intTypePromotion=3

Chuyên đề Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp về lĩnh vực lao động: Trách nhiệm xã hội của Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9000

Chia sẻ: Nguyễn Ngoc Tuấn | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:30

0
42
lượt xem
11
download

Chuyên đề Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp về lĩnh vực lao động: Trách nhiệm xã hội của Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9000

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn, giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng ISO-9000, thực trạng về trách nhiệm xã hội của Công ty tập đoàn Thái Tuấn theo tiêu chuẩn ISO-9000, giải pháp tăng cường trách nhiệm xã hội của công ty theo tiêu chuẩn ISO-9000,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chuyên đề Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp về lĩnh vực lao động: Trách nhiệm xã hội của Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9000

  1. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân PHẦN MỞ ĐẦU I.Lý do chọn đề tài:       Trong bối cảnh và su thế  hiện đại, để  tăng cường sự  hội nhập về  kinh tế  nước ta với các nước khu vực và trên thế  giới, việc đổi mới nhận thức, cách   tiếp cận và xây dựng mô hình quản lý chất lượng mới, phù hợp với các doanh   nghiệp Việt Nam là một đòi hỏi cấp bách.          Hầu hết các doanh nghiệp còn thực hiện mô hình quản lý KCS mà thiếu   những biện pháp đồng bộ  để  quản lý chất lượng sản phẩm trong toàn bộ  các   khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì thế sản phẩm sản xuất ra tuy   nhiều nhưng chất lượng cha cao, cha thoả  mãn được nhu cầu của người tiêu  dùng và khả năng cạnh tranh còn hạn chế.        Vì vậy để đổi mới quản lý chất lượng, ở Việt Nam việc xây dựng hệ thống   chất lượng ISO 9000 trong doanh nghiệp là một vấn đề  hết sức cần thiết. Hệ  thống chất lượng này sẽ  làm thay đổi nhiều cách nghĩ và cách làm cũ, tạo ra   một phong cách, một bộ mặt mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh   nghiệp. Ngoài ra hệ thống chất lượng ISO 9000 còn là "chìa khoá" để Việt Nam   mở cửa đi vào thị trường thế giới.             Kết quả  của việc thực hiện các mô hình quản lý chất lượng như  TQM,   Q.Base, JIT... tại Nhật Bản, Mỹ, và các nước phương tây và một số nước khác   trên thế giới đã chứng minh điều đó.       Chính vì ý nghĩa thiết thực và vai trò quan trọng của quản lý chất lượng đối  với sự tồn tại của Công ty mà em đã đi vào nghiên cứu đề tài: “Trách nhiệm xã   hội của Công ty cổ  phần tập đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo  tiêu chuẩn ISO­ 9000”.      II.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: 1. Đối tượng nghiên cứu:       ­Bộ tiêu chuẩn thực hiện trách nhiệm xã hội        ­Các quy định pháp luật  ở  Việt Nam: Bộ luật lao động, các Thông tư,  nghị định        ­Bộ tiêu chuẩn ISO­ 9000 2. Phạm vi nghiên cứu: a. Phạm vi không gian: Trách nhiệm xã hội của Công ty cổ phần tập   đoàn Thái Tuấn về  việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO­   9000 b. Phạm vi thời gian: Từ ngày 01/02/2010 đến 15/05/2010   Trang 1
  2. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân       III.Phương pháp nghiên cứu:                ­Sưu tầm, tham khảo tài liệu trên Internet                ­ Phỏng vấn Ban Giám Đốc Công ty                ­ Phỏng vấn công ty dịch vụ cung ứng                ­ Hỏi ý kiến chuyên gia                ­ tìm hiểu tổ chức xây dựng bộ tiêu chuẩn.       IV. Kết cấu của chuyên đề:  PHẦN MỞ ĐẦU      I.Lý do chọn đề tài      II. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi áp dụng      III. Phương pháp nghiên cứu  PHẦN NỘI DUNG Chương I: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn      I. Cơ sở lý luận      II. Cơ sở thực tiễn Chương II: Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng ISO ­9000 Chương III: Thực trạng về trách nhiệm xã hội của Công ty tập đoàn Thái  Tuấn theo tiêu chuẩn ISO ­9000 Chương IV: Giải pháp tăng cường  trách nhiệm xã hội của công ty theo  tiêu chuẩn ISO ­9000 Chương V: Những kiến nghị của bản thân về công tác quản trị chất  lượng theo tiêu chuẩn ISO ­9000 PHẦN KẾT LUẬN PHẦN NỘI DUNG                  Chương I: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn I.Cơ sở lý luận:         Như chúng ta đã biết, v iệc thực hiện trách nhiệm xã hội là một công  việc không thể bỏ qua trên con đường hội nhập của các doanh  nghiệp Việt Nam, bởi nó vừa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, vừa  mang lại lợi ích cho xã hội, đặc biệt là nâng cao khả năng cạnh tranh  của doanh nghiệp, của quốc gia và hỗ trợ thực hiện tốt hơn pháp  Trang 2
  3. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân luật lao động tại Việt Nam. Công việc này đối với các doanh nghiệp  Việt Nam mới chỉ bắt đầu, song sẽ là vấn đề mang tính chất lâu dài.  Do vậy, ngay từ thời điểm này chúng ta phải có những hành động  định hướng và tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt trách  nhiệm xã hội của mình. 1.Khái niệm về trách nhiệm xã hội:       Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được hiểu là sự cam kết của doanh  nghiệp đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững thông qua những việc  làm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các thành viên trong  gia đình họ, theo cách đó có lợi cho doanh nghiệp, cũng như sự phát triển chung  của xã hội.                                                              