Bài giảng môn Quản trị marketing: Chương 2 - Nguyễn Thị Phương Dung

Chương 2: Phát triển các kế hoạch và chiến lược

• Quá trình lập kế hoạch chiến lược

o Nhiệm vụ của DN o Các mục tiêu của tổ chức o Các định hướng chiến lược o Kế hoạch danh mục đầu tư của tổ chức o Kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh o Các chiến lược marketing theo từng vị thế của doanh nghiệp o Các chiến lược marketing theo chuỗi giá trị

• Lập kế hoạch marketing

o Các bước kế hoạch hóa hoạt động marketing o Tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều khiển kế hoạch marketing

Quá trình quản trị marketing

Hoạch định

Phân tích

Xác lập chiến lược Marketing

Phân đoạn thị trường Lựa chọn thị trường mục tiêu Định vị

Xác lập kế hoạch và chương trình Marketing

Tổ chức bộ máy Marketing

Thực hiện chiến lược và KH Marketing

Tổ chức và Thực hiện

Kiểm tra, đánh giá

Điều chỉnh

Kiểm tra

Vai trò trọng tâm của việc lập kế hoạch marketing

Hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc

1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược 3. Chỉ định/phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh

doanh chiến lược

4. Đánh giá các cơ hội tăng trưởng

Hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc

1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp - Cần làm rõ: Lĩnh vực kinh doanh của mình là gì? Ai là khách hàng? Đâu là giá trị giành cho khách hàng? Tương lai kinh doanh của chúng ta là gì? Chúng ta nên làm thế nào?

- Các tuyên bố phản ánh được tầm nhìn xa rộng

2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược

3 đặc điểm của các SBU (stratergy business unit)

•

Sở hữu mảng kinh doanh riêng lẻ, hoặc một tập hợp các mảng kinh doanh có liên quan và chúng có thể được hoạch định riêng biệt so với tất cả các mảng còn lại của doanh nghiệp.

• Có danh sách đối thủ riêng. • Có chuyên gia quản lí chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược và hiệu quả lợi nhuận với trách nhiệm giám sát phần lớn các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận.

3. Chỉ định/phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược 4. Đánh giá các cơ hội tăng trưởng - Phân tích kết quả/hiệu quả thực hiện - Xem xét lại mục tiêu: mở hướng mới, thu hẹp/kết thúc

mảng kinh doanh

Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

Công ty đa ngành

Cấp công ty

Cấp đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh chiến lược 1

Đơn vị kinh doanh chiến lược 2

Đơn vị kinh doanh chiến lược 3

Marketing

Sản xuất

Nguồn nhân lực

Tài chính

Cấp chức năng

Nghiên cứu và phát triển

Ba cấp quyết định chiến lược marketing

Chiến lược tổng thể

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược xúc tiến

Chiến lược sản phẩm

Chiến thuật

Các cấp độ chiến lược của DN

- Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic

- Cấp doanh nghiệp

business unit - SBU)

- Cấp tác nghiệp hoặc chức năng

→ Tạo ra mối quan hệ dọc/ngang

 Các cấp quyết định chiến lược marketing -

3 cấp

• Cấp 1: xác định chiến lược tổng thể marketing, xác

định lĩnh vực hoạt động (thị trường? sản phẩm?)

của marketing (Ps)

• Cấp 2: xác định các chính sách/chiến lược cấu thành

• Cấp 3: đưa ra những vấn đề chiến thuật ngắn hạn

(năm/quý/tháng/tuấn).

Mối quan hệ trong hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp Theo chiều dọc: xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU, trong khi những nhà quản trị cấp SBU được giao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua. Theo chiều ngang: có mối quan hệ hoạch định giữa các SBU và giữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực... các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao trong tổ chức.

+ Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

+ Xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU

+ Xác định chiến lược để điều phối hiệu quả giữa các SBU

+ Phân phối lại các nguồn lực

+ Thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lược chung để phát triển doanh nghiệp

 Các cấp độ chiến lược của DN - (1) Cấp doanh nghiệp: đưa ra được danh mục đầu tư tổng thể, xây dựng và duy trì 1 danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả, gồm các công việc: + Xác định và thông báo sứ mệnh của doanh nghiệp

 Các cấp độ chiến lược của DN (2) Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic - business unit - SBU): là 1 thực thể kinh doanh độc lập đối với DN. + Những tiêu chuẩn của SBU: • Có sứ mệnh kinh doanh riêng • Độc lập với các SBU khác • Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường • Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan • Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng • Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của doanh nghiệp

-

 Các cấp độ chiến lược của DN

(2) Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

+ Các chiến lược cấp SBU bao gồm:

• Các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

• Những chiến lược để đạt được các mục tiêu

• Nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

(3) Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: gồm tất cả - các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực...)

• Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

• Mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược.

 Các cấp độ chiến lược của DN

 Phạm vi hoạch định chiến lược marketing - Cấp SBU: xác định xem có cần phải lập chiến lược marketing cho mỗi SBU độc lập không, nếu SBU có nhiều dòng sản phẩm thì có lập chiến lược marketing cho từng dòng sản phẩm không? - Cấp độ ngành: tập trung tìm kiếm các cơ hội thị trường mới thông qua: • Phát triển dòng sản phẩm (mở rộng hoặc loại bỏ) • Xác định thị

trường mục tiêu cho từng dòng sản

phẩm

• Định vị, liên kết thương hiệu của dòng sản phẩm với các chiến lược marketing hỗn hợp cho từng dòng sản phẩm

 Quá trình lập chiến lược kinh doanh

• Xác định tầm nhìn - tuyên bố sứ mệnh tổng thể

1

cho toàn Doanh nghiệp

• Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chi tiết định hướng

2

3

• Quyết định của các SBU (mô hình hoạt động kinh doanh, sản phẩm, các khoản cần hỗ trợ)

• Kế hoạch hóa chiến lược marketing và các chiến

lược chức năng khác

4

Hoạch định chiến lược cho đơn vị kinh doanh

Môi trường bên ngoài (phân tích cơ hội, nguy cơ)

Sứ mệnh doanh nghiệp

Ứng dụng

Hình thành mục tiêu

Phản hồi và giám sát

Hình thành chiến lược

Hình thành chương trình

Môi trường bên trong (phân tích điểm mạnh, điểm yếu)

 Quá trình lập chiến lược kinh doanh của DN  Vai trò của marketing trong tiến trình hoạch định chiến lược

kinh doanh của DN:

Thiết kế các chiến lược giúp đạt được mục tiêu của từng đơn vị

- Mang lại triết lý chủ đạo – hướng toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp xoay quanh việc xây dựng các mối quan hệ có lợi với các nhóm khách hàng quan trọng. - Cung cấp đầu vào cho những nhà hoạch định chiến lược bằng cách giúp họ xác định những cơ hội thị trường hấp dẫn và đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội đó. - kinh doanh đơn lẻ. - Giúp thực hiện các mục tiêu đã được đề ra sao cho tốt nhất.  Vai trò của marketing thể hiện trong việc xác định cơ hội thị

trường:

