Bài soạn lý thuyết quản trị học

Chia sẻ: Nhan Nhan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:45

Thêm vào BST

Báo xấu

424
lượt xem 176
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi. Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người, phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết: Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài soạn lý thuyết quản trị học

CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm quản trị ? Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ? Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ? 2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định. Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh 3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó 4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo 5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn (sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả) 6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới 7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm) 8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa. 9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào 10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý). Nêu vd thực tiển để minh họa 11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất lớn Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn 12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko? 1
1. Khái niệm quản trị ? Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ? Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ? Khái niệm Quản Trị: Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi. Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người, phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết: - Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị. Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải: + Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên + Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực + Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường + Động viên, khuyến khích nhân viên Nhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố công việc cho họ, thuê chuyên gia, thuê tư vấn để có thể sử dụng chất xám từ người nào. - Ứng phó với môi trường kinh doanh : Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống. DÙNG CÁI NÀY!!!!!!! Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các hiện tượng quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu. Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước… Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê… Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể. Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến : + Qui mô của tổ chức. + Đặc điểm ngành nghề. + Đặc điểm con người. + Đặc điểm môi trường. 3 Quaûn trò vöøa laø khoa hoïc vöøa laø moät ngheä thuaät cao. Bôûi quaûn trò khoâng nhöõng ñoøi hoûi phaûi hoaøn thaønh caùc muïc tieâu ñaõ ñeà ra maø phaûi hoaøn thaønh chuùng vôùi hieäu quaû cao nhaát coù theå ñöôïc. aTính khoa hoïc cuûa Quaûn trò theå hieän: 2
- Thöù nhaát, quaûn trò phaûi ñaûm baûo phuø hôïp vôùi söï vaän ñoäng cuûa caùc qui luaät töï nhieân, xaõ hoäi. Ñieàu ñoù ñoøi hoûi vieäc quaûn trò phaûi döïa treân söï hieåu bieát saâu saéc caùc qui luaät khaùch quan chung vaø rieâng cuûa töï nhieân vaø xaõ hoäi. - Thöù hai, treân cô sôû ñoù maø vaän duïng toát nhaát caùc thaønh töïu khoa hoïc, tröôùc heát laø trieát hoïc, kinh teá hoïc, toaùn hoïc, tin hoïc, ñieàu khieån hoïc, coâng ngheä hoïc, … vaø caùc kinh nghieäm trong thöïc teá vaøo thöïc haønh quaûn trò. - Thöù ba, quaûn trò phaûi ñaûm baûo phuø hôïp vôùi ñieàu kieän, hoaøn caûnh cuûa moãi toå chöùc trong töøng giai ñoaïn cuï theå. Ñieàu ñoù cuõng coù nghóa, ngöôøi Quaûn trò vöøa phaûi kieân trì caùc nguyeân taéc vöøa phaûi vaän duïng moät caùch linh hoaït nhöõng phöông phaùp, nhöõng kyõ thuaät Quaûn trò phuø hôïp trong töøng ñieàu kieän, hoaøn caûnh nhaát ñònh. bTính ngheä thuaät cuûa quaûn trò theå hieän: Ngheä thuaät laø kyõ naêng, kyõ xaûo, bí quyeát, caùi “meïo” cuûa quaûn trò. Neáu khoa hoïc laø söï hieåu bieát kieán thöùc coù heä thoáng thì ngheä thuaät laø söï tinh loïc kieán thöùc ñeå vaän duïng phuø hôïp trong töøng lónh vöïc, trong töøng tình huoáng. Ví duï: - Trong ngheä thuaät söû duïng ngöôøi. tröôùc heát phaûi hieåu ñaëc ñieåm taâm lí, naêng löïc thöïc teá cuûa con ngöôøi, töø ñoù söû duïng hoï vaøo vieäc gì, lónh vöïc gì, ôû caáp baäc naøo laø phuø hôïp nhaát; coù nhö vaäy môùi phaùt huy heát khaû naêng vaø söï coáng hieán nhieàu nhaát cuûa moãi caù nhaân cho taäp theå. - Ngheä thuaät giaùo duïc con ngöôøi. Giaùo duïc moät con ngöôøi coù theå thoâng qua nhieàu hình thöùc: khen – cheâ, thuyeát phuïc, töï pheâ bình vaø pheâ bình, khen thöôûng vaø kyû luaät ñeàu ñoøi hoûi ôû tính ngheä thuaät raát cao. AÙp duïng hình thöùc, bieän phaùp giaùo duïc khoâng phuø hôïp chaúng nhöõng giuùp cho ngöôøi ta tieán boä hôn maø ngöôïc laïi laøm phaûn taùc duïng, taêng theâm tính tieâu cöïc trong tö töôûng vaø haønh ñoäng. - Ngheä thuaät giao tieáp, ñaøm phaùn trong kinh doanh. Cuõng ñoøi hoûi tính ngheä thuaät raát cao. Trong thöïc teá khoâng phaûi ngöôøi naøo cuõng coù khaû naêng naøy, cuøng moät