Các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững luôn phải tuân thủ những  chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng giới, an toàn lao động, đào tạo và  phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… và thực hiện trách nhiệm xã hội  của mình thông qua việc áp dụng các bộ Quy tắc ứng xử (CoC) và các tiêu  chuẩn như SA8000, ISO 14000,ISO 9000… Điều quan trọng là ý thức về trách  nhiệm xã hội phải là kim chỉ nam trong hoạt động kinh doanh của từng doanh  nghiệp trong mọi lĩnh vực, bất kể họ tuân thủ bộ quy tắc ứng xử nào, hay thậm  chí thực hiện trách nhiệm xã hội theo các quy tắc đạo đức mà họ cho là phù hợp  với yêu cầu của xã hội và được xã hội chấp nhận.           Một doanh nghiệp được xem là có trách nhiệm xã hội khi: đảm bảo được  hoạt động của mình không gây ra những tác hại đối với môi trường sinh thái,  tức là phải thể hiện sự thân thiện với môi trường trong quá trình sản xuất của  mình, đây là một tiêu chí rất quan trọng đối với người tiêu dùng; Phải biết quan  tâm đến người lao động, người làm công cho mình không chỉ về mặt vật chất  mà còn về mặt tinh thần, buộc người lao động làm việc đến kiệt sức hoặc  không có giải pháp giúp họ tái tạo sức lao động của mình là điều hoàn toàn xa  lạ với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; Phải tôn trọng quyền bình đẳng  nam nữ, không được phân biệt đối xử về mặt giới tính trong tuyển dụng lao  động và trả lương mà phải dựa trên sự công bằng về năng lực của mỗi người;  Không được phân biệt đối xử, từ chối hoặc trả lương thấp giữa người bình  thường và người bị khiếm khuyết về mặt cơ thể hoặc quá khứ của họ; Phải  cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt, không gây tổn hại đến sức khoẻ  người tiêu dùng, đây cũng là một tiêu chí rất quan trọng thể hiện trách nhiệm  của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng; Dành một phần lợi nhuận của mình  đóng góp cho các hoạt động trợ giúp cộng đồng. Vì cộng đồng và san sẻ gánh  nặng với cộng đồng đang là một mục tiêu mà các doanh nghiệp có trách nhiệm  Trang 3
  4. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân xã hội đang hướng tới bên cạnh mục tiêu phát triển lợi nhuận của mình, như  các chương trình hỗ trợ châu Phi, châu Á trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe của  nhà tỷ phú Bill Gates là một ví dụ tiêu biểu. Quả thực, sẽ có nhiều trẻ em được  cứu sống hơn, nhiều trẻ em được đến trường hơn…, nếu các doanh nghiệp sẵn  sàng chia sẻ lợi ích với cộng đồng. 2.Quản lý chất lượng là gì?          Khái niệm : Quản lý chất lượng là những hoạt động chức năng quản lý   chung để  nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích chất lượng và thực   hiện chúng bằng những phương tiện như  lập kế hoạch  ổ chức, đảm bảo chất  lượng cải tiến trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng. 3. Vai trò của quản lý chất lượng            Quản lý chất lượng giữ một vị trí hết sức quan trọng trong công tác quản  lý kinh tế  và quản trị  kinh doanh. Theo quan điểm hiện đại thì quản lý chất   lượng chính là việc các hoạt động quản lý có chất lượng. QLCL giữ   một vai  trò quan trọng trong đời sống của nhân dân và sự phát triển hoạt động của một   tổ chức. Đối với nền kinh tế: Đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ  sẽ tiết kiệm được lao động cho xã hội, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên và các  công cụ lao động đông thời cúng tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn.          Đối với người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ: Khi sử dụng sản phẩm có  chất lượng thì yên tâm hơn về chất lượng sản phẩm và giá cả  từ  đó tạo ra uy   tín cho doanh nghiệp ( tổ chức), mặt khác cũng mang lại  cho người tiêu dùng   gia tăng về giá trị sử dụng sản phảm và dịch vụ. Do đó khi đã thực hiện Quản lý chất lượng thì tổ  chức phải coi đây là vấn đề  sống  còn  của   mình  và   liên  tục   phải  cải  tiến  không  ngừng  nhằm  thoả   mãn  những nhu cầu ngày càng cao của đời sống. Trang 4
  5. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân Phạm vi hoạt động của quản lý chất lượng : Được thực hiện trong tất cả  các giai đoạn từ  nghiên cứu đến tiêu dùng và được triển khai trong mọi hoạt  động của tổ chức hoặc doanh nghiệp. II. Cơ sở thực tiễn:        Trong giai đoạn hiện nay vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn  của nhiều DN, để đảm bảo cho chất lượng sản phẩm được duy trì và nâng cao  không còn cách nào ngoài việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng. Tuy  nhiên trong thực tế một số chủ doanh nghiệp ở Việt Nam lại từ chối hoặc trì  hoãn việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng và họ lý luận rằng việc áp  dụng các hệ thống quản lý chất lượng sẽ làm tăng chi phí và làm giảm năng  suất lao động. Đây là một quan niệm hoàn toàn sai lầm vì khi mà tỷ lệ hàng xấu  cao thì người sản xuất phải nghĩ làm thế nào để chế tạo hàng tốt bằng cách  như thay đổi nguyên vật liệu, cho dừng dây chuyền để điều chỉnh, kiểm tra các  khâu. Nhưng việc này nhất thời làm cho sức sản xuất bị giảm xuống. Nhưng  khi hầu như không còn phát sinh hàng xấu thì với những thiết bị ấy chắc chắn  sẽ có nhiều hàng phẩm chất lượng cao hơn. Điều này cũng giống như khi ta lái  xe qua đoạn dường xấu và phải giảm tốc độ nhưng khi vaog đoạn đường tốt  thì có thể tăng tốc độ.     Thực tiễn một số doanh nghiệp Việt Nam sau khi áp dụng hệ thống quản lý  chất lượng đã chứng minh cho điều này. Ví dụ như công ty Cadivi sau khi áp  dụng ISO mọi chi phí đi lại, đổi hàng, tái chế đều giảm, năm 1999 khi mà các  Doanh nghiệp Việt Nam đang gặp khó khăn thì doanh số và tổng sản lương  trong 6 tháng đầu năm của công ty tăng 4% so với cùng kỳ năm 98.         Công ty Supe phốt phát và hóa chất Lâm Thao được thành lập và đi vào  hoạt động từ mùa hè 1962 các sản phẩm chủ yếu là: Supe phốt phát lân Lâm  Thao, phân hỗn hợp NPk...thời kỳ đầu mới đi vào hoạt động công ty đã gặp  không nhiều khó khăn nhưng công ty đã vượt qua và đứng vững trên thị trường.  Ngày nay sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ khắp trên mọi miền đất nước.  Có được điều đó là do có được trách nhiệm cao đối với sản phẩm do công ty  tạo ra, không để sản phẩm kém chất lượng lọt tới tay người tiêu dùng. Công ty  đã tổ chức nhiều hội nghị, hội thảo ở nhiều huyện, xã,ở nhiều tỉnh, thành phố  trong cả nước để hướng dẫn bà con cách bón phân cho lúa và hoa màu theo từng  thời điểm phát triển của cây trồng, tổ chức trình diễn khảo nghiệp cho các loại  cây trồng với sự hướng dẫn cụ thể chi tiết để đem lại hiệu quả cao. Trước khi  Việt Nam có phong trào áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.  Công ty Supe phốt phát và hóa chất Lâm Thao đã luôn coi trọng và đề cao công  tác quản lý chất lượng. Không những công ty đã thành lập phòng quản lý chất  lượng và lực lượng KCS để quản lý chất lượng từ A đến Z ở tất cả các bộ  Trang 5