- Đưa ra quyết định phân đoạn thị trường - Đề xuất thị trường mục tiêu

 3 yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến

lược marketing

•

• Tính liên quan chiến lược: Quá trình hình thành chiến lược marketing bao gồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị và xác định mức độ phát triển của chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn chiến lược marketing phải có sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp và gắn với các chiến lược, các bộ phận chức năng khác. Chiến lược phát sinh: xuất hiện khi môi trường chiến lược biến động đến mức đòi hỏi xuất hiện một chiến lược mới (khi doanh nghiệp lập kế hoạch chiến lược không phát hiện ra) hoặc cũng có thể tạo ra từ những ý tưởng sáng tạo bên trong tổ chức. • Quá trình sáng tạo: không một chiến lược hay kế hoạch nào được lập có thể đóng khung mẫu và thực hiện mà không có sự thay đổi nào trong môi trường kinh doanh động.

 Bản chất của chiến lược marketing

Chiến lược marketing là những luận điểm hay logic marketing mà theo đó doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu marketing của mình.

Chiến lược marketing phác thảo cách thức mà doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị cho khách hàng mục tiêu và thông qua đó thụ hưởng giá trị về lợi nhuận cho mình.

Bản kế hoạch marketing gồm những nội dung gì?

Nội dung bản chiến lược & kế hoạch marketing

THẢO LUẬN

P. KOTLER

1. BÌA VÀ MỤC LỤC

1. Tổng quan chung và mục

lục

2. TÓM LƯỢC (MÔ TẢ DN, SP, Ý

NGHĨA CỦA BẢN KH)

2. Phân tích tình huống

3. Chiến lược marketing

4. Dự báo tài chính

3. TÌNH HÌNH MAR HIỆN TẠI CỦA SP CẦN MAR (Phân tích MT mar và Phân tích 1 hoặc 1 số ma trận SWOT, BCG, GE, Hình ảnh cạnh tranh)

5. Phân tích rủi ro

4. STP (Segment, Targer, Positioning)

6. Kiểm tra việc ứng dụng

5. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

6. QUYẾT ĐỊNH MAR HỖN HỢP

7. XÁC ĐỊNH NGÂN SÁCH

8. KIỂM SOÁT (DỰ BÁO RỦI RO VÀ

QUY TRÌNH THỰC HIỆN)

Bản kế hoạch chiến lược marketing gồm: 1. Phân tích tình hình marketing 2. Mục tiêu của chiến lược marketing 3. Chính sách marketing hỗn hợp 4. Các chương trình marketing cụ thể hóa chiến

lược

5. Mức chi phí hay nguồn lực thực hiện chiến

lược

6. Các phương pháp kiểm soát thực hiện chiến

lược

Nội dung hoạch định chiến lược marketing

 Mục tiêu chiến lược

1. Những mục tiêu tổng thể

2. Một số điểm cần chú ý về mục tiêu chiến lược

marketing

1. Những mục tiêu tổng thể - Doanh thu: tổng số tiền bán hàng (các khoản thu) trong 1 thời gian nhất định, nó phản ánh quy mô hoặc tầm cỡ của mỗi Doanh nghiệp. - Thị phần: là % doanh số của doanh nghiệp so với tổng doanh số của thị trường mục tiêu.

Doanh số của doanh nghiệp

* 100%

Thị phần =

Tổng doanh số của thị trường mục tiêu

1. Những mục tiêu tổng thể - Thị phần tương đối (RMS – Ralative Market Share): hệ số so sánh giữa doanh số của doanh nghiệp với doanh số của đối thủ chính dẫn đầu thị trường hay đối thủ cần nghiên cứu.

Doanh số của DN

Lượng bán của DN

RMS =

=

Doanh số của đối thủ

Lượng bán của đối thủ

• RMS > 1: vị thế cạnh tranh trên thị trường đang có lợi cho doanh nghiệp (DN thao túng được quan hệ cung cầu và giá cả thị trường). • RMS < 1: vị thế cạnh tranh trên thị trường đang có lợi cho đối thủ. • RMS = 1: vị thế giữa doanh nghiệp và đối thủ ngang nhau.

1. Những mục tiêu tổng thể - Lợi nhuận: • Lợi nhuận tuyệt đối = Doanh thu - Chi phí (cho biết kết quả hđkd của doanh nghiệp)

Lợi nhuận

• Lợi nhuận tương đối =

Vốn đầu tư

(phản ánh hiệu quả kinh doanh trong việc khai thác vốn đầu tư) - An toàn: tập hợp các giải pháp hay cách ứng phó cần thiết của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính chắc chắn cho việc thực hiện thành công các mục tiêu trên (điều chỉnh nhân sự, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm hoặc sự chuyển đổi thị trường).

2. Một số điểm cần chú ý về mục tiêu chiến lược marketing

là những con số định

 Về cách tiếp cận mục tiêu chiến lược - Mục tiêu tổng thể và mục tiêu bộ phận: là mục tiêu chiến lược bao trùm các chiến lược thành phần của marketing hỗn hợp. - Mục tiêu chiến lược và mục tiêu chiến thuật: là những mục tiêu dài hạn (≥ 5 năm) và mục tiêu ngắn hạn (1 năm/1 quý). - Mục tiêu tài chính: lượng của từng mục tiêu chiến lược đã đặt ra.

Hai loại mục tiêu chiến lược

Mục tiêu tài chính

Mục tiêu chiến lược

thu

trưởng

• Đảm bảo tăng doanh thu nhanh nhất • Tăng thập/lương • Lãi cổ phần cao nhất • Tổng lợi nhuận • Lãi từ vốn đầu tư • Suất tín dụng • Các luồng tiền mặt • Giá chứng khoán •

....

• Giành thị phần lớn nhất • Xếp hạng ngành kinh doanh an toàn nhất • Chất lượng sản phẩm tốt nhất • Chi phí thấp nhất so với đối thủ • Cơ hội tăng trưởng mở rộng • Khả năng cạnh tranh cao • Tuyến sản phẩm hấp dẫn nhất • Danh tiếng cao đối với KH •

....

2. Một số điểm cần chú ý về mục tiêu chiến lược marketing  Về phương pháp xác định mục tiêu: • Xác định rõ thứ bậc của các mục tiêu • Cân đối các mục tiêu • Xác định mức tối đa cần đạt được của các mục tiêu. Ví dụ, doanh thu của doanh nghiệp phải chiếm 10% tổng dung lượng thị trường và phải tăng liên tục trong 5 năm tới với mức bình quân là 5%/năm.