vieäc nhö nhau ñoái vôùi ngöôøi naøy ñaøm phaùn thaønh coâng coøn ngöôøi khaùc thì thaát baïi. Ngheä thuaät ra quyeát ñònh quaûn trò. Quyeát ñònh quaûn trò laø moät thoâng ñieäp bieåu hieän yù chí cuûa nhaø quaûn trò buoäc ñoái töôïng phaûi thi haønh ñöôïc dieãn ñaït baèng nhieàu hình thöùc nhö: vaên baûn chöõ vieát, lôøi noùi, haønh ñoäng, … Ngoaøi ñaëc ñieåm chung cuûa quyeát ñònh quaûn trò mang tính meänh leänh, cöôõng cheá ra thì moãi hình thöùc cuûa quyeát ñònh laïi coù nhöõng ñaëc ñieåm rieâng, chaúng haïn nhö quyeát ñònh baèng lôøi khoâng mang tính baøi baûn, khuoân maãu nhö quyeát ñònh baèng vaên baûn chöõ vieát nhöng laïi ñoøi hoûi ôû tính saùng taïo, thích nghi vaø tính thuyeát phuïc hôn. Ngheä thuaät quaûng caùo. Tröôùc heát laø gaây aán töôïng cho ngöôøi nghe, ngöôøi ñoïc. Nhöng trong thöïc teá khoâng phaûi doanh nghieäp naøo cuõng laøm ñöôïc ñieàu ñoù. Coù nhöõng quaûng caùo chuùng ta xem thaáy vui vui, thích thuù, coù caûm tình saûn phaåm cuûa hoï. Nhöng cuõng coù quaûng caùo laïi thaáy chaùn ngaùn, gaây böïc boäi, phieàn muoän cho ngöôøi nghe, ngöôøi ñoïc, … Vì sao nhö vaäy? Ñoù chính laø ngheä thuaät quaûng caùo. “Ngheä thuaät vó ñaïi nhaát cuûa ngheà quaûng caùo, laø aán saâu vaøo ñaàu oùc ngöôøi ta moät yù töôûng naøo ñoù nhöng baèng caùch thöùc maø ngöôøi ta khoâng nhaän thaáy ñöôïc ñieàu ñoù - khuyeát danh” (trích trong “Lôøi vaøng cho caùc nhaø doanh nghieäp” – nhaø xuaát baûn treû naêm 1994) Ngheä thuaät baùn haøng: “Ngheä thuaät baùn töùc laø ngheä thuaät laøm cho ngöôøi mua tin chaéc raèng hoï coù lôïi khi hoï mua SHELDON” (trích: “Lôøi vaøng cho caùc nhaø doanh nghieäp” – nhaø xuaát baûn treû naêm 1994). Ngheä thuaät laø caùi gì ñoù heát söùc rieâng tö cuûa töøng ngöôøi, khoâng theå “nhaäp khaåu” töø ngöôøi khaùc. Noù ñoøi hoûi ôû ngöôøi quaûn trò (maø tröôùc heát laø ngöôøi laõnh ñaïo) khoâng nhöõng bieát vaän duïng coù hieäu quaû caùc thaønh töïu khoa hoïc hieän coù vaøo hoaøn caûnh cuï theå cuûa mình maø coøn tích luõy voán kinh nghieäm cuûa baûn thaân, 3
cuûa ngöôøi khaùc ñeå naâng chuùng leân thaønh ngheä thuaät – töùc bieán noù thaønh caùi rieâng cuûa mình. THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG: Quản trị mang tính Khoa học: - QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa người với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là yêu cầu tất yếu khách quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,… - QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý bằng các phương pháp khoa học: + Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết mà phải hiểu rõ về đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo về đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc đúc kết lại do nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại. + Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất khoa học Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý và mục tiêu của quản lý. Nó có thể là các phương pháp sau: ++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả năng đối tượng quản lý. Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm. ++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên về hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố khoa học tâm lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý. Quản trị mang tính Nghệ Thuật: Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì vậy, nhà quản lý cho dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không bao giờ áp dụng một cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay thậm chí lên mọi đối tượng quản lý nếu như đó là một nhà quản lý thực thụ. Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp quản lý khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Nghệ thuật quản lý là việc thực hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và các yếu tố khác ( năng khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt mục tiêu đặt ra cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi cao khi nói đến việc quản lý con người. Ai cũng biết rằng con người là một tiểu chủ thể của xã hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu vật thể nữa đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sở trường, tay nghề của nhân viên mà cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học” của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm việc. Đó chính là tính nghệ thuật trong quản lý. 4
Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ: * QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, và sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Với cách quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy hết hiệu suất làm việc. Không phải công ty nào cũng có thể thực hiện cách quản lý thành công như vậy. Đây chính là nghệ thuật quản lý của Microsoft. * QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối cùng, theo quy tắc sau đây: • Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy. • Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm tăng thị phần của sản phẩm lên. • Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa. 2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định. Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ: 1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số, chính trị- luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và nguy cơ. VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH? Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như bây giờ người ta có xu thê như vậy. Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này. + về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế 2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách hang, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 16 3. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,… Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16 (Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định. Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO) Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình 5
thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris... Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất. Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản 6
phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ... Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT: Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng Toys "R" US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái. Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh của họ. Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa phương, Toy "R" US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty con của Tập đoàn Lotte chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc lập điều hành chuỗi cửa hàng của mình. Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không khí của "công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà kho, Lotte trang trí năm khu riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như những đoàn tàu. Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng: Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo dục cho trẻ nhỏ. Điều này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất cứ quốc gia công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ Hàn Quốc bỏ ra hàng năm cho việc học thêm của con em mình. Cũng trong ngành giáo dục, chiếm một phần tư doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những sách dạy nói tiếng Anh đi cùng với những hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những bảng điện tử nhỏ nhằm mục đích giúp trẻ em ở lứa tuổi mầm non làm quen với các con số. Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt động. Mặc dù kế hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng Lotte đang xem xét việc mở thêm 2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ sẽ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD trong năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của Hàn Quốc vào năm 2012. Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian hàng Toy "R" US trong các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart. Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT: Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã tuyên bố rút lui khỏi thị trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu đôla Mỹ. Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp cũng gây nên một cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá gần 2 tỷ USD. Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart đều nói rằng đó là do chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý do chính là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc. 7
Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò mò muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không. Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến. Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng. Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động. Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae. Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa. Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình. Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh: - Ko có cái nhìn toàn diện - Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường - Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ - Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế - Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng 3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó Tóm tắt về Microsoft: Microsoft là một tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do Bill Gates làm chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD. 8
Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy tính. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ. Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi tiếng trong thị trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%. Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair 8800 , Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS giữa những năm 1980. Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều hành và phần mềm văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ điển bách khoa đa phương tiện Microsoft Encarta. Công ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm phần cứng máy tính là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV. Phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của BillGates: 1.Lãnh đạo và mục tiêu: - Bi l l Gat es coù taàm nhì n chi eán l öôï c saâu roäng:  Gates ñaõ boû khoâng theo hoïc tieáp naêm thöù 3 tröôøng ñaïi hoïc Harvard ñeå toaøn taâm toaøn yù cuøng Paul Allen baét tay xaây döïng coâng ty Microsoft.  