  6. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân phận mà ngay cả trong ban giám đốc công ty cũng thường xuyên phân công nhau  trúc tực, kiểm tra, đôn đốc đối với mọi hoạt động. Không những công ty có hệ  thống quản lý chất lượng tốt, chất lượng sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu  của người tiêu dùng, mà công ty còn được Nhà nước 3 lần phong tặng danh  hiệu anh hùng, đạt được giải vàng chất luwowngjk Việt Nam và nhiều các giải  thưởng khác. Khi ISO 9000 du nhập vào nuopwcs ta công ty đã cử cán bộ đi học  để tiến hành áp dụng.          Sản phẩm của công ty dệt may Thái Tuấn trong những năm gần đây đã  chiếm lĩnh được thị trường trong nước và được xuất khẩu sang một số nước  trên thế giới. Có được như vậy là do công ty đã áp dụng hệ thống chất lượng  theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Tuy nhiên trước khi áp dụng ISO 9002 công  ty đã đề sướng biện pháp: “Tự quản lý chất lượng” đến từng người lao động,  gắn với quy chế khen thưởng hàng tháng. Công ty còn thành lập: “Câu lạc bộ  chất lượng” để nhằm tập hợp, động viên, khuyến khích toàn bộ công nhân viên  hướng mọi hoạt động tập trung cho mục tiêu quản lý chất lượng. Mỗi năm  công ty chi cho công tác “Tự quản lý chất lượng” là 500 đến 600 triệu đồng. III. Yêu cầu đối với doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống ISO  9000 Thành lập Ban chỉ  đạo thực hiện dự  án. Thành phần Ban này bao gồm  Ban Giám đốc, Phụ  trách các Phòng trong phạm vi xây dựng hệ  thống.   Ban này tốt nhất là nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc doanh  nghiệp.  Chỉ  định một Đại diện lãnh đạo về  chất lượng QMR chịu trách nhiệm   chính trong quá trình triển khai thực hiện dự  án và là đầu mối làm việc   với bên Tư  vấn. Đồng thời nên cử  1 thư  ký dự  án trợ  lý cho QMR giải   quyết sự vụ, tác nghiệp văn bản.  Thành lập nhóm thực hiện ISO 9000 tại các phòng ban đồng thời phải cử  cán bộ  thường trực làm đầu mối liên hệ  với tư  vấn và những người có   trách nhiệm của Doanh nghiệp.  Lãnh đạo Doanh nghiệp cần dành thời gian để định kỳ gặp gỡ, nắm tình  hình tiến độ và những đề xuất từ phía tư vấn. Thực hiện kịp thời các công việc đã thống nhất sau mỗi buổi làm việc. Cung cấp nguồn lực để thực hiện một số chương trình sắp xếp, cải tạo  nhằm đáp ứng và thực hiện tốt các yêu cầu của tiêu chuẩn.                  Chương II: Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng  ISO ­9000   I.Qúa trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Trang 6
  7. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân       ISO 9000  là sự kế thừa của các bộ tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử  dụng rộng rãi trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng.       Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý  chất lượng như chính sách chất lượng, thiết kế triển khai sản xuất và quá  trình cung ứng, kiểm soát, quá trình bao gói, phân phối, kiểm soát tài liệu,  đào tạo...ISO 9000 là tập hợp kinh nghiệm quản lý tốt nhất đã được các  quốc gia trên thế giới và khu vực chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc tế.     II.Giới thiệu về ISO 900         ­  ISO là chữ  viết tắt của Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế  (International  Organization for Standardization). Là tổ  chức phi chính phủ  có nhiệm vụ  chính   là tổ chức nghiên cứu, xây dựng, công bố các tiêu chuẩn (không có giá trị  pháp  lý bắt buộc áp dụng) thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. ISO có trên 100 nước thành viên, Việt Nam gia nhập từ năm 1977 với cơ  quan đại diện là Tổng cục đo lường chất lượng. ­ ISO 9000:  Là bộ  tiêu chuẩn về  Hệ  thống Quản lý chất lượng do ISO ban hành  (1987, 1994, 2000). Được coi như là công nghệ quản lý mới qua đó giúp có mỗi  tổ chức có khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng thoả mãn khách  hàng và vì lợi ích của bản thân tổ chức hay mang lại hiệu lực chức năng của tổ  chức, đó cũng là cơ sở để tổ chức duy trì cải tiến nâng cao hiệu lực và hiệu quả  hoạt động. ISO 9000 phiên bản 2000 gồm các tiêu chuẩn chính: + ISO 9000:2000 mô tả cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng giải thích  các thuật ngữ… + ISO 9004:2000 hướng dẫn cải tiến việc thực hiện Hệ thống quản lý   chất lượng theo ISO 9001:2000 + ISO 19011: hướng dẫn đánh giá Hệ  thống quản lý chất lượng và hệ  thống quản lý môi trường. Các tiêu chuẩn còn lại của bộ  ISO 9000 phiên bản 1994 sẽ  được chọn  lọc thu gọn trong một ít tiêu chuẩn. Quản   lý   chất   lượng   theo   tiêu   chuẩn   ISO   9000   là   việc   áp   dụng   một   phương pháp quản trị  (chứ  không phải là việc quản lý chất lượng từng sản  phẩm và cũng không phải là việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm như  một số người   hiện nay lầm tưởng), là hoạt độngdựa theo yêu cầu của các điều khoản của   tiêu   chuẩn   ISO   9001:2000,   căn   cứ   trên   các   thủ   tục   quy   trình,   sổ   tay   chất  lượng…nhằm thoả  mãn nhu cầu của khách hàng, phát triển nhà cung cấp tin  cậy và phát triển nguồn nhân lực.   III.Qúa trình áp dụng: Trang 7