Nội dung hoạch định chiến lược mar

 Chính sách marketing hỗn hợp

1. Chính sách sản phẩm

2. Chính sách giá

3. Chính sách phân phối

4. Chính sách xúc tiến

Các quyết định cơ bản

Marketing hỗn hợp

Chính sách sản phẩm

Chính sách giá

Chính sách phân phối

Chính sách xúc tiến

+ Chủng loại sản phẩm + Thương hiệu sản phẩm + Chu kỳ sống của sản phẩm + Phát triển sản phẩm mới + Các mục tiêu của chiến lược giá + Các chiến lược định giá + Xây dựng công cụ định giá + Xây dựng các bản báo giá + Cơ cấu kênh phân phối + Xây dựng các mô hình phân phối (bán buôn và bán lẻ) + Kế hoạch kiểm soát kênh phân phối trung gian + Tập công chúng mục tiêu + Mục tiêu truyền thông thương hiệu + Các công cụ và phương tiện truyền thông, kênh truyền thông

 Tư duy phát triển chiến lược marketing

 Phát triển chiến lược thị trường và marketing mục

 Phát triển phân tích tình thế chiến lược marketing

tiêu

 Phát triển các nguồn lực chiến lược marketing

 Phát triển chiến lược marketing hỗn hợp

Cấu trúc tư duy chiến lược marketing theo quan điểm hoạch định trong môi trường động

thông tin, nhận dạng

Phân tích tình thế chiến lược marketing

Đầu vào: biến động đủ tác lực của môi trường marketing

• Cập nhật biến động chiến lược. • Phân tích chiến lược • Xác định các vấn đề trọng tâm phát triển chiến lược

• Đánh giá và phân đoạn thị trường • Lựa chọn thị trường • Định vị thị trường

Phát triển chiến lược marketing mục tiêu

c ợ ư g n

ệ h

i

n ê L

Phát triển chiến lược marketing hỗn hợp

• Chào hàng dịch vụ • Định giá dịch vụ • Tổ chức kênh phân phối dịch vụ • Xúc tiến thương mại dịch vụ

phát

Phát triển các nguồn lực chiến lược

• Tổ chức marketing • Nguồn nhân lực marketing • Ngân sách marketing • Hệ thống thông tin marketing

Đầu ra: tính cân bằng và thích nghi của chiến lược marketing được triển

 Tư duy phát triển chiến lược marketing  Phát triển phân tích tình thế chiến lược marketing 1. Mô tả tình thế marketing hiện tại 2. Tiên lượng xu thế vận động tự phát của thị trường 3. Phân tích thời cơ, đe dọa/phân tích mạo hiểm 4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu 5. Phân tích hậu quả và rút ra kết luận ứng xử tình thế

 Phát triển chiến lược thị trường và marketing

mục tiêu

• Phân đoạn thị trường

• Định vị trên thị trường mục tiêu

• Xác định thị trường mục tiêu

 Tư duy phát triển chiến lược marketing

Marketing hỗn hợp có thể được triển khai thống nhất hoặc khác biệt theo từng thị trường mục tiêu đã chọn và là yếu tố then chốt tạo nên thành công của chiến lược chung marketing.  Phát triển các nguồn lực chiến lược marketing

 Phát triển chiến lược marketing hỗn hợp

- Nguồn nhân lực marketing

- Ngân sách marketing

- Hệ thống thông tin marketing

Diễn giải phát triển các nguồn lực chiến lược marketing - Nguồn nhân lực marketing: có kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết (Quản trị thương hiệu, phân tích giá trị khách hàng, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và dữ liệu marketing, quản lý quan hệ đối tác (PRM), marketing từ xa, marketing trực tuyến, quan hệ công chúng, truyền thông marketing, phân tích lợi nhuận theo phân khúc thị trường, sản phẩm, kênh phân phối....)

- Ngân sách marketing: được hoạch định theo phương pháp từ trên xuống hoặc từ dưới lên và cần được phân bổ tối ưu cho các thị trường mục tiêu căn cứ vào quy mô thị trường, các phương tiện và tần suất hoạt động marketing, bản sắc hay đặc điểm nhận dạng cần có, các sản phẩm hay dịch vụ mới đang được giới thiệu và các mục tiêu tăng trưởng marketing

- Hệ thống thông tin marketing bao gồm con người, phương tiện thiết bị và quy trình thu thập, xử lý, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác và đáng tin cậy cho những người có thẩm quyền ra các quyết định marketing. Thông tin cần thiết được phát triển thông qua hệ thống ghi chép nội bộ trong doanh nghiệp, hoạt động tình báo marketing, nghiên cứu marketing và phân tích hỗ trợ quyết định marketing.

 Các kiểu chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh

 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Chiến lược của người thách thức thị trường

 Chiến lược của người theo sau thị trường

 Chiến lược lấp chỗ trống (nép góc) trên thị trường

 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Mở rộng toàn bộ thị trường (tăng tổng cầu của thị

trường)

 Bảo vệ thị phần

 Mở rộng thị phần

 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Mở rộng toàn bộ thị trường (tăng tổng cầu của thị

trường)

Doanh nghiệp dẫn đầu được lợi nhiều nhất khi

toàn bộ thị trường được mở rộng.

Để mở rộng thị trường nói chung người dẫn đầu phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng lượng sản phẩm tiêu dùng.

 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Bảo vệ thị phần

• Bảo vệ vị trí

• Bảo vệ sườn

• Phòng thủ phủ đầu

• Phòng thủ phản công

• Phòng thủ linh hoạt

• Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lược

 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Bảo vệ thị phần (Tài liệu đọc thêm)

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Cách tốt nhất để bảo vệ vị thế cạnh tranh là đổi mới liên tục. Người dẫn dầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá, phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng, giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ thương hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.

Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay, các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh.

 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Mở rộng thị phần

Những người dẫn đầu thị trường có thể tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình. Các doanh nghiệp nhận ra rằng khả năng sinh lời của doanh nghiệp được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư – ROI tăng cùng với thị phần tương đối của nó trên thị trường mà DN phục vụ.

Những kết quả to lớn này đã dẫn nhiều doanh nghiệp đến chỗ theo đuổi việc mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó sẽ tạo ra không chỉ nhiều tiền lời hơn mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

 Chiến lược của người thách thức thị trường

5 chiến lược tấn công :

 Tấn công chính diện

 Tấn công sườn

 Tấn công vu hồi

 Tấn công gọng kìm

 Tấn công du kích.

 Chiến lược của người thách thức thị trường

Tấn công 1 trong 3 loại doanh nghiệp sau:

• Tấn công các đối thủ cùng quy mô nhưng đang

• Tấn công người dẫn đầu thị trường: Đó là chiến lược có rủi ro lớn, nhưng có hiệu quả cao nếu phát hiện được điểm yếu của người dẫn đầu và có chiến lược lôi kéo khách hàng hiệu quả.

gặp khó khăn.