Môû maët traän “maïng hoaù toaøn caàu giuùp cho vieäc lieân keát con ngöôøi vaø coâng vieäc ôû baát cöù ñaâu, baát cöù luùc naøo, vaø baèng baát cöù thieát bò lieân laïc naøo.  Ñoåi môùi tö duy kinh doanh: - Khaû naêng phaân tí ch vaán ñeà: Gates raát gioûi trong vieäc phaùt hieän ra nhöõng coâng trình cuûa ngöôøi khaùc vaø bieán ñoåi noù ñeå thaønh cuûa mình vaø ñoù khoâng phaûi chæ laø coâng vieäc caûi söûa coâng ngheä, maëc duø Gates noùi raèng Microsoft ñaõ naém laáy nhöõng yù töôûng ñoù vaø môû roäng ra vaø ñoù chính laø nhöõng yù töôûng môùi. Bao quaùt moïi cô sôû: Bill Gates luoân tham gia vaøo moïi quyeát ñònh mang tính chieán löôïc vaø vaán ñeà quaûn lyù chuû yeáu ôû Microsoft cuõng nhö giöõ vai troø chuû choát trong phaùt trieån coâng ngheä, saûn phaåm môùi. Haøng thaùng, laõnh ñaïo cuûa caùc nhoùm döï aùn vaø laõnh ñaïo rieâng cuûa töøng döï aùn trao ñoåi e-mail ñeå baùo caùo veà hieän traïng cuûa töøng döï aùn vaø nhöõng vaán ñeà noåi leân cuûa noù. - Chieám lónh thò tröôøng laø muïc tieâu toái haäu: Microsoft luoân ñaët muïc tieâu chieám lónh toaøn boä 100% thò phaàn saûn phaåm maø noù ñang böôùc vaøo. Tuy nhieân, ñoù phaûi laø thò phaàn cuûa soá ñoâng ngöôøi duøng. 2. Toå chöùc ñoäi nguõ: - Con người là nhân tố quyết định Công ty Microsoft cố gắng thuê được những người thông minh. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là một người thông minh, luôn biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho công việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng. - Đoàn kết là sức mạnh Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình. Công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí. Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhóm. - Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng động 9
Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Công ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một công ty nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft. - Vào cuộc phải hết mình Họ thường xuyên cải tiến hoàn thiện những sản phẩm của mình dù nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, hoặc thay thế hoàn toàn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm đó một khi họ thấy là cần thiết. - Việc hôm nay mới là quan trọng Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sôi động và biến chuyển khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ những kết quả mới ở phía trước chứ không nhìn vào những đã làm. - Thất bại là mẹ thành công Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm. Nếu người ta không bao giờ thất bại thì người ta không thể cố gắng vươn lên cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành công này đến thành công kia mà không phải quá lo lắng về những nỗ lực đó có thể không dẫn tới thành công 3.Thöïc thi coâng vieäc: - Tiết kiệm là nguyên tắc Microsoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên tắc. Tiết kiệm là sự giảm bớt tối đa mọi chí phí không cần thiết, không đem lại hiệu quả thiết thực. Chi tiêu chỉ dành cho công việc chủ chốt. - Chấm dứt chủ nghĩa hình thức Các cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và không xa lầy vào những chi tiết không quan trọng hoặc đi lang thang khắp mọi vấn đề không mấy liên quan. Hiếm khi người ta phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà lại cảm thấy phí thời gian. Cả việc tiếp xúc với khác hàng cũng vậy, e-mail và các trang Web là những phương tiện tin cậy, hiệu quả và mau chóng nhất. - Nơi làm việc là nhà của bạn Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình 4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo CTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết. Năm 1997, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003. Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông. BBT là một trong những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh không có gì nổi bật nên cổ phiếu này ít nhận được sự quan tâm. Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy nhiên, cùng với quá trình hội nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình. Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những sai lầm trong quản lý lãnh đạo của BBT: - Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại doanh nghiệp : Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi không chấp nhận được, không thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng có văn bản đáp trả, cho rằng 10