  8. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân      Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Bước đầu tiên   khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn  ISO 9000 là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển tổ  chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống   chất lượng, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động   quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức.      Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000: 2000. Việc áp dụng ISO  9000 có thể  xem như  là một dự  án lớn, vì vậy các doanh nghiệp cần tổ  chức  điều hành dự  án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ  đạo ISO 9000 tại   doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ  phận nằm  trong phạm vi áp dụng ISO 9000. Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất   lượng để thay lãnh đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000   và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt động chất lượng.     Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây  là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để  đối chiếu  với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêu cầu nào không áp  dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt   động nào chưa có để  từ  đó xây dựng nên kế  hoạch chi tiết để  thực hiện. Sau  khi đánh giá thực trạng, công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và   bổ sung để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.     Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Thực   hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để  hệ  thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Cần xây dựng và hoàn  chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ:  ­ Xây dựng sổ tay chất lượng  ­ Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan  ­ Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.     Bước 5: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000  Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực  và hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau:  ­ Phổ  biến cho tất cả  mọi cán bộ  công nhân viên trong công ty nhận thức về  ISO 9000.  ­ Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã  được viết ra.  ­ Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng   nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.  Trang 8
  9. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân ­ Tổ  chức các cuộc đánh giá nội bộ  về  sự  phù hợp của hệ  thống và đề  ra các   hoạt động khắc phục đối với sự không phù hợp.     Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Việc chuẩn bị  cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:  ­ Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem  hệ  thống chất lượng của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được   thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc   phục. Việc đánh giá trước chứng nhận có thể  do chính công ty thực hiện hoặc   do tổ chức bên ngoài thực hiện.  ­ Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ  ba là tổ  chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng   nhận phù hợp với tiêu chuẩn phù hợp ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ  ISO 9000 đều có giá trị  như nhau không phân biệt tổ  chức nào tiến hành cấp.  Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.     Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Tổ chức chứng nhận đã được công   ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống chất lượng của  công ty.      Bước 8: Duy trì hệ  thống chất lượng sau khi chứng nhận.  ở giai đoạn này  cần tiến hành khắc phục các vấn đề  còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng  nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì  và cải tiến không ngừng hệ thống chất lượng của công ty.  IV. Kinh phí thực hiện             Thông thường với một tổ chức có quy mô nhỏ có thể tự triển khai áp  dụng thì chi phí ước tính khoảng 100 triệu Việt Nam đồng. Với một tổ chức   lớn như  Bộ  kế  hoạch và đầu tư( Bao gồm: 16 vụ  + 2 cục + 2 viện nghiên  cứu + 3 trung tâm) thì dự tính kinh phí là 750 triệu Việt Nam đồng. Ta có thể  so sánh với kinh phí của một doanh nghiệp điển hình trong việc triển khai áp   dụng ISO 9000 có hiệu quả  nhất như  công ty Điện Toán và truyền số  liệu   VDC I( 450 triêu VNĐ) thì hoàn toàn không lớn mà vấn đề là nếu có sự  nỗ  lực từ bên trong sẽ giảm thiể chi phí cho các khoản mục không cần thiết. Các khoản mục chi phí bao gồm:  Chi phí đào tạo cán bộ chất lượng                    Giai đoạn đào tạo nhận thức có thể nói là giai đoạn rất quan trọng,   có nhận thức đúng thì mới có thể thực hiện thành công cho nên ngoài việc đảm  bảo chất lượng ngay từ khâu đào tạo nhận thức còn phải xem xét hình thức đào   tạo nào vừa hiệu quả vừa giảm được chi phí. Trang 9
