia theo thời gian Phân chia theo chức năng Phân chia theo lãnh thổ địa lý (ưu điểm nhất) Phân chia theo sản phẩm Phân chia theo khách hàng Phân chia theo qui trình CN và thiết bị KT

5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức

Phải thực hiện 3 giai đoạn là :

1. Phân tích 2. Thiết kế 3. Xây dựng

5.1. Giai đoạn phân tích

Giai đoạn này tập trung vào phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa mục tiêu và mô hình đáp ứng.

Nếu cơ cấu xây dựng trên nền của các cơ cấu hoạt động có sẵn thì bước này sẽ phân tích những hạn chế và thiếu sót của cơ cấu cũ để đề ra cách thức cải tiến cho phù hợp

5.2. Giai đoạn thiết kế

Xây dựng những qui chế, những nguyên tắc hoạt động và thiết lâp những qui tắc ứng xử cho các bộ phận Giai đoạn thiết kế tập trung tính toán số lượng các bộ phận và phân hệ, số lượng các nhân viên (định biên), trình độ chuyên môn, khối lượng công việc

5.3. Giai đoạn xây dựng

 Tiến hành phân chia công việc và giao

nhiệm vụ cho các cá nhân các bộ phận

 Giai đoạn này gắn liền với những sửa đổi và điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với thực tế

6. Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản

6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

• Nguyên lý 1. Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp

trên trực tiếp

2. Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

3. Công việc quản trị được tiến hành

theo tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Nhóm A

Nhóm B

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

• Ưu điểm : • - Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng • - Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ • - Chế độ trách nhiệm rõ ràng • Nhược điểm • - Không chuyên môn hoá • - Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ • - Dễ dẫn đến cách quản lý gia truởng • Phù hợp với những xí ngiệp có qui mô nhỏ, sản phẩm

không phức tạp và sản xuất liên tục

6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng

• Hình thành các bộ phận được chuyên môn hoá gọi là chức năng ( phòng ban ). Dựa trên nguyên lý :

1. Có sự tồn tại các đơn vị chức năng 2. Không theo tuyến 3. Các chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tiếp.(cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình )

Cơ cấu tổ chức chức năng

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Chức năng 1

Chức năng 2

C

D

A

B

Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức chức năng

• Ưu điểm :  Cơ cấu này sử dụng được của chuyên gia giỏi

 Không đòi hỏi ngừơi quản trị phải có kiến thức toàn diện

 Dễ đào tạo và dễ tìm

•Nhược điểm Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp giữ lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau

nhà quản trị

6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

• Đặc điểm cơ bản : 1. Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên mô, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao . 2. Những lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Chức năng 1

Chức năng 2

Nhóm A

Nhóm B

Ưu nhược điểm

Nhược điểm :

• Ưu điểm : • Có

Nhiều tranh luận xảy ra

Hạn chế sử dụng kiến

ưu những điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng

thức chuyên môn

• Tạo

điều kiện cho các giám đốc trẻ . Phát huy khả sự nhân năng trong tổ chức

Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng . Do vây dể xảy ra xung đột dọc giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến

6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận :

 Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều

dự án

 Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau  Cơ cấu này người lãnh đạo trực truyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

 Mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định

Cơ cấu tổ chức ma trận

Người lãnh đạo

Ưu nhược điểm

Nhược điểm:

Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận

• Ưu điểm Đây là hình thức tổ chức linh động Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn

Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng

Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định

6.5.Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý

Tổng giám đốc

Gíam đốc chi nhánh Miền Nam Gíam đốc chi nhánh Miền Bắc Gíam đốc chi nhánh Miền Trung

• Ưu điểm  Giao trách nhiệm cho cấp

thấp hơn

Ưu nhược điểm • Nhươc điểm  Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý

 Chú ý các thị trường và vấn

đề về địa phương

 Tăng cuờng sự kết hợp theo

vùng

 Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sư hoặc mua sắm ở cấp vùng

 Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn .Phải có cơ chế kiểm soát phức tạp

 Tận dụng được tính hiệu quả các hoạt động tại địa phương  Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương

6.6. Cơ cấu tổ chưc theo sản phẩm

• Loại cơ cấu này lấy cơ sở là các dãy sản

Tổng giám đốc

phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập các bộ phận hoạt động

Dãy sản phẩm A Dãy sản phẩm A Dãy sản phẩm A

Ưu nhược điểm

• Ưu điểm :  Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhình tổng quát về thị truờng của 1 dãy sản phẩm nhất định