• Tấn công những doanh nghiệp địa phương hay

khu vực nhỏ, nguồn lực hạn chế, yếu hơn.

 Chiến lược của người theo sau thị trường

Có nhiều doanh nghiệp đứng thứ hai chủ trương áp dụng chiến lược đi theo hơn là thách thức người đứng đầu thị trường. Nhiều chuyên gia cho rằng, một chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phẩm của người đi sau thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù quy mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người dẫn đầu thị trường.

 Chiến lược của người theo sau thị trường

Chiến lược áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.

Một người đi sau thị trường phải biết làm cách nào để giữ

khách hàng hiện có và đạt được thêm một số khách hàng mới.

Phải

luôn cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của

mình những điểm lợi riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính.

Phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lượng

sản phẩm cao, và dịch vụ tốt.

Phải mở rộng vào những thị trường mới. Đi sau thị trường không phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường. Người đi sau thị trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh.

 Chiến lược của người theo sau thị trường

Có 3 chiến lược phổ biến của người đi sau thị trường:

Sao chép: Làm giống theo người dẫn đầu cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và truyền thông mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường. Nhái kiểu: Cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo.... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối. Cải tiến: Theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi sau thị trường này thường trở thành người thách thức tương lai.

 Chiến lược lấp chỗ trống (nép góc) trên thị trường

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường, chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho khoảng trống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.

Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau:

o Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.

o Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.

o Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.

o Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ

trống ấy của thị trường một cách có hiệu quả.

o Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng nên.

 Chiến lược lấp chỗ trống (nép góc) trên thị trường

Có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau:

o Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng. Doanh nghiệp chuyên môn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó. Ví dụ, một doanh nghiệp pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự hay thương mại.

o Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất – phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa theo các giai đonạ trong chu kỳ sản xuất – phân phối.

o Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc bán cho những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ trống thị trường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm.

o Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán

cho một hoặc một vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.

o Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một

địa phương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.

 Chiến lược lấp chỗ trống (nép góc) trên thị trường

Có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau:

o Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ

sản xuất một loại sản phẩm hay 1 nhóm sản phẩm.

o Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc sản xuất 1 loại sản phẩm nhất định hay 1 sản phẩm có đặc tính nhất định.

o Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những

sản phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

o Chuyên môn hóa theo giá cả/chất lượng. Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng.

o Chuyên môn hóa theo dịch vụ. Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch

vụ mà ở doanh nghiệp khác không thực hiện.

o Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyên phục vụ một

kênh phân phối duy nhất.

 Chiến lược lấp chỗ trống (nép góc) trên thị trường

Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình.

 Cân bằng định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh

Cho dù một doanh nghiệp dẫn đạo, thách thức, theo sau, hoặc nép góc thị trường đều phải theo dõi các đối thủ cạnh tranh một cách chặt chẽ và quan tâm đến chiến lược marketing cạnh tranh ở vị trí mà nó đạt hiệu quả nhất.

Các doanh nghiệp này vẫn phải liên tục thích ứng chiến lược của mình

với sự thay đổi từ môi trường cạnh tranh đang diễn ra một cách nhanh chóng.

Câu hỏi được đặt ra là liệu các doanh nghiệp có mất quá nhiều thời gian để theo dõi đối thủ cạnh tranh trong khi lại gây thiệt hại cho định hướng khách hàng của mình? Câu trả lời là có. Một doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh đến mức lại trở thành mất tập trung trong việc duy trì giá trị từ các mối quan hệ khách hàng – một mục tiêu quan trọng hơn.

Về mặt tích cực, doanh nghiệp phát triển một định hướng tấn công, xem

• xét điểm yếu của bản thân và tìm ra điểm yếu của đối thủ.

Về mặt tiêu cực, doanh nghiệp trở nên quá phản ứng. Thay vì thực hiện • mối quan hệ chiến lược với khách hàng, các động thái của doanh nghiệp phần lớn là đáp ứng theo chuyển động của đối thủ. Kết quả là doanh nghiệp có thể kết thúc chỉ đơn giản là phù hợp hoặc mở rộng ngành thay vì tìm kiếm cách sáng tạo mới để tạo ra giá trị nhiều hơn cho khách hàng.

 Cân bằng định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh

Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, ngược lại, tập trung nhiều hơn vào sự phát triển của khách hàng trong việc thiết kế chiến lược của nó. Rõ ràng, các doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm ở một vị trí tốt hơn khi xác định các cơ hội mới và thiết lập chiến lược dài hạn có ý nghĩa. Dựa trên những nhu cầu ngày càng phát triển của khách hàng, doanh nghiệp có thể quyết định những nhóm khách hàng và những nhu cầu đang bức thiết nhất để phục vụ. Sau đó, các doanh nghiệp này tập trung nguồn lực vào việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu.

Trong thực tế, các doanh nghiệp ngày nay phải là doanh nghiệp tập trung thị trường, theo dõi cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh của mình.

Nhưng các doanh nghiệp này cần phải giữ để đối thủ cạnh

tranh không che lấp họ với khách hàng mục tiêu.

 Cân bằng định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh

TẬP TRUNG VÀO KHÁCH HÀNG

Không Có

Định hướng sản phẩm

Định hướng khách hàng

g n ô h K

Định hướng cạnh tranh

Định hướng thị trường

ó C

H N A R T H N Ạ C O À V G N U R T P Ậ T

 Cân bằng định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh

Các doanh nghiệp có thể có 4 định hướng: - Định hướng sản phẩm, ít chú ý đến khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh. - Định hướng khách hàng, chú ý đến khách hàng. - Định hướng cạnh tranh. - Định hướng thị trường có chú ý cân bằng cho cả khách hàng và đối thủ thay vì chỉ đơn giản là theo dõi các đối thủ cạnh tranh và cố gắng để đánh bại họ bằng những cách thức kinh doanh hiện tại, doanh nghiệp cần phải theo dõi khách hàng và tìm cách sáng tạo để xây dựng mối quan hệ khách hàng có lợi nhuận bằng cách cung cấp giá trị khách hàng hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Tổ chức thực hiện kế hoạch và chiến lược marketing

 Chức năng marketing trong một

tổ

chức kinh doanh sáng tạo

 Các kiểu mô hình tổ chức bộ phận

marketing

Marketing đã chuyển từ 1 chức năng riêng biệt của bộ phận bán hàng thành 1 nhóm phức hợp các hoạt động xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp

Vai trò của hoạt động marketing trong DN:

“Marketing quan trọng đến nỗi mà không thể giao nó cho chỉ 1 mình phòng marketing”.

Mục tiêu:

- Sáng tạo

- Cung ứng

- Chuyển giao giá trị cho khách hàng

- Truyền thông

Định hướng hoạt động marketing của DN: “Không thực sự định hướng thị trường mà định hướng theo sản phẩm và doanh số”. Chuyển đổi cơ bản cần thực hiện: - Phát triển triết lý marketing hướng về khách hàng 1 cách mạnh mẽ.