  10. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân                    Bộ kế hoạch và đầu tư có tới hơn 20 bộ phận khác nhau với tổng   số cán bộ cán bộ công nhân viên là hơn 900 người như  vậy ta không thể  chọn   hình thức đào tạo tập trung được vì vừa mất thời gian, không đảm bảo công tác   chuyên môn chính mà hiệu quả mang lại từ khóa đào tạo lại không cao. Vì vậy   nên dùng phương pháp đào tạo hạt nhân, mời chuyên gia về  đào tạo, sau khóa  học này các hạt nhân sẽ về đào tạo cho nhân viên trong phòng ban của mình. Chi cho mua tài liệu Chi phí đánh giá và cấp giấy chứng nhận Chi phí cho việc thuê chuyên gia tư vấn( có thể có hoặc không) Hiện nay có nhiều cơ  quan( tổ  chức) tư  vấn về  lĩnh vực này, ta có   thể  lựa chọn cơ quan tư vấn trong nước hoặc ngoài nước. Ta có thể  lựa chọn   tư vấn từng phần để tiết kiệm chi phí. V. Điều kiện để áp dụng thành công ISO 9000            ­ Lãnh đạo doanh nghiệp: Cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện   chính sách chất lượng và việc áp dụng hệ  thống quản lý chất lượng là điều   kiện tiên quyết đối với sự  thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ  thống  quản lý ISO 9000.        ­ Yếu tố  con người: Sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên   trong công ty đối với ISO 9000 và việc áp dụng giữ vai trò quyết định.       ­ Trình độ  công nghệ  thiết bị: Trình độ  công nghệ  thiết bị  không đóng một  vai trò quan trọng trong việc áp dụng ISO 9000 vì hệ thống quản lý chất lượng  ISO 9000 có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại hình kinh doanh,  lĩnh vực kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tất nhiên đối với các doanh   nghiệp mà trình độ công nghệ thiết bị hiện đại hơn thì việc áp dụng ISO 9000   sẽ được hoàn tất một cách nhanh chóng và đơn giản hơn.      ­ Quy mô của doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lượng   công việc phải thực hiện trong quá trình áp dụng càng nhiều.     ­ Chuyên gia tư vấn có khả năng và kinh nghiệm: Đây không phải là một điều   kiện bắt buộc nhưng nó lại đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thành công   trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại các  tổ chức, công ty.  VI. Nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:        1. Hướng về khách hàng Trang 10
  11. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân        Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng, do đó tổ chức phải thấu hiểu nhu cầu  hiện tại và tương lai của khách hàng, phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng và  nổ lực đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng.         2. Tính lãnh đạo        Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục đích và hướng đi của tổ  chức. Họ tạo ra và duy trì môi trường nội bộ, trong đó mọi người đều có thể  huy động đầy đủ để đạt được mục tiêu của tổ chức.         3. Sự tham gia của mọi thành viên.         Con người là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành  chất lượng. Do đó cần:            Tạo ra môi trường làm việc thuận lợi.            Xây dựng chính sách động viên, khen thưởng kịp thời.            Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.            Phát hiện, phát hy tính sáng tạo của mọi thành viên.         4. Tiếp cận theo quá trình        Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và  các hoạt động liên quan được quản lý như một quá trình.         5. Tiếp cận theo hệ thống để quản lý        Việc xác định, nhận thức và quản lý các quá trình có quan hệ với nhau như  một hệ thống, đóng góp vào hiệu quả, hiệu lực của tổ chức để đạt được các  mục tiêu.         6. Cải tiến liên tục            Cải tiến liên tục là mục tiêu của tất cả các tổ chức.            Để thực hiện cải tiến liên tục, cần thực hiện các bước sau:           + Xác định các quá trình cải tiến.           + Phân tích, hoạch định giải pháp.           + Tổ chức thực hiện giải pháp.           + Đo lường kết quả thực hiện.           + Đánh giá kết quả.  Trang 11
  12. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân        7. Quyết định dựa trên sự kiện            Thông tin, dữ liệu đầy đủ, chính xác, kịp thời và có khả năng lượng hoá  được sẽ phản ánh bản chất sự việc.            Phân tích thông tin, dữ liệu khoa học giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định  đúng.         8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp        Tổ chức và nhà cung cấp phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ  nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.  VII. Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 Cải thiện uy tín của Doanh nghiệp nhờ  nâng cao khả  năng thoả  mãn  khách hàng của Doanh nghiệp, Tăng lượng hàng hoá/dịch vụ bán ra nhờ nâng cao khả năng thoả mãn các  nhu cầu của khách hàng của Doanh nghiệp, Giảm chi phí nhờ các quá trình được hoạch định tốt và thực hiện có hiệu  quả, Nâng cao sự tin tưởng nội bộ nhờ các mục tiêu rõ ràng, các quá trình có   hiệu lực và các phản hồi với nhân viên về  hiệu quả  hoạt động của hệ  thống, Các nhân viên được đào tạo tốt hơn, Nâng cao tinh thân nhân viên nhờ sự hiểu rõ đóng góp với mục tiêu chất  lượng, đào tạo thích hợp, trao đổi thông tin hiệu quả và sự lãnh đạo, Khuyến khích sự  cởi mở trong tiếp cận các vấn đề  chất lượng, nhờ  đó  khả năng lặp lại ít hơn, Tạo cơ sở cho hoạt động chứng nhận, công nhận và thừa nhận: Được sự đảm bảo của bên thứ ba, Vượt qua rào cản kỹ thuật trong thương mại, Cơ hội cho quảng cáo, quảng bá. VIII. Những khó khăn, trở ngại khi thực hiện bộ tiêu chuẩn ISO 9000   tại công ty Phải dành chi phí, thời gian, công sức đáng kể  để  xây dựng, thực hiện,   duy trì, cải tiến liên tục hệ thống; Sự  quyết tâm và nỗ  lực phải rất cao từ  phía lãnh đạo cũng như  công  chức khi tổ chức thực hiện; Trang 12