• Khuyết điểm :  Đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau ở các dãy sản phẩm, do vậy chi phí quản lý cao . Việc đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế

lực(vốn,

 Có khả năng tập trung kỹ nguồn thuật)để cạnh tranh, dễ tạo tính cạnh tranh về chi phí  Dễ xác định được ưu thế

cạnh tranh

 Dễ dẫn đến tính cục bộ giữa các bộ phận, ít quan tâm đến sự phát triễn toàn diện của tổ chức, khả năng hợp tác giữa các bộ phận kém

III. Sự phân chia quyền lực

1. Khái niệm

• Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các mệnh lệnh

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức

Mức độ phân quyền càng lớn khi

 Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ

chức thấp hơn càng ngày càng nhiều

 Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ

chức càng quan trọng

 Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức

 Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết

định cùng với những người khác

Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu

trách nhiệm

Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành

những nhiệm vụ được giao

Nhân viên nhận trách nhiệm về công việc mà

mình được phân công

Nhà quản trị phải thiết lập nhữngnguyên tắc chỉ đạo mà người nâhn viên phải tuân theo khi tiến hành công việc

2. Uỷ quyền

2.1.Khái niệm

Uỷ quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định

Một khi vượt quá giới hạn này, quyền lực sẽ phải được giao phó cho cấp duới thay thế các nhà quản trị cấp trên, ra các quyết định trong phạm vi lĩnh vực trách nhiệm họ được giao phó

2.2. Quá trình uỷ quyền

1. Xác định các kết quả mong muốn 2. Giao nhiệm vụ 3. Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ

4. Kiểm tra theo dõi

Việc uỷ quyền bằn văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người quản trị được uỷ quyền lẫn người uỷ quyền

2.3. Những nguyên tắc uỷ quyền

• Khi chúng không được thực hiện chu đáo, việc uỷ quyền có thể sẽ kém hiệu quả , việc tổ chức có thể sẽ thất bại, va có thể dẫn đến việc quản lý tồi

Các nguyên tắc uỷ quyền

1. Người đuợc uỷ quyền phải lq người cấp dưới trực tiếp

làm những công việc đó

2. Sự uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm

của người uỷ quyền

3. Quyền lợi, nghĩa vụ của người uỷ quyền và người được

uỷ quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau

4. Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải

đuợc xác định rõ ràng .

5. Uỷ quyền phải tự gíac không được áp đặt 6. Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi

bắt tay vào việc

7. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trogn quá trình thực hiện

sự uỷ quyền

2.4. Nghệ thuật uỷ quyền

• Uỷ quyền là một loại hoạt động quản trị cơ bản. Ngoài việc tuân thủ nữhng nguyên tắc và những qui trình nhất định (tức là khía cạnh khoa học) thì nó cũng thể hiện tính nghệ thuật trong quản trị

Để uỷ quyền thành công cần lưu ý

 Sự hợp tác :sẵn lòng tạo cho những người khác một

dịp để suy nghĩ.

 Sự sẵn sàng chia sẻ : sẵn sàng giao quyền ra quyết

định cho người được uỷ quyền.

 Chấp nhận thất bại của người khác :một cấp dưới

phải được phép mắc phải sai lầm

 Sẵn sàng tin cậy cấp dưới : thái độ tin cậy của cả hai bên, mà đặc biệt là nhà quản trị cấp trên phải có lòng tin là cấp dưới

 Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi :là

một nghệ thuật quản trị phức tạp nhất

2.5. Những trở ngại và những biện pháp khắc phục trở ngại đối với uỷ quyền

 Tâm lý lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm

vụ

 Tâm lý sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họ hoặc thực hiện tốt hơn mình sẽ vượt mình trong thăng tiến

 Trở ngại về mặt tổ chức bao gồm sự xác định

không rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn

Giải pháp khắc phục

Phải trao cho cấp dưới quyền tự do

hành động để hoàn thành nhiệm vụ được giao

Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa

các nhà quản trị và cấp dưới

CHƯƠNG 7 : CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

 Vai trò của điều khiển trong quản trị  Quá trình tuyển dụng và phát triển nhân

viên

 Các lý thuyết động viên tinh thần làm việc  Truyền thông và giải quyết xung đột

I. Khái niệm và nội dung của chức năng điều khiển

1. Khái niệm

• Điều khiển là chức năng liên quan đến vấn đề tuyển dụng và đào taọ, lãnh đạo và động viên nhân viên trong tổ chức nhằm hoàn thành hiệu quả cao các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra của tổ chức

2. Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị

 Vai trò là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị một tổ chức, các mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị chỉ đạt được thông qua con người

 Hiệu quả của quản trị chỉ đạt được nếu huy động được sự nỗ lực, nhiệt tình và tích cực của con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mà sự nỗ lực ấy chỉ có được khi mà nhà quản trị biết điều khiển họ, biết động viên học đúng mức

II. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên

• Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

1.Tuyển dụng nhân viên

• Để tuyển dụng thực sự đem lại kết quả, , cần tuân thủ một qui trình tuyển dụng bao gồm 4 bước khoa học . Qui trình sau đây :

1.1. Xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức

Để xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức nhà quản trị phải tiến hành phân tích chiến lược phát triển của tổ chức . Nhà quản trị cũng nên phân tích thêm những thông tin liên quan như triển vọng phát triển hay suy thoái của nền kinh tế, chính trị

1.2. Mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn của chức danh công việc

• Để được lập bảng mô tả công việc hay

nhiệm vụ đặ trưng cho chức danh

1.3. Thu thập ứng viên

• Ưùng viên cho một chức danh nhất định có thể thu thập từ nhiều nguồn khác nhau

1. Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm

việc tại tổ chức

2. Từ trung tâm dịch vụ việc làm 3. Quảng cáo 4. Từ các trường

1.4.Tuyển chọn ứng viên

• Những biện pháp thường được sử dụng là nghiên cứu về hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm về trình độ chuyên môn…

2. Đào tạo nhân viên

• Nguồn lực mặc dù được chọn lọc kỹ nhưng nhất thiết phải được đào tạo lại sau những khoảng thời gian nhất định để đổi mới kiến thức , học tập các kỹ năng mới và khả năng nâng cao công việc .

• Thực hiện theo 3 giai đoạn :

Thực hiện đào tạo theo 3 giai đoạn

1. Đào tạo khi mới nhận việc 2. Đào tạo trong quá trình làm việc 3. Đào tạo cho công việc tương lai

III. Lãnh đạo

• Hiểu biết về lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo, biết áp dụng chúng thích hợïp trong từng hoàn cảnh cụ thể có ý nghĩa hết sức quan trọng trong công tác của nhà quản trị

1. Các khái niệm  Lãnh đạo là làm cho công việc được hoàn thành

bởi người khác

 Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển , ra lệnh và đi

 Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để

đạt được các mục tiêu của tổ chức

Phong cách lãnh đạo là tập hợp của những phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó

2. Phân loại phong cách lãnh đạo

2.1. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của Kurt Lewin)

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán ; đuợc đặ trưng bởi

sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên

2. Phong cách lãnh đạo dân chủ : nội dung của quyết định bị phụ thuộc vào ý kiến đa số của các thành viên trong tổ chức

3. Phong cách tự do : sử dụng rất ít quyền lực. Tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác .

2.2. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người

cao

i ờ ư g n

S3 Coâng vieäc ít Cong ngöôøi : nhieàu S4 Coâng vieäc : ít Con ngöôøi : ít

S2 Coâng vieäc : nhieàu Con ngöôøi : nhieàu S1 Coâng vieäc : nhieàu Con ngöôøi : ít

n o c n ế đ m â t n a u Q

Quan tâm đến công việc

thấp Cao

2.3. Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và J.Mouton 7 3

2

4

6

5

9

8

Cao

1 1,9

5,5

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,1

9,1

Quan tâm đến sản xuất

Cao Thấp

3.Lựa chọn phong cách lãnh đạo

1. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của nhà

quản trị

2. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của nhân

viên

3. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của công

việc phải giải quyết

VI. Động viên

1. Khái niệm động viên

Nhu cầu

Biến thành

Mong muốn

Là nguyên nhân

Thôi thúc

Dẫn tới

Hành động

Đáp ứng

Sự thoả mãn

2. Các lý thuyết về động viên

2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow

Tự thể hiện

Tự trọng Xã hội An toàn Sinh lý

2.2. Thuyết E.R.G (Gíao sư Clayton Alderfer)

1. Nhu cầu tồn tại : gồm các nhu cầu sinh lý

và nhu cầu an toàn

2. Nhu cầu quan hệ: gồm các nhu cầu xã hội

và một phần của nhu cầu tự trọng

3. Nhu cầu phát triển : là nhu cầu được phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu tự trọng

2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

• Những bổ ích cho nhà quản trị :  Những nhân tố làm thoả mãn người lao

động khác với những nhóm nhân tố gây nên sự bất mãn của họ

 Muốn động viên nhân viên đòi hỏi phải áp dụng đồng thời cà hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không nên coi nhẹ bất cứ nhóm nào.