- Gia tăng mức độ hiểu biết khách hàng thông qua các nghiên cứu marketing (định tính + định lượng).

- Thực thi việc tổ chức theo các phân khúc thị trường thay vì theo sản phẩm.

Yêu cầu đối với doanh nghiệp: - Thay đổi cơ bản về chức năng marketing: là việc nó phải tạo dựng được khả năng đổi mới và sáng tạo một cách chiến lược.

là mở rộng - Thay đổi về nhiệm vụ marketing: phạm vi chức năng marketing ra toàn bộ doanh nghiệp đồng thời chuyển hướng hoạt động triển hoạt động marketing cân bằng hơn (phát marketing nội bộ).

Các kiểu mô hình tổ chức bộ phận mar

- Đối với DN nhỏ: có thể chỉ do một vài người đảm nhiệm tất cả các hoạt động marketing như nghiên cứu thị trường, tổ chức tiêu thụ, tổ chức truyền thông marketing, cung cấp dịch vụ khách hàng....

- Đối với DN lớn: cần xây dựng một bộ máy tổ chức marketing có quy củ.

Các kiểu mô hình tổ chức bộ phận mar

 Tổ chức theo chức năng

 Tổ chức theo nguyên tắc địa lý

 Tổ chức marketing theo đoạn thị

 Tổ chức theo mặt hàng sản xuất

trường

(khách hàng)

 Tổ chức marketing theo kiểu kết hợp

Tổ chức theo chức năng

Giám đốc marketing

CV quản trị sản phẩm

CV quản trị hành chính Marketing

CV phụ trách phân phối, tiêu thụ CV phụ trách nghiên cứu marketing

CV phụ trách quảng cáo và khuyến mãi

Tổ chức theo chức năng - Hình thức: các chuyên viên marketing đảm nhận các chức năng marketing khác nhau (quản trị hành chính, quản trị quảng cáo và khuyến mại, quản trị tiêu thụ (bán hàng), quản trị nghiên cứu marketing, quản trị sản phẩm mới, quản trị dịch vụ khách hàng....) - Ưu điểm: điều hành đơn giản do bộ máy gọn nhẹ,

điều hành trực tiếp.

- Nhược điểm: nếu doanh nghiệp có nhiều mặt hàng và hoạt động trên một thị trường rộng lớn thì rất khó khăn cho các chuyên viên thực hiện.

Tổ chức theo nguyên tắc địa lý

Giám đốc marketing

CV nghiên cứu marketing

CV phân phối, tiêu thụ

CV quản trị hành chính Marketing

CV quản trị sản phẩm

CV quảng cáo, khuyến mại

- CV tiêu thụ khu vực - CV tiêu thụ tỉnh/Tp - CV tiêu thụ quận/huyện

Tổ chức theo nguyên tắc địa lý - Hình thức: nguyên tắc tổ chức tương tự theo chức năng, nhưng khi địa bàn hoạt động của DN rộng thì bộ phận marketing được chia ra theo các khu vực địa lý (tỉnh/Tp, quận/huyện). - Ưu điểm: giảm chi phí, thời gian đi lại và tạo

điều kiện gắn bó gần gũi với khách hàng.

- Nhược điểm: khó khăn khi địa bàn hoạt động

của DN rộng lớn.

- Khắc phục: phân chia bộ phận tiêu thụ theo

khu vực.

Tổ chức theo mặt hàng sản xuất (sp)

Giám đốc marketing

CV nghiên cứu marketing

CV phân phối, tiêu thụ

CV quản trị hành chính Marketing

CV quản trị sản phẩm

CV quảng cáo, khuyến mại

- CV quản trị nhóm SP - CV quản trị một SP

Tổ chức theo mặt hàng sản xuất (sp) - Hình thức: nguyên tắc tổ chức tương tự theo chức năng, nhưng khi danh mục sản phẩm của DN lớn, nhiều nhãn hiệu thì bộ phận marketing được chia ra theo sản phẩm (nhóm/dòng sp). - Ưu điểm: tiết kiệm chi phí quản lý, quản lý dễ

dàng, am hiểu sâu về sản phẩm.

- Nhược điểm: khó khăn khi danh mục sản

phẩm nhiều.

- Khắc phục: phân chia tổ chức theo danh mục

sản phẩm, nhóm, sản phẩm.

trường

Tổ chức marketing theo đoạn thị (khách hàng)

Giám đốc marketing

CV nghiên cứu marketing

CV quản trị khách hàng

CV quản trị hành chính Marketing

CV quản trị bán hàng

CV quảng cáo, khuyến mại

- CV phụ trách KH cá nhân - CV phụ trách KH doanh nghiệp

trường

Tổ chức marketing theo đoạn thị (khách hàng) - Hình thức: nguyên tắc tổ chức tương tự theo sản phẩm, nhưng khi DN có nhiều loại KH thì bộ phận marketing được chia ra theo KH.

- Ưu điểm: sâu sát KH hơn. - Nhược điểm: khó khăn khi DN có nhiều . - Khắc phục: phân chia tổ chức theo từng loại

KH (cá nhân/DN).

Tổ chức marketing theo kiểu kết hợp - Hình thức: theo nhiều nguyên tắc tổ chức kết hợp lại tùy theo quy mô, đặc điểm ngành kinh doanh, đặc điểm, quan điểm của DN (tổ chức theo sản phẩm – thị trường hoặc theo mô hình công ty – chi nhánh…)

Kết luận: Về mặt tổ chức, DN nên có giám đốc marketing để: - Chỉ đạo trực tiếp phòng Marketing hoặc một số phòng ban đảm nhiệm các chức năng marketing (Phòng bán hàng, phòng quản lý quan hệ khách hàng...);

- Tham mưu cho giám đốc marketing về mặt quản lý; - Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt

động marketing trong đơn vị.

 Kiểm tra các hoạt động marketing

 Sự cần thiết và nguyên tắc kiểm tra đánh giá các hoạt

động marketing

 Đánh giá tình hình triển khai các hoạt động marketing

 Đánh giá hiệu suất của các hoạt động marketing

 Kiểm tra chi phí và khả năng sinh lợi của các hoạt động

marketing

 Kiểm tra chiến lược marketing

Sự cần thiết và nguyên tắc kiểm tra

Kiểm tra marketing nhằm đảm bảo cho các hoạt động marketing cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt được mục tiêu với hiệu quả với các công việc kiểm tra:

- Kế hoạch năm

- Khả năng sinh lời

- Hiệu quả hoạt động

- Kiểm tra lại chiến lược

Sự cần thiết và nguyên tắc kiểm tra

• Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt được của những người làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. • Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản phẩm, các khu vực, các thị trường, các kênh phân phối khác nhau. • Kiểm tra hiệu suất nhằm đánh giá và tìm cách nâng cao hiệu suất của chi phí marketing thông qua các hoạt động bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi. • Kiểm tra chiến lược bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lược cơ bản của doanh nghiệp khai thác những cơ hội marketing như thế nào.