  13. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân Không khách quan khi đánh giá thực trạng của mình và so sánh với các  yêu cầu của tiêu chuẩn đặt ra; Việc duy trì và cải tiến hệ  thống quản lý chất lượng sau chứng nhận  gần như không được thực hiện có hiệu quả; Có thể có lực cản về tổ chức khi thay đổi cách thức quản lý; Một số  công chức có thể  chống đối vì bị  đụng chạm đến lợi ích, thói  quen cá nhân; Khó duy trì sự nhiệt tình của công chức đối với hệ thống trong suốt qúa   trình áp dụng.                Chương III: Thực trạng về trách nhiệm xã hội của Công ty  tập đoàn Thái Tuấn theo tiêu chuẩn ISO ­9000 I. Giới thiệu về công ty:     Công ty Thái tuấn  được thành lập ngày 22/12/1993, là một trong những công  ty hàng đầu về  ngành Dệt, chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang cao cấp   đặc biêt dành cho phái nữ. Ngày nay thương hiệu Thái Tuấn đã trở nên rất quen  thuộc với mọi người, các loại vải đa dạng về chủng loại, hoa văn tinh xảo, lạ  mắt đã chiếm được cảm tình của đại đa số người tiêu dùng khắp nơi, nhưng có  mấy ai biết được những ngày đầu khởi nghiệp của Thái Tuấn đầy những khó   khăn, gian nan và vất vả. Bắt đầu đi lên từ  mảnh ruộng nhiễm phèn, sản xuất  nông nghiệp không hiệu quả của vùng ngoại ô thành phố, với bản lĩnh và sự táo  bạo của vị  giám đốc trẻ­ ông Thái Tuấn Trí­ công ty dần tạo được chỗ  đứng  cho mình trên thị trường.         Công   ty   TNHH   dệt   may   Thái   Tuấn   được   thành   lập   theo   giấy   phép   số  1474/GP.UB do Ủy ban nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 22/12/1993.     Đầu năm 1995, bắt được nhu cầu tiêu thụ  mặt hàng vải dành cho nữ  là khá   lớn, trong khi các nhà sản xuất trong nước chưa sản xuất đủ, lượng vải may   mặc trên thị  trường chủ  yếu vẫn là hàng ngoại nhập, ban lãnh đạo công ty  quyết định đầu tư các loại máy móc, trang thiết bị, xây dựng nhà xưởng, tuyển  lao động...để đưa vào sản xuất với mục tiêu hàng đầu là tạo ra những loại vải   có chất lượng cao, giá thành hạ phục vụ người tiêu dùng và cạnh tranh với hàng   ngoại nhập. Tháng 2/1995, nhà máy dệt 1 có diện tích 8000 m2 với vốn đầu tư 5  triệu USĐ đã khởi công xây dựng. Một năm sau, năm 1996, nhà máy chính thức   đi vào hoạt động, sản xuất được mặt hàng gấm chất lượng không thua kém  hàng ngoại nhập, bước đầu đáp  ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong  nước, phá bỏ chế độ độc quyền của các loại vải ngoại. Ban đầu năng suất của   công ty là 10000 m vải/ngày. Trong thời gian này, sản phẩm chính của công ty là   Trang 13
  14. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân vải mộc, sau đó được đư  ra ngoài gia công, nhuộm ra thành phẩm để  phục vụ  cho thị  trường nội địa, chủ  yếu là tại khu vực TP.HCM và Đồng Bằng Sông  Cửu Long. Nhằm khép kín quy trình sản xuất, giảm chi phí gia công và vận   chuyển, công ty đã tiếp tục đầu tư  xây dựng nhà máy nhuộm với diện tích   460m2  và được đưa vào hoạt động từ  tháng 10/1997. Đến tháng 4/1998 năng  suất của công ty đã tăng lên 1500m vải mộc/ngày. Từ  tháng 11/1998 sản phẩm  của thương hiệu Thái Tuấn đã lần lượt đạt nhiều giải thưởng lớn , dần khẳng  định được vị trí đứng đầu trong ngành dệt may Việt Nam, chuyên sản xuất các   loại vải thời trang cao cấp đáp ứng nhu cầu làm đẹp của phụ nữ, dệt may Thái   Tuấn đã thu hút được một lực lượng lao động đông đảo, liên tục đạt được danh  hiêuh hàng Việt Nam chất lượng cao do người ntiêu dùng cả  nước bình chọn.   Những nỗ  lực của vị  lãnh đạo tài ba, giàu tâm huyết và đội ngũ cán bộ  công   nhân viên trẻ trung, năng động, sáng tạo đã đưa thương hiệu Thái Tuấn chiếm   lĩnh thị trường trong nước và tạo được tên tuổi trong ngành dệt may Việt Nam.   II. Thực trạng, quy trình thực hiện ISO 9001:2000 tại công ty Thái  Tuấn: Trong bộ  tiêu chuẩn ISO 9001:2000, khái niệm quản lý theo quá trình  được cụ thể hóa và chính thức áp dụng một cách có hệ thống tại Công ty, ISO  9001:2000 là môi hình chứng minh năng lực quản lý chất lượn, vì vậy quá trình  vòng lặp đồng nhất của việc quản lý chất lượng quyện vào nhau cùng chuyển  động theo nguyên tắc chu trình Deming, phát triển vòng xoắn đi lên. Nó được  thể hiện bởi tổng công 28 quy trình theo ISO 9001:2000 tại công ty Thái Tuấn,  vận hành chủ yếu bởi 05 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới: ­ Hệ  thống quản lý chất lượng, điển hình là quản lý chất lượng trong   quá trình tạo vải thành phẩm như đã trình bày ở phần trên. ­ Trách nhiệm của Lãnh đạo. ­ Quản lý nguồn lực. ­ Đo lường, phân tích và cải tiến. 28 quy trình theo ISO 9001:2000 tại Thái Tuấn được trình bày theo thứ  tự, khi áp dụng phải theo sự chỉ đạo cụ  thể, đồng thời phải sử  dụng các biểu   mẫu phù hợp, chính xác. + QI01: Kiểm soát tài liệu (QI: Qui trình – ký hiệu do công ty ban hành) + QI02: Quản lý hồ sơ + QI03: Tuyển dụng nhân sự + QI04: Đào tạo + QI05: Kiểm soát sản phẩm không phù hợp + QI06: Hành động khắc phục phòng ngừa + QI07: Bảo trì, bảo dưỡng thiết bị + QI08: Mua hàng + QI09: Tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng Trang 14
  15. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân + QI10: Xem xét của Lãnh đạo + QI11: Quy trình sản xuất dệt + QI12: Tiêu chuẩn phân loại vải + QI13: Kiểm soát chất lượng hàng mua vào + QI 14: Lập kế hoạch và điều độ sản xuất + QI15: Quy trình sản xuất nhuộm + QI16: Xuất, nhập hàng + QI17: Thiết kế sản phẩm + QI18: Đánh giá nội bộ + QI19: Hồi kho  + QI20: Quản lý định mức vật tư kỹ thuật + QI21: Kế hoạch chất lượng + QI22: Gia công hàng + QI23: Kiểm soát thiết bị, kiểm tra, đo lường và thử nghiệm + QI24: Báo cáo thống kê kế toán + QI25: Thiết kế sản phẩm may + QI26: Đặt hàng sản xuất sản phẩm may + QI27: Kiểm soát đáp ứng và hiệu quả đơn hàng + QI28: Thiết kế sản phẩm mềm. 3.1 Tuyển dụng nhân sự: 1. QI03: Tuyển dụng nhân sự A. Mục đích: Xác lập cách thức, quy trình và thủ  tục thống nhất nhằm   đề xuất, tìm kiếm, tiếp nhận và cung cấp nhân lực cần thiết cho nhu cầu nhân   sự các đơn vị. B. Phạm vi áp dụng: Toàn thể các đơn vị trong công ty. C. Lưu đồ D. Mô tả D.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Ban Tổng Giám đốc (BTGĐ) đưa ra   nhu cầu tuyển dụng cấp Giám đốc, Trợ  lý, Chuyên viên trực thuộc Ban Tổng   Giám đốc theo kế hoạch phát triển công ty. Giám đốc các đơn vị căn cứ  vào sự  thiếu hụt lao động tại đơn vị theo định biên nhhân sự  đã được duyệt hoặc theo  yêu cầu sản xuất kinh doanh, đề  xuất bổ  sung nhân sự. Khi có nhu cầu, Giám   đốc đơn vị lập “Phiếu yêu cầu nhân sự” (biểu mẫu BM01/QI03) gửi về Phòng  nhân sự. D.2. Xem xét nhu cầu nhân sự: Giám đốc nhân sự  kiểm tra “Phiếu yêu  cầu nhân sự” của các đơn vị, nếu không hợp lý trình BTGĐ ký và phản hồi lại,  nếu hợp lý rà soát tình hình thực tế của công ty rồi tiến hành tuyển dụng. D.3. Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng Trang 15