Lý thuyết hai nhân tố

Caùc nhaân toá duy trì Lieân quan ñeán quan heä giöõa caù nhaân vaø toå chöùc, boái caûnh laøm vieäc hoaëc phaïm vi coâng vieäc

Caùc nhaân toá ñoäng vieân Lieân quan ñeán tính chaát coâng vieäc, noäi dung coâng vieäc vaø nhöõng töôûng thöôûng

Phöông phaùp giaùm saùt Heä thoáng phaân phoái Quan heä vôùi ñoàngnghieäp Ñieàu kieän laøm vieäc Chính saùch cuûa coâng ty Ñòa vò Quan heä giöõa caùc caù nhaân

Söï thaùch thöùc cuûa coâng vieäc Caùc cô hoäi thaêng tieán Yù nghóa cuûa caùc thaønh töïu Söï nhaän daïng khi coâng vieäc ñöôïc thöïc hieän Yù nghóa cuûa caùc traùch nhieäm

Aûnh höôûng cuûa nhaân toá

Aûnh höôûng cuûa nhaân toá ñoäng vieân

Khi ñuùng Khi sai

Baát maõn Thoaû

maõn

Khoâng thoaû maõn

Khoâng coù söï baát maõn Khoâng taïo ra söï höng phaán

Aûnh höôûng tieâu cöïc (chaùn naûn, thôø ô…)

Khoâng coù söï baát maõn (vaãn giöõ ñöôïc möùc bình thöôøng)

Höng phaán trogn quaù trình laøm vieäc(haên g haùi hôn, coù traùch nhieäm

2.4. Thuyết bản chất của con người của Mc.Gregor

1. Bản chất X : là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm, sẵng sàng chịu sự chỉ huy của người khác

2. Bản chất Y : là người ham thích làm việc, sẵng sàng nậhn trách nhệm, thích năng động, sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu .

2.5. Thuyết mong đợi của V.Vroom 1. Mức say mê : giá trị của phần hưởng khi

thực hiện tốt công việc

2. Kỳ vọng đạt được : kết quả công việc

được giao (tính hiện thực) .

Động cơ thúc đẩy

= Mức say mê x Kỳ vọng đạt được

V. Thông tin

1. Vai trò của thông tin và các hình thức thông tin

• Nhà quản trị phải thu thập và phân tích các thông tin phản hồi tư nhân viên, từ cấp dưới lên

• Thông tin như là máu trong cơ thể sống

Người Thông Kênh Giải Người Mã

gửi điệp truyền mã nhận hoá

Nhiễu môi trường

Phản hồi

2. Nâng cao hiệu quả của thông tin trong tổ chức

2.1. Đảm bảo sự cân đối giữa thông tin chính thức va phi chính thức

1. Thông tin đi từ trên xuống 2. Thông tin từ dưới lên 3. Thông tin theo chiều ngang

2.2. Thiết lập các kênh thông tin rõ ràng và phù hợp

• Cần phải chú ý các vấn đề sau :  Tăng sự phản hồi trong thông tin  Dùng ngôn ngữ đơn giản để thông tin  Thông tin đúng lúc, kịp thời

VI. Qủan trị xung đột

1. Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột là

những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức,

2. Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi thì cho rằng xung đột là một hiện tượng tự nhiên, nó còn hỗ trợ cho việc kích thích việc sáng tạo, có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn

Luôn tồn tại 2 loại xung đột

1. Xung đột chức năng 2. Xung đột phi chức năng

Mức độ xung đột vừa đủ sẽ ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức

Chương 8 : Chức năng kiểm sóat

• Kiểm soát là gì ? Các nguyên tắc xây

dựng cơ chế kiểm soát

1. Tiến trình kiểm soát 2. Các loại hình kiểm soát 3. Các kỹ thuật kiểm soát

I. Khái niệm và các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát

1. Khái niệm

• Kiểm soát là quá trình đo, lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu của nó

2. Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát

3. 4. 5.

1. Kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát 2.Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị 3. Sự kiểm soát phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu 4. Kiểm soát phải khách quan 5. Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp (tổ chức) 6. Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm va bảo đảm tính hiệu quả kinh tế 7. Việc kiểm soát phải đưa đến hành động