Phương pháp

Kiểu kiểm tra

Trách nhiệm chính

Mục đích kiểm tra

Kế hoạch năm

Ban lãnh đạo tối cao. Ban lãnh đạo cấp trung gian.

Kiểm tra xem có đạt được những kết quả dự kiến không

Khả năng sinh lời

Người kiểm tra marketing

Kiểm tra công ty lời hay lỗ

Phân tích mức tiêu thụ Phân tích thị phần Tỷ số doanh số bán trên chi phí Phân tích tài chính Theo dõi mức độ hài lòng Khả năng sinh lời của sản phẩm, địa bàn, khách hàng, trường, kênh thương khúc thị mại và quy mô đơn hàng.

Hiệu suất

Hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, kích thích tiêu thụ, phân phối

Ban lãnh đạo cơ sở và đội lý quản ngũ người kiểm tra marketing

Đánh giá và nâng cao hiệu suất chi phí và tác dụng của phí chi marketing

lại

Chiến lược

Ban lãnh đạo tối cao Người kiểm tra Marketing trên sổ sách

Kiểm tra mức độ khai thác cơ hội về thị trường sản phẩm và các kênh phân phối

Công cụ đánh giá hiệu quả marketing. Kiểm tra sổ sách marketing, xem xét thành tích xuất sắc của marketing, xem xét trách nhiệm đạo đức xã hội của công ty

 Đánh giá tình hình triển khai

• Mục đích: đảm bảo được rằng công ty sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức tiêu thụ, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch của mình – bản chất là việc quản lý theo các mục tiêu đã được thực hiện.

• Quá trình triển khai: 4 bước

• Công cụ kiểm tra: 5 công cụ

Quá trình triển khai đánh giá tình hình triển khai hoạt động marketing

• Quản lý những chỉ tiêu hàng tháng /quý

1

• Quản lý việc theo dõi kết quả thực hiện các chỉ

tiêu đã đặt ra trên thị trường 2

• Quản lý việc xác định nguyên nhân không đạt

4

chỉ tiêu 3

• Quản lý việc thi hành những biện pháp chấn chỉnh để thu hẹp khoảng cách giữa chỉ tiêu và kết quả thực hiện

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Phân tích mức tiêu thụ

 Phân tích thị phần

 Phân tích chi phí marketing trên doanh số bán

 Phân tích tài chính

 Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Phân tích mức tiêu thụ

- Mục đích: định lượng và đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với chỉ tiêu về mức tiêu thụ dự kiến

- Phương pháp: phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn.

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

• Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ: là đo phần đóng góp tương đối của các yếu tố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ.

 Phân tích mức tiêu thụ

Ví dụ:

Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện

Sản lượng bán ra (sp) 500 400

Giá bán ra (trđ/sp) 1 0,9

Doanh thu (trđ) 500 360

Chỉ tiêu KH TH Chênh

Sản lượng bán ra (sp) 500 400 ?

Giá bán ra (trđ/sp)

1

0,9

?

Chênh lệch do giảm giá = (1trđ – 0,9trđ)*400 = 40 trđ = 28,6%

Chênh lệch do giảm khối lượng=1trđ*(500-400) = 100 trđ = 71,4%

Tổng chênh lệch = 140 triệu đồng = 100%

→ Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không

đạt chỉ tiêu khối lượng

Doanh thu (trđ) 500 360 140

• Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn: là việc phân tích khối lượng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lượng tiêu thụ dự kiến tại mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết được tổng khối lượng tiêu thụ bị giảm sút chủ yếu là do địa bàn nào..

Ví dụ:

Hà Nội

Chỉ tiêu

TH

Bắc Ninh TH KH

Sản lượng bán ra (sp) 270 200 130 KH 300

Hà Nội

Chỉ tiêu

KH TH CL KH

Bắc Ninh TH

CL

lượng

300 270 30 200 130 70

Sản bán ra (sp)

Chênh lệch TH – KH = 10% (tại Hà Nội)

→ Địa bàn Bắc Ninh có nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể kiểm tra: - Đại diện bán hàng trên địa bàn B chây lười hay có

= 35% (tại Bắc Ninh)

vướng mắc cá nhân?

- Có đối thủ cạnh tranh lớn nhảy vào địa bàn này? - Thu nhập bình quân của người dân tại địa bàn giảm?

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Phân tích thị phần • Nếu thị phần DN tăng → DN đang thành công hơn đối thủ • Nếu thị phần DN giảm → DN đang kém hơn so với đối thủ. • Các loại số đo thị phần: Thị phần tổng quát Thị phần phục vụ Thị phần tương đối (so với 3 đối thủ lớn nhất) Thị phần tương đối (so với đối thủ dẫn đầu)

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Phân tích thị phần • Nếu thị phần DN tăng → DN đang thành công hơn đối thủ • Nếu thị phần DN giảm → DN đang kém hơn so với đối thủ. • Các loại số đo thị phần:

Thị phần tổng quát Thị phần phục vụ Thị phần tương đối (so với 3 đối thủ lớn nhất)

• Thị phần tương đối (so với đối thủ dẫn đầu) Thị phần tổng quát: là mức tiêu thụ của nó được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số mức tiêu thụ của thị trường thông qua 2 quyết định:

1. Sử dụng mức tiêu thụ bằng đơn vị sản phẩm hay mức tiêu thụ tính bằng tiền để xác định thị phần?

2. Xác định tổng nhu cầu của thị trường = bao nhiêu?

• Thị phần phục vụ: là mức tiêu thụ của công ty tính bằng tỷ lệ % trên tổng mức tiêu thụ của thị trường phục vụ. - Thị phần phục vụ > thị phần tổng quát của công ty. - Biện pháp giành phần lớn thị trường phục vụ: bổ sung chủng loại sản phẩm mới, địa bàn mới để mở rộng thị trường phục vụ.

• Thị phần tương đối (so với 3 đối thủ lớn nhất): so sánh mức tiêu thụ của công ty bằng tỷ lệ % với tổng mức tiêu thụ của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất.

Nếu công ty có thị phần là 30% của thị trường và hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất tiếp theo có thị phần tương ứng là 20% và 10% thì khi đó thị phần tương đối của công ty là 50% = 30/60

• Thị phần tương đối (so với đối thủ dẫn đầu): so sánh thị phần của công ty bằng tỷ lệ % mức tiêu thụ với đối thủ cạnh tranh dẫn đầu trên thị trường. - Thị phần tương đối lớn hơn 100% có nghĩa là công ty

ngang bằng với người dẫn đầu.

- Thị phần tương đối của công ty tăng lên có nghĩa là công ty đang thắng đối thủ cạnh tranh hàng đầu của mình.

Các bước sàng lọc thông tin khi đưa ra kết luận phân tích thị phần: 1) Giả thiết cho rằng những lực lượng bên ngoài tác động đến tất cả các công ty theo một cách giống nhau thường là không đúng. 2) Giả thiết cho rằng thành tích của một công ty cần được xét đoán so với thành tích trung bình của tất cả các công ty không phải bao giờ cũng có giá trị: thành tích của một công ty cần được xét đoán so với thành tích của những đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của nó. 3) Nếu có một công ty mới tham gia vào ngành, thị phần của mọi công ty cũ có thể bị giảm đi. Hiện tượng thị phần của công ty bị giảm không nhất thiết có nghĩa là công ty đó làm việc kém hơn các công ty khác. Mức độ mất thị phần của công ty còn phụ thuộc vào mức độ mà công ty đó gây thiệt hại cho những thị trường cụ thể của công ty. 4) Đôi khi hiện tượng giảm thị phần là do công ty chủ ý gây ra để tăng lợi nhuận: ví dụ ban lãnh đạo có thể loại bỏ những khách hàng hay những sản phẩm không có lời để tăng lợi nhuận của mình. 5)

Thị phần có thể lên xuống vì nhiều nguyên nhân phụ.

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Phân tích chi phí marketing trên doanh số bán

Cần đảm bảo rằng doanh nghiệp không chi quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ, gồm 5 tỷ lệ chi phí thành phần: - Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh thu

bán hàng

- Chi phí quảng cáo trên doanh thu bán hàng - Chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng - Chi phí nghiên cứu marketing trên doanh thu bán

hàng

- Chi phí hành chính cho việc tiêu thụ trên doanh

thu bán hàng.

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Phân tích tài chính

Công cụ kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

 Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

Thành lập hệ thống theo dõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại lý và những người đầu tư kinh doanh khác qua ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại bằng miệng, thư của khách hàng, phỏng vấn trực tiếp khách hàng.

Đánh giá tình hình triển khai

 Biện pháp chấn chỉnh

Khi kết quả thực hiện sai lệch quá lớn so

với các chỉ tiêu kế hoạch.

Đánh giá hiệu suất

 Hiệu suất của lực lượng bán hàng

 Hiệu suất quảng cáo

 Hiệu suất phân phối

 Hiệu suất khuyến mãi

Đánh giá hiệu suất

 Hiệu suất của lực lượng bán hàng

o Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng

trong một ngày

o Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc

o Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc

o Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc

o Số khách hàng mới trong một kỳ

o Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ

o Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỷ lệ phần trăm

của tổng doanh thu bán hàng.

Đánh giá hiệu suất

 Hiệu suất quảng cáo

o Chi phí quảng cáo trên 1.000 khách hàng mục tiêu trong

phạm vi bao quát của phương tiện truyền thông.

o Tỷ lệ công chúng chú ý, nhìn thấy/liên tưởng và đọc phần

lớn nội dung quảng cáo.

o Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu

quả quảng cáo.

o Thái độ của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng

cáo kích thích.

o Chi phí trên một yêu cầu.

Đánh giá hiệu suất

 Hiệu suất khuyến mãi

o Tỷ lệ khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng.

số bán.

o Chi phí trưng bày hàng tính trên 1 ngàn đồng doanh

o Tỷ lệ phiếu mua hàng thu về.

o Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại.

Đánh giá hiệu suất  Hiệu suất phân phối o Đảm bảo thời gian giao hàng o Số lượng giao hàng cam kết o Địa điểm giao hàng o Chủng loại hàng o Mức độ ổn định chất lượng hàng o Chi phí cho hoạt động phân phối. o Phân bố hệ thống kho hàng o Lượng hàng dự trữ o Cách thức vận chuyển o ....

Kiểm tra chi phí và khả năng sinh lợi

• Phân tích báo cáo lời – lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí khác, lãi ròng).

• Giải trình các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư phụ) theo các hoạt động marketing chức năng (quảng cáo, bán hàng...)

• Phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theo

các kênh phân phối.

• Chuẩn bị báo cáo lời – lỗ của từng kênh phân phối (doanh thu bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí khác, lãi ròng).

• Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh lời trên cơ sở các kết quả phân tích ở các bước trên.

Kiểm tra chiến lược marketing

 Đánh giá hiệu quả marketing

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

 Đánh giá hiệu quả marketing

1) Triết lý về khách hàng

2) Tổ chức marketing

3) Thông tin marketing chính xác

4) Định hướng chiến lược

5) Hiệu suất công tác

 Đánh giá hiệu quả marketing 1) Triết lý về khách hàng

Nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của việc cần có một tổ chức doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của các thị trường mục tiêu.

Quan điểm của ban lãnh đạo về thực hiện marketing có phân đoạn thị trường (phát triển những sản phẩm khác nhau và triển khai những kế hoạch marketing khác nhau cho những phân đoạn thị trường khác nhau.

Quan điểm toàn diện của ban lãnh đạo về hệ thống marketing (những người cung ứng, các kênh, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, môi trường) khi lập kế hoạch kinh doanh của mình.

 Đánh giá hiệu quả marketing

2) Tổ chức marketing

Mức độ kết hợp marketing và kiểm tra những

chức năng marketing chủ yếu.

Mức độ hợp tác của những người quản trị marketing với những người quản trị nghiên cứu, sản xuất, cung ứng, phân phối và tài chính.

Tổ chức quá trình phát triển sản phẩm mới.

 Đánh giá hiệu quả marketing 3) Thông tin marketing chính xác

Mức độ hiểu biết về khách hàng, ảnh hưởng việc mua sắm, các kênh phân phối và đối thủ cạnh tranh thông qua các cuộc nghiên cứu marketing.

Mức độ am hiểu về tiềm năng tiêu thụ, khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường, các khách hàng, địa bàn, sản phẩm, kênh phân phối và quy mô đơn hàng.

Những hoạt động đã triển khai để nâng cao hiệu quả chi phí của các khoản chi phí marketing khác nhau.

 Đánh giá hiệu quả marketing

triển khai việc lập kế

4) Định hướng chiến lược Mức độ và phạm vi hoạch marketing chính thức

Tình trạng hiện tại của chiến lược marketing Mức độ chủ đọng xây dựng và thực hiện kế trắc

hoạch đối phó với những tình huống bất trong quá trình thực hiện chiến lược marketing.

 Đánh giá hiệu quả marketing

5) Hiệu suất công tác

Tình hình quán triệt và thực hiện chiến lược

marketing

Mức độ sử dụng có hiệu quả những nguồn tài

nguyên marketing

Khả năng phản ứng nhạy bén và có hiệu quả của ban lãnh đạo đối với những biến động diễn ra trong các hoạt động marketing.

Kiểm tra chiến lược marketing  Kiểm tra marketing 1) Đặc điểm của kiểm tra marketing - Toàn diện: kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động

marketing chủ yếu của 1 doanh nghiệp.

- Hệ thống: gồm 1 chuỗi những bước chẩn đoán theo một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trường marketing vĩ mô và vi mô của tổ chức, các mục tiêu và chiến lược marketing, các hệ thống và những hoạt động marketing cụ thể.

- Độc lập: theo các bước

+Tự kiểm tra +Kiểm tra chéo +Kiểm tra từ trên xuống +Bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp +Lực lượng đặc nhiệm kiểm tra của doanh nghiệp +Thuê bên ngoài

- Định kỳ: giúp doanh nghiệp phát hiện ra vấn đề một cách kịp

thời

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Kiểm tra môi trường marketing

2) Nội dung của kiểm tra marketing

o Chiến lược marketing

o Hệ thống marketing

o Tổ chức marketing

o Chức năng marketing

o Hiệu quả marketing

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Kiểm tra môi trường marketing

2) Nội dung của kiểm tra marketing

- Môi trường vĩ mô: Nhân khẩu học, Kinh tế, Sinh thái,

- Môi trường vi mô: Thị trường, Khách hàng, Đối thủ, Phân phối, Người cung ứng, Dịch vụ hỗ trợ, Công chúng.

Công nghệ, Chính trị, Văn hóa.

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Chiến lược marketing - Nhiệm vụ của doanh nghiệp - Mục tiêu marketing và các chỉ tiêu - Chiến lược

2) Nội dung của kiểm tra marketing

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Tổ chức marketing - Cơ cấu tổ chức - Hiệu suất theo chức năng - Hiệu suất giao tiếp

2) Nội dung của kiểm tra marketing

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Hệ thống marketing

2) Nội dung của kiểm tra marketing

- Hệ thống thông tin tình báo marketing - Hệ thống lập kế hoạch marketing - Hệ thống kiểm soát marketing - Hệ thống phát triển sản phẩm mới

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Hiệu quả marketing - Phân tích khả năng sinh lời - Phân tích hiệu quả chi phí

2) Nội dung của kiểm tra marketing

 Kiểm tra marketing

Kiểm tra chiến lược marketing

o Chức năng marketing - Sản phẩm - Giá - Phân phối - Quảng cáo - Lực lượng bán hàng

2) Nội dung của kiểm tra marketing

Nội dung đọc thêm

Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược marketing

1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

2. Ma trận GE (General Electric)

3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

4. Ma trận SWOT/TOWS (xem chương 3)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

20%

4

1

15%

G N Ờ Ư R T

Ị

3

5

2

10%

5%

7

6

0%

8

10X

4X 2X 1.5X

1X

0.5X 0.4X

0.1X

H T A Ủ C G N Ở Ư R T G N Ă T Ệ L Ỷ T

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

Ma trận BCG – Gợi ý 4 kiểu chiến lược • Xây dựng: mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt được mục tiêu nếu cần thiết  Phù hợp với SBU ở ô DẤU HỎI vì muốn trở thành NGÔI SAO chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần. • Duy trì: mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU  Phù hợp với SBU NGÔI SAO khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn. • Thu hoạch: mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả lâu dài của nó  Phù hợp với SBU BÒ SỮA đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa hoặc cho các SBU DẤU HỎI và CON CHÓ. • Loại bỏ: mục tiêu là bán đi hay giải thể bớt SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu quả hơn ở các SBU khác  Phù hợp với SBU CON CHÓ và DẤU HỎI.

Ma trận GE (General Electric)

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

Mạnh

Trung bình

Yếu

5.00

G N Ờ Ư R T

Ị

o a C

3.67

h n

ì

b g n u r T

2.33

H T A Ủ C N Ẫ D P Ấ H C Ứ S

p ấ h T

1.00

5.00

3.67

2.33

1.00

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

20%

4

1

15%

G N Ờ Ư R T

Ị

3

5

2

10%

5%

7

6

0%

8

10X

4X 2X 1.5X

1X

0.5X 0.4X

0.1X

H T A Ủ C G N Ở Ư R T G N Ă T Ệ L Ỷ T

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

Ma trận GE (General Electric)

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

Mạnh

Trung bình

Yếu

5.00

G N Ờ Ư R T

Ị

o a C

3.67

h n

ì

b g n u r T

2.33

H T A Ủ C N Ẫ D P Ấ H C Ứ S

p ấ h T

1.00

5.00

3.67

2.33

1.00

Ma trận hình ảnh cạnh tranh Quy trình phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh

• Lập 1 danh mục khoảng 10 yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

• Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố

1

• Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức

độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó

2

• Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại

để xác định điểm số của từng yếu tố

3

4

• Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

5

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

CAO

TRUNG BÌNH

O A C

Bảo vệ vị trí - Đầu tư để tăng trưởng với tốc độ tối đa có thể - Tập trung nỗ lực vào việc duy trì sức mạnh

G N Ờ Ư R T

Ị

Ì

Đầu tư xây dựng - Thách thức đối với người dẫn đầu - Tạo dựng 1 cách có chọn lọc những điểm mạnh - Củng cố những khu vực dễ bị tấn công Chọn lọc/quản lý lợi nhuận - Duy trì chương trình đang tồn tại. - Tập trung vào những phân đoạn có khả năng sinh lãi tốt và ít rủi ro

H N B G N U R T

YẾU Xây dựng có chọn lọc - Chuyên môn hóa những mặt mạnh giới hạn - Tìm kiếm phương pháp khắc phục điểm yếu lui nếu phát hiện - Rút thấy không tăng trưởng bền vững Mở rộng giới hạn hoặc thu hoạch - Tìm kiếm cách thức mở rộng mà không có tính mạo hiểm cao. - Tối thiểu hóa và hợp lý hóa đầu tư vào các hoạt động.

H T A Ủ C N Ẫ D P Ấ H C Ứ S

U Ế Y

Xây dựng có chọn lọc - Đầu tư mạnh vào những phân đoạn thị trường hấp dẫn nhất - Tạo lập khả năng để chống lại sự cạnh tranh. - Chú trọng khả năng sinh lời qua việc gia tăng năng suất Bảo vệ và tái tập trung - Quản lý lợi nhuận hiện tại - Tập trung vào những phân đoạn hấp dẫn. - Bảo vệ những mặt mạnh

Loại bỏ - Nhượng lại vào thời điểm mà có thẻ đạt mức tối đa giá trị tiền mặt. - Cắt giảm chi phí cố định và tránh đầu tư.

Quản lý lợi nhuận thế trong - Bảo vệ vị những phân đoạn có khả năng sinh lời nhất. - Nâng cấp dây chuyển sản xuất. - Tối thiểu hóa đầu tư