  16. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân D.4. Lập kế hoạch tuyển dụng D.5. Thực hiện tuyển dụng D.5.1. Thông báo tuyển dụng D.5.2. Tiếp nhận hồ sơ ứng viên D.5.3. Sơ tuyển ứng viên triển vọng D.5.4. Xử lý các hồ sơ D.5.5. Phỏng vấn, thi tuyển D.5.6. Tiếp nhận đào tạo, thử việc * Lập hợp đồng đào tạo hoặc hợp đồng thử việc theo quy định của công  ty ­ Hợp đồng đào tạo: ký kết theo từng chu kỳ tố đa là 03 tháng và có thể  gia hạn ­ Hợp đồng thử việc: thực hiện đúng quy định của pháp luật lao động, cụ  thể như sau: + Thử việc không quá 30 ngày đối với CBNV có trình độ từ trung cấp trở  lên + Thử việc không quá 60 ngày đối với CBNV có trình độ từ cao đẳng trở  lên. * Cấp thẻ công nhân viên * Chuyển giao nhân sự cho đơn vị Trước khi hết hạn đào tạo hoặc thử  việc 05 ngày, Phòng nhân sự  sẽ  chuyển   phiếu đánh giá đào tạo hoặc thử  việc về  đơn vị  tiến hành thực hiện đánh giá,  ghi nhận kết quả và đề xuất các nội dung có liên quan theo biểu mẫu nhận xét  đánh   giá   sau   đào   tạo   (BM10/QI03)   hoặc   nhận   xét   đánh   giá   thử   việc   (BM09/QI03). Trường hợp đặc biệt, nếu xét thấy nhân sự có khả năng đáp ứng   yêu cầu, đơn vị  chủ  động đánh giá đào tạo hoặc đánh giá thử  việc trước thời   hạn.  D.5.7. Đánh giá để ra quyết định: căn cứ phiếu nhận xét đánh giá của các  đơn vị, Giám đốc nhân sự quyết định theo các hướng sau: * Trình lãnh đạo duyệt tuyển dụng chính thức * Gia hạn đào tạo * Chấm dứt đào tạo hoặc thử việc D.5.8. Ký kết hợp đồng lao động: Nếu đánh giá, nhận xét đào tạo hoặc   thử  việc đạt yêu cầu, phàong Nhân sự  tiến hành các thủ  tục ký kết hợp đồng  lao động theo quy định của Luật Lao động và của Công ty. Sau đó lưu hồ sơ. 2. QI05: Kiểm soát sản phẩm không phù hợp A. Mục đích: Tất cả các sản phẩm phải được nằhm không dùng để đưa  vào sản xuất, phân phối ra thị trường và phải được khắc phục, phòng ngừa. B. Phạm vi áp dụng: Từ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm cuối  cùng trước khi giao hàng. Trang 16
  17. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân C. Lưu đồ D. Mô tả Nguyên tắc xử lý và báo cáo khi phát hiện sản phẩm không phù hợp: * Nguyên tắc 1: Đối với sản phẩm không phù hợp được phát hiện mà   nguyên nhân lỗi do nội bộ đơn vị phát hiện, việc xử lý, phân tích nguyên nhân,   khắc phục phòng ngừa và kiểm tra kết quả  do Giám đốc đơn vị  đó tổ  chức,   phân công thực hiện. * Nguyên tắc 2: Đối với sản phẩm không phù hợp được phát hiện ở công  đoạn bất kỳ  mà nguyên nhân do các giai đoạn trước gây ra, đơn vị  phát hiện:   bất kỳ đơn vị nào; đơn vị phân tích nguyên nhân, khắc phục phòng ngừa: đơn vị  sản xuất tại các công đoạn gây ra lỗi; đơn vị  kiểm tra: đơn vị  phát hiện, Ban   ISO. * Nguyên tắc 3: Đối với vải mộc, vải thành phẩm được kiểm tra tại TT­ QLCL, đơn vị  phát hiện: KCS thuộc TT­QLCL; đơn vị  phân tích nguyên nhân,   khắc phục phòng ngừa: nhà máy dệt, nhuộm, TT­R&D…; đơn vị kiểm tra: TT­ QLCL, Ban ISO. * Nguyên tắc 4: Sử  dụng biểu mẫu: Phiếu xử  lý sản phẩm không phù   hợp, Sổ theo dõi hàng sửa chữa, Phiếu thông tin sản phẩm lỗi, Phiếu thực hiện  hành động khắc phục phòng ngừa. Phát hiện, cách ly sản phẩm không phù hợp, treo bảng: Hàng chờ  xử  lý  và gửi cấp trên xem xét. ◊ Đề xuất nguyên nhân, hành động khắc phục phòng ngừa: + Đối với hàng mua ngoài, hàng gia công: TT­QLCL là đơn vị  trực tiếp   nhận. Ccá đơn vị  sản xuất nậhn nguyên liệu, hàng mua ngoài từ  TT­QLCL.   Nếu phát hiện sản phẩm không phù hợp, các đơn vị áp dụng Nguyên tắc 2. + Bán thành phẩm: trong sản xuất phát hiện sản phẩm không phù hợp tại   bất kỳ  công đoạn nào trên dây chuyền sản xuất không do bên ngoài, áp dụng   Nguyên tắc 1 hoặc 2. + Vải mộc và thành phẩm: Áp dụng Nguyên tắc 3. Hang2 ngày, khi kiểm   tra ngoại quan lỗi vải, TT­QLCL sẽ thông tin nhanh đến các đơn vị kịp thời sửa  chữa bằng BM03/QI05. Định kỳ, ngày 20 hàng tháng TT­QLCL sẽ tạp trung lỗi,  lập Phiếu hành động khắc phục phòng ngừa BM01/QI06. ◊ Thực hiện hành động xử lý, khắc phục phòng ngừa. ◊ Kiểm tra việc xử lý, khắc phục phòng ngừa. ◊ Chấm dứt việc xử lý, khắc phục phòng ngừa ◊ Lưu hồ sơ. 3. QI17: Thiết kế sản phẩm A. Mục đích: Bảo đảm các mẫu thiết kế đạt yêu cầu, luôn luôn đáp ứng  nhu cầu về mẫu mã cho sản xuất hàng loạt. Trang 17
  18. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân B. Phạm vi áp dụng: Trung tâm KH­NCPT, Bộ phận kinh doanh nội địa,  kinh doanh xuất khẩu, marketing, Phát triển sản phẩm, nhà máy dệt, nhuộm. C. Lưu đồ D. Mô tả 1. Ý tưởng thiết kế: 1.1. Đề xuất thiết kế: Nguồn nội bộ: bất cứ nhân viên nào của Công ty có sản phẩm mẫu hoặc   ý tưởng thiết kế  sản phẩm mới thì chuyển thông tin liên quan đến Giám đốc   Trung tâm KH­NCPT. Nguồn bên ngoài: Mẫu mã hoặc ý tưởng thiết kế  của khách hàng được  ghi nhận đầy đủ  để  thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàng. Giám đốc  Trung tâm KH­NCPT xem xét, nếu chấp nhận thiết kế thì thực hiện tiếp bước   2; nếu không chấp nhận thì chấm dứt thiết kế tại bước này. 1.2. Yêu cầu thiết kế:  Thiết   kế   mới:   Giám   đốc   Trung   tâm   KH­NCPT   yêu   cầu   thiết   kế   thí   nghiệm mẫu theo BM01/QI17. Thay đổi, cải tiến thiết kế: Phân công trực tiếp cá nhân có liênq aun. 2. Lập kế hoạch thiết kế: Căn cứ kế hoạch thiết kế năm đã được Ban  TGĐ phê duyệt và thông tin tổng hợp từ kết quả của các BM01/QI17, từ khách  hnàg hoặc từ  các bộ  phận như  KD Nội địa/Xuất khẩu, Marketing, Phát triển   kinh doanh về xu hướng thời trang theo từng giai đoạn. 3. Thực hiện thiết kế vải mộc: Nhân viên thiêt kế phân tích mẫu và lập Bảng phân tích mẫu BM03/QI17  (có thể  không thực  hiện  nếu  không  có  sẵn mẫu  vải  hoặc  với  các  mẫu thí   nghiệm chỉ  thay đổi thiết kế).  Trường hợp thiết kế  mẫu hoa văn trên máy vi  tính do nhân viên triển khai công nghệ  dệt tiến hành lập các phiếu triển khai  theo thông tin từ BM01/QI17. Đối với các phiếu triển khai mặt hàng thí nghiệm  từ  50m trở  lên, do Ban TGĐ xét duyệt; nhỏ  hơn 50m do GĐ Trung tâm KH­ NCPT ký duyệt triển khai. Sau khi kết thúc thí nghiệm vải mộc: Nhà máy dệt chuyển Phiếu đánh  giá kết quả  thí nghiệm vải mộc (mẫu 3 10m) – BM07/QI17 về cho Trung tâm   KH­NCPT. Đối với mẫu vải mộc thí nghiệm 