DMGĐ đã không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty trong thời gian qua. - Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ rời bỏ đại hội. Và quả đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về - Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có từ trước để bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác - Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình hình tài chính, tạo nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật” - Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của BBT tố Dệt may Gia Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3 nếu cổ đông không có thư mời bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự. Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực trong cung cấp thông tin. 5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn (sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả) Quản lý 1. Làm đúng 2. Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính 3. Kế hoạch, ngân sách 4. Tổ chức thực hiện 5. Kiểm tra giám sát 6. Đầu hàng hoàn cảnh 7. Trông nom 8. Là bản copy 9. Là người duy trì 10. Tập trung vào hệ thống, cấu trúc 11. Kiểm tra giám sát và giải quyết vấn đề 12. Tầm nhìn ngắn hạn 13. Hỏi như thế nào và khi nào 14. Nhìn đến dòng cuối cùng Lãnh đạo: 1. Làm những cái đúng 2. Đạt mục tiêu thông qua định hướng, động viên khuyến khích 3. Phương hướng, viễn cảnh 4. Tập hợp mọi người 5. Động viên khuyến khích 11
6. Chế ngự hoàn cảnh 7. Đổi mới 8. Là bản gốc 9. Là người phát triển 10. Tập trung vào con người 11. Động viên khuyến khích, truyền niềm tin 12. Tầm nhìn dài hạn 13. Hỏi cái gì và như thế nào 14. Nhìn đến tận chân trời 12
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung soạn )  Cho rằng mọi người phải phụng sự mình Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân thế cao hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và cả xung đột nội bộ. Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.  Cô lập bản thân với cả nhóm Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng thành của riêng mình. Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của mọi người trong nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn cảnh với mọi người.  Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù hợp sẽ có tác dụng khuyến khích tốt.  Không cung cấp chỉ dẫn Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà quên đi nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm. Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo lại có một sự "không sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.  Thiếu hoạch định nhân sự Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và không tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.  Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc Trong một số môi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy nhiên, điều này không dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc sống của chúng ta không chia đều thành các ngăn. Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đôi khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào công việc. 1
Nhöõng sai laàm trong quaûn lyù vaø laõnh ñaïo cuûa caùc Doanh Nghieäp Vieät Nam: (Văn soạn) - Quaûn lyù theo phong caùch truyeàn thoáng ( gia ñình) - Naêng löïc quaûn trò yeáu keùm - Phaân coâng lao ñoäng chöa roõ rang. - Quaûn lyù laõnh ñaïo theo phong caùch ñaàu taøu - Chöa khaùch quan trong tuyeån duïng nhaân löïc - Cho raèng moïi ngöôøi phaûi phuïng söï cho mình - Coâ laäp baûn thaân ñoái vôùi nhoùm DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trang soạn) - Không học từ chính những sai lầm của mình - Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại nhất cho những ai muốn trở thành lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tôn giáo có thể tuyên bố họ không bao giờ sai lầm, nhưng họ không phải lúc nào cũng đúng. Những nhà độc tài có thể thổi phồng sự hoàn hảo của mình, nhưng điều đó chỉ khiến họ bị lật đổ nhanh hơn. Một vấn đề khác xảy ra với các lãnh đạo mới là họ thường nghĩ rằng họ chỉ có một cơ hội duy nhất và không được phép có sai sót để không phụ lòng những người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh đạo. Hội chứng tôi - không - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tôi này đặt một sức ép rất nặng nề lên các nhà lãnh đạo và khiến họ không thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu mình lại khi có sai sót, xa lánh mọi người. - Không linh hoạt Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn thay đổi, môi trường bên ngoài thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn không thể chấp nhận sự thay đổi và khả năng lãnh đạo của bạn không được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi, bạn sẽ không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Thay đổi là bình thường. Nếu bạn không linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn mắc sai lầm. - Không nhận biết quá khứ Khi các nhà lãnh đạo không biết tôn trọng quá khứ và không có một quá khứ thích hợp với vị trí hiện tại của họ, thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào. Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn tìm về gốc rễ của họ thường xuyên để bổ sung thêm cho họ những gì còn thiếu. Họ gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ không thể biết hết mọi chuyện, và họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh đạo tồi là những người nghĩ rằng dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ quên đi quá khứ và thậm chí còn phủ nhận quá khứ của mình. - Ra lệnh thay vì lãnh đạo Thay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn. 2
- Không lắng nghe Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và của chính mình. - Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiên Nhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người số một. Điều đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một văn phòng rộng lớn, hãy chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn. Không may là các nhà lãnh đạo thường không làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính họ. Cái bẫy phục vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi luôn đặt nhu cầu của người khác lên trước nhu cầu của bản thân. - Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễn Những lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hoàn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh đạo hiệu quả. Khi cơ hội mở ra, họ làm tất cả mọi điều trong khả năng quyền lực của mình để đạt được tầm nhìn. Nhưng khi cơ hội đã đóng dần lại, họ cũng biết cách lên kế hoạch cho một sự rút lui trọn vẹn. - Không biết đào tạo Một nhà lãnh đạo không phải chỉ biết làm giàu vốn kiến thức cho bản thân mà còn phải biết trở thành một người thầy tốt. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức rằng khoảng cách giữa họ và những người đi theo là quá lớn, vì thế họ đã không chú trọng đến việc đào tạo những thế hệ kế cận những gì mà họ đã từng học được. - Không có óc hài hước Cựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là một ví dụ tuyệt vời cho thế hệ lãnh đạo mới, người biết lãnh đạo bằng ví dụ hơn là bằng mệnh lệnh. Cho dù ông có phạm sai lầm gì với tư cách là một người bình thường hay là một nhà lãnh đạo, thì không ai có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thông qua óc hài hước của ông. Những buổi họp báo tại Nhà Trắng của Kennedy cho đến giờ vẫn là hình mẫu, tiêu chuẩn cho các thế hệ lãnh đạo hiện nay. Hiện nay có quá nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra nghiêm khắc hơn mức thường lệ vì họ nghĩ đó là một phần của lãnh đạo. Không phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm chứ không phải trở thành một tảng đá. Nếu bạn không biết cách cười vào tình huống thì bạn sẽ thất bại. - Nhìn sự việc chỉ với hai màu trắng hoặc đen Thế giới tồn tại với vô vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học được cách nhìn thế giới theo những màu sắc tuyệt vời nhất của nó, biết cách giải quyết vấn đề mà không gây ra đối đầu hay hiềm khích, mới là người cuối cùng chiến thắng trong những tình huống khó khăn. 3
* Laõnh ñaïo: Laõnh ñaïo laø quaù trình gaây caûm höùng cho ngöôøi khaùc laøm vieäc chaêm chæ vaø hieäu quaû. Caùc aït ñoäng aõnh ho l ñaïo baûn cô laø:  Chæ ñaïo: Cung caáp caùc chæ daãn vaø giaùm thò vieäc hoaøn thaønh nhieäm vuï cuûa nhaân vieân ôû möùc ñoä cao nhaát.  Gôïi yù: Höôùng daãn, giaûi thích caùc quyeát ñònh, vaïch ra höôùng taùc nghieäp vaø giaùm saùt nhaân vieân thöïc hieän.  Hoã trôï - ñoäng vieân: Taïo ñieàu kieän thuaän lôïi veà moïi maët cho caùc coá gaéng cuûa nhaân vieân nhaèm hoaøn thaønh nhieäm vuï vaø chia seû traùch nhieäm vôùi hoï trong vieäc löïa choïn quyeát ñònh, taïo cho nhaân vieân cô hoäi ñeå thoaû maõn cao nhaát trong coâng vieäc.  Ñoân ñoác: Thuùc ñaåy nhaân vieân hoaøn thaønh coâng vieäc  Laøm göông trong moïi söï thay ñoåi  Uyû quyeàn: Trao traùch nhieäm, quyeàn quyeát ñònh vaø giaûi quyeát vaán ñeà cho nhaân vieân, treân caùc noäi dung sau: - Taàm nhìn: Baát kyø moät nhaø laõnh ñaïo gioûi naøo cuõng coù caûm giaùc toát veà muïc tieâu vaø coù khaû naêng ñöa ra muïc tieâu ñoù. - Chuû tröông: Chuû tröông laø caùi lieân keát moïi ngöôøi vôùi nhaø laõnh ñaïo, laø caùi maø trong moät nhaø laõnh ñaïo hieäu quaû thì luoân ñi cuøng vôùi taàm nhìn. - Söï tin caäy: Moïi ngöôøi seõ khoâng ñi theo nhaø laõnh ñaïo tröø khi anh ta cho hoï cho thaáy söï nhaát quaùn vaø kieân ñònh. - Söï bình dò: Nhöõng nhaø laõnh ñaïo thaønh coâng nhaát laø nhöõng ngöôøi xem baûn thaân nhö laø ngöôøi hoã trôï cho nhaân vieân cuûa mình chöù khoâng phaûi laø buoäc nhaân vieân laøm vieäc cho mình. - Bình tónh: Laõnh ñaïo toát khoâng laøm roái tung moïi vaán ñeà nhö theå theá giôùi saép saäp ñeán nôi khi coù moät vaán ñeà raéc roái naøo ñoù xaûy ra. Hoï seõ ñöa ra nhöõng caâu kieåu nhö "Chuùng ta coù theå giaûi quyeát vieäc naøy". - Roõ raøng: Nhöõng laõnh ñaïo thöïc söï bieát caùch laøm saùng toû vaán ñeà. Hoï khoâng laøm cho noù trôû neân phöùc taïp. - Töï chuû: Nhöõng nhaø laõnh ñaïo thaønh coâng nhaát bieát hoï laø ai vaø seõ khoâng coá gaéng "uoán" mình ñeå trôû thaønh nhöõng ngöôøi khoâng phaûi laø hoï. Laõnh ñaïo laø moät chöùc naêng cuûa quaûn lyù, thöôøng ñöôïc goïi laø chöùc naêng laõnh ñaïo, coøn chöùc naêng khaùc cuûa quaûn lyù laïi khoâng phaûi laø laõnh ñaïo. Thoâng thöôøng, laõnh ñaïo chuû yeáu laø laõnh ñaïo con ngöôøi, xöû lyù quan heä giöõa ngöôøi vôùi ngöôøi, ñaëc bieät laø quan heä caáp treân vaø caáp döôùi. Ñaây laø vaán ñeà coát loõi trong hoaït ñoäng quaûn lyù. Coøn veà quaûn lyù, ngoaøi quaûn lyù con ngöôøi, ñoái töôïng cuûa quaûn lyù coøn bao goàm taøi chính, vaät chaát. Quaûn lyù khoâng chæ xöû lyù quan heä giöõa ngöôøi vôùi ngöôøi maø coøn phaûi xöû lyù moái quan heä taøi 4
chính vaø vaät chaát, giöõa vaät chaát vaø con ngöôøi, giöõa con ngöôøi vaø taøi chính. Phaïm vi maø quaûn lyù ñeà caäp ñeán roäng hôn nhieàu so vôùi laõnh ñaïo. Quaûn lyù vaø laõnh ñaïo khaùc bieät nhau nhöng coù lieân quan maät thieát vôùi nhau. Laõnh ñaïo vaø quaûn lyù thuoäc hai taàng hoaït ñoäng khaùc nhau song chuùng laïi coù quan heä maät thieát khoù taùch rôøi. Hoaït ñoäng laõnh ñaïo taäp trung vaøo vieäc ñöa ra quyeát saùch, xaùc ñònh muïc tieâu, keá hoaïch phaán ñaáu, vaïch ra chính saùch töông öùng vaø phöông höôùng laõnh ñaïo khu vöïc, ban ngaønh, ñôn vò tieán leân phía tröôùc… Coøn quaûn lyù taäp trung giöõ vöõng vaø taêng cöôøng hoaït ñoäng cuûa toå chöùc ñeå ñaûm baûo thöïc hieän toát muïc tieâu maø laõnh ñaïo ñaõ xaùc ñònh. 6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới - Coâng nhaän thaønh tích : ưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc tốt nhất Đ và được bình chọn nhiều nhất. Khi họ là nhân viên của tháng, tức là họ hầu như là người ưu tú nhất của tổ chức, và nên tổ chức cuộc họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu mực cho các nhân viên khác, khích lệ tinh thần thi đua làm tốt của họ. Phần thưởng cũng phải được cân nhắc sao cho xứng đáng - Thể hiện sự quan tâm tới gia đình nhân viên như lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng quà nhỏ hợp sở thích cho mỗi nhân viên khi có dịp đi công tác - Động viên bằng cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ những câu chuyện có giá trị để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục. Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất. - Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên - Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả đúng lúc. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư - Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên. - Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, ñeå cho hoï coù vao troø ngaøy caøng nhieàu trong quaù trình ñoù, thoâng baùo cho nhaân vieân neáu coù nhöõng thay ñoåi lieân quan tröïc tieáp ñeán hoï nhö nhöõng thay ñoåi veà chính saùch, thuû tuïc hay nhöng thay ñoåi veà thoâng tin saûn phaåm hoaëc quaù trình laøm vieäc. luoân saõn saøng tieáp caän vôùi nhaân vieân, gaàn guõi vaø ñöøng giöõ khoaûng caùch vôùi hoï ; luoân chuù yù ñaøo taïo, phaùt trieån, höôùng daãn vaø hoã trôï nhaân vieân cuûa mình. Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn. **** Nhöõng nhaø quaûn lyù thaønh coâng luoân bieát caùch khuyeán khích nhaân vieân cuûa mình. Maëc duø moãi ngöôøi ñeàu coù nhöõng ñoäng cô rieâng thuùc ñaåy hoï nhöng 5
phaàn lôùn ñeàu cho raèng hai thöù quan troïng nhaát maø hoï tìm kieám chính laø söï toân troïng laãn nhau vaø ñöôïc hoaø nhaäp vôùi moïi ngöôøi. Khi caùc nhaân vieân caûm thaáy haøi loøng veà baûn thaân, veà coâng vieäc vaø veà coâng ty hoï seõ toû ra raát hôïp taùc. Döôùi ñaây lieät keâ nhöõng caùch toát nhaát maø ngöôøi quaûn lyù coù theå laøm ñeå thuùc ñaåy söï hôïp taùc cuûa nhaân vieân. Noù seõ khoâng chæ höõu ích vôùi baïn maø coøn vôùi caû nhöõng ngöôøi laøm vieäc cho baïn nöõa. Ñeå nhaân vieân tha m gia vaøo quaù trình quyeát ra ñònh : Cho nhaân vieân cuûa baïn ñöôïc tham gia quaù trình ra quyeát ñònh. Neáu khoâng phaûi laø quyeát ñònh laøm gì thì cuõng laø quyeát ñònh laøm nhö theá naøo, laøm ra sao, hay ai seõ laøm. Haõy ñeå cho hoï coù vao troø ngaøy caøng nhieàu trong quaù trình ñoù. Luoân thoâng tin cho nhaân vieân cuûa mình : Haõy thoâng baùo cho nhaân vieân neáu coù nhöõng thay ñoåi lieân quan tröïc tieáp ñeán hoï nhö nhöõng thay ñoåi veà chính saùch, thuû tuïc hay nhöng thay ñoåi veà thoâng tin saûn phaåm hoaëc quaù trình laøm vieäc. Nhaän bieát traïng thaùi tinh thaàn cuûa nhaân vieân: Haõy nhaäy caûm vôùi söï thay ñoåi cuûa nhaân vieân ñeå bieát ñöôïc nguyeân nhaân vaø thôøi ñieåm cuûa nhöõng traïng thaùi ñoù. Duy o ái trìm lieân heä vôùi nhaân vieân: Haõy luoân saõn saøng tieáp caän vôùi nhaân vieân, gaàn guõi vaø ñöøng giöõ khoaûng caùch vôùi hoï Luoân quan taâ m ñeán vieäc phaùt trieån nhaân vieân: Ngöôøi quaûn lyù toát seõ luoân chuù yù ñaøo taïo, phaùt trieån, höôùng daãn vaø hoã trôï nhaân vieân cuûa mình. Saün saøng laéng nghe : Luoân laéng nghe nhaân vieân cuûa baïn vaø ñeå yù ñeán nhöõng gì nhaân vieân baøn luaän vôùi nhau. Toân troïng nhaân vieân: Haõy luoân toân troïng nhaân vieân cuûa mình cuõng nhö vôùi baát cöù ai baïn laøm vieäc cuøng. Tieáp nhaän nhöõng ñeà suaát: Haõy luoân hoan ngheânh nhöõng ñeà suaát vaø saùng kieán ñoùng goùp cuûa nhaân vieân. Saün saøng tieáp nhaän vaø ñöa ra nhöõng thay ñoåi caàn thieát neáu nhöõng ñeà suaát ñoù coù giaù trò. Goùp yù coù tính chaát xaây döïng: Moät nhaø quaûn lyù hieäu quaû luoân bieát caùch goùp yù treân tinh thaàn xaây döïng chöù khoâng phaûi doàn nhaân vieân vaøo ngoõ cuït. Coâng nhaän nhaân vieân: Haõy ñöa ra nhöõng lôøi ngôïi khen neáu hoï xöùng ñaùng hoaëc hoaøn thaønh toát coâng vieäc. Neâu leân traùch nhieä m vôùi coâng vieäc: Cho nhaân vieân bieát baïn mong ñôïi gì ôû hoï vaø baïn seõ ñaùnh giaù coâng vieäc cuûa hoï nhö theá naøo. Duy trìnhöõng tieâu chuaån trong nhaân vieân: Neáu baïn cho nhaân vieân thaáy hoï ñang taïo ra nhöõng tieâu chuaån cao nhö theá naøo thì hoï seõ trôû neân töï tin vaø coá gaéng theå hieän baûn thaân ôû möùc ñoù. 7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm) 6
Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định: - Ra quyết định vội vàng : Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập công ty cho riêng mình bởi họ muốn trở thành ông chủ và nắm quyền kiểm soát mọi hoạt động trong công ty. Nhưng công việc kinh doanh này không phải lúc nào cũng là một sự lựa chọn đúng đắn. Tốt nhất họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp giấy phép đăng ký kinh doanh và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với công việc kinh doanh. Đối với công ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã không chấp nhận làm nữa. VD: Việc EVN từ chối các dự án là không hợp lý lắm và hơi vội vàng. Về nguyên tắc EVN là đơn vị mạnh nhất về lĩnh vực này. Đáng ra với khó khăn như vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước cách xử lý tình hình này như thế nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, chứ không phải cách là thấy khó là nhả ra. EVN đã khó thì phải thấy rằng các tổng công ty khác còn khó hơn - Ném lao phải theo lao: Đây là sai lầm to lớn của nhà QT. Dù biết quyết định của mình không đúng, họ vẫn theo nó để hành động, cốt yếu để chứng tỏ quyền lực của mình. VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy những quyết định sai lầm. Những người lãnh đạo đã đưa Bông Bạch Tuyết đi xuống trong thời gian qua nhưng vẫn đang cố níu giữ bộ máy điều hành cho dù đã thấy rõ là công ty hoạt động không hiệu quả. - Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tính Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống mà chúng ta đã trải qua để đánh giá một tình huống cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng. Có lẽ đây là một cái yếu của người Việt, đa phần chúng ta đều đưa ra các quyết định dựa trên cảm tính của mình. Muốn có những quyết định hiệu quả nhà QT cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT càng có cơ hội ra quyết định chuẩn xác bây nhiêu. Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa ra phải căn cứ vào mục đích vấn đề và kết quả mà nhà QT muốn hướng tới. Trong các tiêu chí đưa ra nhà QT cũng cần phải chọn 1 tiêu chí mang tính chất cốt lõi khi đưa ra quyết định. VD: Không tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại quyết định chỉ định thầu việc sửa chữa công trình Cầu Văn Thánh 2 . Việc chỉ định này dựa trên một quan điểm rất cảm tính: Đơn vị được chỉ định là một Công ty xây dựng lớn, có xe máy đầy đủ!...Đây quả là một quyết định rất "liều" của Sở GTCC khiến cho nhiều người cảm thấy khó hiểu. Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều tiêu chí chứ không thể chỉ dựa vào hai tiêu chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan trọng nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết tâm thực hiện tới cùng công trình đó, bất chấp mọi trở ngại (kể cả khách quan) hay không? - Nắm thông tin sai lệch hoặc thiếu thông tin khi ra quyết định 7
Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà quên đi cái gốc mà chúng ta cần giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm không cần thiết. Thu thập thông tin, phân tích thông tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% của quá trình ra quyết định VD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ của Tập đoàn Formosa ( Đài Loan) mới đây đã được Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu tư và đã khởi công xây dựng. Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng của Đài Loan chuyên về lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo, chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn. Bhd thành viên của Tập đoàn Lion Diversiffied Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập đoàn trên đều không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn luyện kim hàng đầu trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp thép lớn nhất Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay. Vậy việc đồng ý cho 2 tập đoàn này đầu tư vào ngành công nghiệp thép tại VN có đúng hay ko? - Đánh giá và tổng kết kế hoạch: Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà QT mong muốn để đánh giá kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn? 8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh họa. - Khoâng xaùc ñònh ñöôïc nhöõng gì coâng ty seõ khoâng laøm: Do bò aûnh höôûng bôûi yù kieán cuûa nhöõng nhaân vieân ñieàu haønh cuûa baïn vaø keå caû yù kieán khaùch haøng khi hoï keâu goïi baïn baét chöôùc moät kinh nghieäm thaønh coâng cuûa ai ñoù. Caàn phaûi nhôù raèng, moät soá kinh nghieäm thaønh coâng ñoù laïi coù theå phaù hoûng chieán löôïc cuûa doanh nghieäp baïn. - Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Không mấy doanh nhân thích duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình. - Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp : Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình. - Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Quaù nhieàu ngöôøi tham gia xaây döïng chieán löôïc chưa hẵn đã tốt. Và khi chieán löôïc ñaõ ñöôïc tuyeân boá, khoâng ai coù quyeàn baøn ra taùn vaøo veà vieäc noù ñuùng hay sai. Neáu ai ñoù khoâng ñoàng yù vôùi chieán löôïc naøy, ñôn giaûn laø haõy ñi tìm moät coâng ty khaùc thích hôïp hôn - Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện 8