  19. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân BM08/QI17 hoặc ra ra quyết định không thực hiện thí nghiệm tiếp mẫu vải.   Nếu kết quả đạt thì thực hiện bước 5. 5. Thực hiện thí nghiệm vải thành phẩm:  ­   Nhân   viên   triển   khai   công   nghệ   nhuộm   chuyển   mẫu   vải   mộc   và  BM08/QI17 đến phòng Thí nghiệm – nhà máy nhuộm để  cùng phối hợp thực   hiện công đoạn hoàn tất mẫu, ghi nhận kết quả vào BM08/QI17. ­ Trường hợp có kế  hoạch đặt hàng sản xuất (hàng loạt/thử) với các   mẫu triển khai thí nghiệm 50m, nhà máy nhuộm sẽ  đánh giá kết quả  hoàn tất   mẫu thí nghiệm bằng Phiếu đánh giá kết quả thí nghiện vải thành phẩm – BM   09/QI17  gửi về Trung tâm KH­NCPT. 6. Kiểm tra kết quả  thí nghiệm vải thành phẩm: GĐ trung tâm KH­ NCPT kiểm tra kết quả thí nghiệm vải thành phẩm trước khi ra quyết định gửi  mẫu ra bộ  phận KD Nội địa/Xuất khẩu / Marketing hoặc Phó GĐ NCPT sản   phẩm và kiểu dáng để thẩm định mẫu hay không. 7. Đánh giá mẫu thiết kế:  Nếu là mẫu do nhân viên công ty sáng tạo: lập Phiếu đánh giá mẫu hàng  – BM12/QI17 để  thăm dò ý kiến khách hàng. Nếu là mẫu do khách hàng đặt:   chuyển đến khách hàng để  được đánh giá, xem xét và kết quả  được ghi nhận  vào BM10/QI17 hoặc BM12/QÍ7 để chuyển về Trung tâm KH­NCPT. 8. Kết thúc thiết kế: ­ Nếu mẫu thiết kế  được đánh giá đạt thì trung tâm KH­NCPT sẽ  cập  nhật thông tin vào kết quả báo cáo của Trung tâm và được triển khai sản xuất   khi nhận được thông tin đặt hàng chính thức của bộ  phận KD Nội địc/Xuất   khẩu. ­ Trường hợp mẫu thiết kế cần cải tiến thêm: GĐ Trung tâm KH­NCPT  xem xét từng trường hợp cụ thể là có khả năng và nên thực hiện hay không (sẽ  yêu cầu thực hiện lại các bước cần thiết trong quy trình này nếu phù hợp). ­ Đối với các mẫu không đạt cũng sẽ  được cập nhật thông tin vào báo  cáo kết quả  thí nghiệm mẫu. Tất cả  các mẫu vải sau khi thí nghiệm hoàn tất   đều được lưu lại Trung tâm KH­NCPT. 9. Lưu hồ sơ: Tất cảc các quy trình đã và đang áp dụng tại công ty đều thực hiện theo   trình tự  hợp lý, có tổ  chức. Bắt đầu từ  việc xác định mục đích một cách đúng  đắn nhằm định hướng rõ ràng cho những gì cần làm, không đi lạc đề và đem lại   hiệu quả cao nhất trong một khoảng thời gian ngắn nhất. Áp dụng đúng người,  đúng việc cùng với quy định cụ thể về quyền hạn, trách nhiệm là cơ bản để cá  nhân, đơn vị có ý thức thực hành với tinh thần tập trung cao. Việc này rất quan   trọng nhằm tránh việc trốn tránh, che đậy việc sai trái. Ccá lưu đồ  được viết   một cách khoa học, mạch lạc khiến người tiếp nhận dễ dàng hiểu và làm theo.   Văn bản mô tả  quy trình cũng được quan tâmsâu sắc, chi tiết theo từng đối  Trang 19
  20. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu   GVHD: Nguyễn Ngọc  Tuân tượng; một lần nữa góp phần đề  cao tinh thần trách nhiệm, không ai có thể  chối từ  hay nhầm lẫn với những bước đi được định sẵn theo một hệ  thống  hoàn chỉnh, rõ ràng và đầy đủ như vậy. III.Một số  hoạt động thực tế  về  tình tình quản lý chất lượng   hiện đang áp dụng tại công ty Quản lý chất lượng bằng 5S: * Tại sao phải thực hiện 5S? + Tạo ra mội trường sống, làm việc thông thoáng, sạch sẽ, ngăn nắp… + Quản lý vật tư, vật dụng, tài liệu chứng từ một cách khoa học, dẽ lấy,   dẽ sử dụng. + Tiết kiệm thời gian, vật tư, nhân lực… + Tạo vẻ mỹ quan cho Công ty. + Nâng cao năng suất làm việc, giảm sản phẩm lỗi. + Nâng uy tín Công ty. * Thực hiện 5S như thế nào? + Sàng lọc hồ  sơ, tài liệu, dụng cụ  làm việc …nhằm loại bỏ những cái  không cần thiết ra khỏi vị trí làm việc. + Sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, đảm bảo nguyên tắc dễ  thấy, dễ  lấy,   tiện lợi khi sử dụng. + Sạch sẽ: thực hiện vệ sinh nơi làm việc của bạn (bàn làm việc, tủ hồ  sơ, nơi làm việc, môi trường xung quanh…) + Săn sóc: không lãng phí những nổ lực đã bỏ ra, bạn không nên dừng lại   sau khi đã thực hiện 3S trên ­> duy trì. + Sẵn sàng: tự giác làm các việc trên không cần ai nhắc nhở. * Thực tế trước khi thực hiện 3S: Tại Thái Tuấn triển khai và thực hiện 5S  ở  khắp mọi nơi, từ  nhà máy  sản xuất cho đến kho, khu văn phòng, căntin…Trước khi chưa áp dụng 5S, khu   vực nhà máy Dệt rất luộm thuộm: các máy dệt để không theo hàng lội, gây cản  trở thao tác công nhân, gây tai nạn lao động; các con suốt vứt lung tung, bừa bãi  gây khó khăn cho việc thu gom. Khu vực kho mộc, kho thành phẩm rất hỗn độn.  Vải mộc, vải thành phẩm sau khi nhập kho để tràn lan, không theo thứ tự, cây   hàng nào nhập trước được lưu không theo trật tự  sắp xếp đến khi xuất kho  phải bốc dỡ, vận chuyển tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nhà máy Nhuộm   cũng rất lôi thối, các xe đẩy hàng từ  kho mộc sang nhuộm để  chất ngất vải,  không chừa lối đi; vải nhuộm để  lan tràn tại khu vực nhuộm màu. Phòng thí   nghi65m vứt đas6ỳ  rẫy các lọ  đựng hóa chất; mẫu thí nghiệm để  lộn xộn gây  khó khăn trong khâu láy mẫu, khâu pha màu, nhuộm vải… Địa bàn khu văn phòng tương đối trật tự, ngăn nắp. Tuy nhiên, hồ  sơ  trong ngăn tủ còn để lẫn lộn, chồng chéo làm mất thời gian sắp xếp, chọn lực;   vật dụng cá nhân để bừa bãi chiếm diện tích. Phía nhà bếp khu ca8ntin đổ nước   Trang 20
ANTS
ANTS

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản