Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ Điện toán đám mây của Viettel IDC giai đoạn 2025-2030

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

4
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án "Hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ Điện toán đám mây của Viettel IDC giai đoạn 2025-2030" tập trung vào việc hoàn thiện các chiến lược marketing hiện tại và đưa ra những giải pháp mới dựa trên phân tích thị trường, và xu hướng phát triển ngành. Mục tiêu dài hạn của đề án là duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường trong nước. Viettel IDC sẽ được trang bị để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tăng cường nhận diện thương hiệu, củng cố lòng trung thành, và khai thác tối đa các cơ hội trong kỷ nguyên chuyển đổi số toàn cầu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ Điện toán đám mây của Viettel IDC giai đoạn 2025-2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ---------------------------- BÙI HỒNG MẾN HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ ĐIỆN TOÁN ĐÁM MÂY CỦA VIETTEL IDC GIAI ĐOẠN 2025-2030 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, NĂM 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ---------------------------- BÙI HỒNG MẾN HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ ĐIỆN TOÁN ĐÁM MÂY CỦA VIETTEL IDC GIAI ĐOẠN 2025-2030 NGÀNH : KINH DOANH THƯƠNG MẠI MÃ SỐ : 8340121 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN TIẾN DŨNG HÀ NỘI, NĂM 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin xác nhận nội dung của đề án là kết quả nghiên cứu và làm việc nghiêm túc của bản thân. Tất cả tài liệu và thông tin trong đề án đều được trích dẫn từ các nguồn chính thống và công khai. Nếu có sai sót hoặc vi phạm nào, tôi sẽ chịu trách nhiệm trước hội đồng và tuân theo các quy định về tính trung thực học thuật của nhà trường. ……., ngày tháng năm 2024 Tác giả Bùi Hồng Mến
ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS. TS. Nguyễn Tiến Dũng, người thầy đã tận tình hướng dẫn và chia sẻ những kiến thức quý báu trong suốt quá trình thực hiện đề án. Sự chỉ dẫn chi tiết và những góp ý chân thành của thầy không chỉ giúp tôi hoàn thiện đề án mà còn phát triển tư duy nghiên cứu khoa học. Những bài học từ thầy sẽ luôn là động lực quý giá trong hành trình học tập và sự nghiệp của tôi. Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thầy cô trong Khoa Marketing, đã tận tâm giảng dạy và hỗ trợ tôi suốt thời gian học tập. Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn các cán bộ và giảng viên của Viện Đào tạo Sau đại học vì đã luôn hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi. Cuối cùng, tôi rất biết ơn sự đồng hành và giúp đỡ từ bạn bè, đồng nghiệp trong chặng đường này.
iii MỤC LỤC MỤC NỘI DUNG TRANG LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC VIẾT TẮT vi DANH MỤC HÌNH - BẢNG vii TÓM TẮT ĐỀ ÁN viii PHẦN MỞ ĐẦU 1 1 Lý do lựa chọn chủ đề của đề án 1 2 Mục tiêu và nhiệm vụ đề án 1 3 Đối tượng và phạm vi của đề án 2 4 Quy trình và phương pháp thực hiện đề án 2 PHẦN 1 5 CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY KINH 5 DOANH 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5 1.1.1 Một số định nghĩa, khái niệm về chiến lược 5 marketing dịch vụ của công ty KD 1.1.2 Nội dung lý luận cơ bản về chiến lược MKT dịch vụ 6 của công ty kinh doanh 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 16 1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tại công ty điện toán đám 16 mây 1.2.2 Bài học rút ra 17 1.2.3 Cơ sở pháp lý của đề án 17 PHẦN 2 18 NỘI DUNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ ĐIỆN TOÁN ĐÁM 18 MÂY CỦA VIETTEL IDC GIAI ĐOẠN 2025- 2030 2.1 KHÁI QUÁT VỀ VIETTEL IDC 18 2.1.1 Giới thiệu về Viettel IDC 18
iv 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2020 – 2023 20 2.1.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hướng đến chiến lược marketing dịch vụ điện toán đám mây của 23 Viettel IDC 2.2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 29 CHO DỊCH VỤ ĐTĐM CỦA VIETTEL IDC 2.2.1 Thực trạng bối cảnh và phân tích TOWS của Công 29 ty Viettel IDC 2.2.2 Thực trạng tầm nhìn và định hướng phát triển chiến lược marketing dịch vụ ĐTĐM tại Viettel IDC 2020- 30 2025 2.2.3 Thực trạng lựa chọn thị trường và định vị cho dịch 31 vụ ĐTĐM 2.2.4 Thực trạng marketing-mix cho dịch vụ điện toán 33 đám mây 2.2.5 Thực trạng tổ chức nguồn lực khác trong thực hiện 44 chiến lược marketing-mix 2.2.6 Thực trạng kiểm tra và đánh giá chiến lược 46 marketing dịch vụ điện toán đám mây trên thị trường 2.3 KẾT LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ CHUNG 47 2.3.1 Những Thành Công Đạt Được 47 2.3.2 Những Hạn Chế và Nguyên Nhân 48 2.4 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ ĐIỆN TOÁN ĐÁM 49 MÂY CỦA CÔNG TY VIETTEL IDC 2.4.1 Dự báo triển vọng xu hướng phát triển của ngành 49 điện toán đám mây tại Việt Nam 2.4.2 Phân tích Tows động 50 2.4.3 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện chiến lược 51 marketing dịch vụ điện toán đám mây đến năm 2030 2.4.4 Đề xuất giải pháp lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu và định vị giá trị cung ứng cho thị trường 52 mục tiêu
v 2.4.5 Đề xuất hoàn thiện các phối thức marketing mix cho 53 dịch vụ điện toán đám mây PHẦN 3 58 CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 58 3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN 58 3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án 58 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án 59 3.2 Kiến nghị điều kiện thực hiện các giải pháp 60 KẾT LUẬN 61 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
vi DANH MỤC VIẾT TẮT STT Viết tắt Ý nghĩa 1 ĐTĐM Điện Toán Đám Mây 2 KH Khách Hàng 3 KQKD Kết quả kinh doanh 4 BCTC Báo cáo tài chính 5 CL Chiến lược
vii DANH MỤC HÌNH - BẢNG Số hiệu Hình vẽ, Bảng biểu Trang Danh mục hình vẽ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Viettel IDC 20 2.2 Quy mô các đơn vị của mẫu khảo sát 33 Danh mục Bảng biểu 1.1 Yếu tố định hướng phát triển chiến lược qua mô thức TOWS 8 1.2 Chiến Lược Tăng Trưởng Ansoff 8 2.1 KQKD của Viettel IDC giai đoạn 2020 - 2023 21 2.2 Doanh thu theo dịch vụ 22 2.3 Thị phần các đối thủ cạnh tranh ĐTĐM tại Việt Nam 27 2.4 Danh mục sản phẩm ĐTĐM. 36 2.5 Bảng giá các gói dịch vụ ĐTĐM tại Viettel IDC 38 2.6 Quy trình cung cấp dịch vụ tại Viettel IDC PL
viii TÓM TẮT ĐỀ ÁN Trong bối cảnh chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ, dịch vụ Điện Toán Đám Mây (ĐTĐM) đã trở thành một trụ cột công nghệ quan trọng đối với các doanh nghiệp. Không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí hoạt động, ĐTĐM còn nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức. Đối với Viettel IDC, việc hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ ĐTĐM trong giai đoạn 2025-2030 là nhiệm vụ thiết yếu để đảm bảo Viettel IDC giữ vững lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đề án này sẽ tiến hành phân tích toàn diện môi trường kinh doanh của Viettel IDC, xem xét các yếu tố vĩ mô và yếu tố vi mô nhằm đánh giá những cơ hội và những thách thức mà đơn vị đang đối mặt. Phân tích TOWS sẽ được áp dụng để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố tác động đến chiến lược marketing của doanh nghiệp. Những yếu tố như sự phát triển của công nghệ, xu hướng tiêu dùng, mức độ cạnh tranh và chính sách pháp lý sẽ được xem xét một cách kỹ lưỡng. Dựa trên các phân tích này, đề án sẽ đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa các hoạt động truyền thông, điều chỉnh chiến lược giá cả, và phát triển chương trình DVKH. Đặc biệt, việc phát triển sản phẩm mới và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng sẽ được đặt lên hàng đầu, nhằm gia tăng giá trị và sự trung thành của khách hàng. Cuối cùng, đề án đưa ra những khuyến nghị thực tiễn giúp Viettel IDC duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực ĐTĐM tại Việt Nam. Với các chiến lược marketing được tối ưu hóa, kỳ vọng Viettel IDC sẽ đạt được tăng trưởng bền vững và củng cố vị thế của mình trong giai đoạn 2025-2030.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án Thị trường dịch vụ ĐTĐM (Cloud) tại Việt Nam hiện đang trên đà phát triển với dự báo sẽ đạt khoảng 1,5 tỷ USD vào năm 2025, và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm (CAGR) 25% theo báo cáo của VNCDC. Tuy nhiên, thị trường này chủ yếu do các doanh nghiệp nước ngoài chiếm ưu thế, khi họ nắm giữ 77,8% thị phần, trong khi doanh nghiệp nội địa chỉ chiếm 22,2%. Điều này không chỉ mang lại cơ hội lớn mà còn đặt ra thách thức cho Viettel IDC trong việc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình. Sự tăng trưởng này yêu cầu Viettel IDC nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh. Một chiến lược marketing hiệu quả cho dịch vụ ĐTĐM sẽ giúp công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và sự gắn kết của họ. Đặc biệt, với sự hiện diện mạnh mẽ của các đối thủ lớn như AWS và Microsoft Azure, các giải pháp ĐTĐM cần phải đảm bảo tính linh hoạt và bảo mật cao để duy trì lợi thế cạnh tranh Mặc dù Viettel IDC đã đạt được nhiều thành công, chiến lược marketing hiện tại vẫn còn hạn chế. Các yếu tố đổi mới, nghiên cứu sản phẩm, phản ứng với xu hướng thị trường và chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng một cách đầy đủ. Do đó, đề án "Hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ Điện toán đám mây của Viettel IDC giai đoạn 2025-2030" là cần thiết để nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức, nhằm trở thành nhà cung cấp dịch vụ ĐTĐM hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Với mong muốn đóng góp vào thành công của công ty, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài này. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ đề án a. Mục tiêu Mục tiêu của đề án là hoàn thiện chiến lược marketing dịch vụ bài bản, tối ưu cho dịch vụ ĐTĐM tại Viettel IDC trong giai đoạn 2025-2030, nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Chiến lược này sẽ giúp nâng cao cạnh tranh của Viettel IDC, cải thiện khả năng tiếp cận khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận. Đề án tập trung vào việc hoàn thiện các chiến lược marketing hiện tại và đưa ra những giải pháp mới dựa trên phân tích thị trường, và xu hướng phát triển ngành. Mục tiêu dài hạn của đề án là duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường trong nước. Viettel IDC sẽ được trang bị để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tăng cường nhận diện thương hiệu, củng cố lòng trung thành, và khai thác tối đa các cơ hội trong kỷ nguyên chuyển đổi số toàn cầu. b. Nhiệm vụ
2 - Hệ thống hóa lý luận về chiến lược marketing cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá chiến lược marketing hiện tại của Viettel IDC cho dịch vụ ĐTĐM. - Hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ ĐTĐM của Viettel IDC trong giai đoạn 2025-2030. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án 3.1 Đối tượng của đề án Đề án sẽ nghiên cứu thực tiễn chiến lược marketing cho dịch vụ ĐTĐM của công ty Viettel IDC. 3.2 Phạm vi của đề án - Phạm vi không gian: Đề án tập trung vào thị trường trong nước, đặc biệt là các khu vực kinh tế trọng điểm như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, nơi có nhiều khách hàng doanh nghiệp lớn của Viettel IDC. - Phạm vi thời gian: Đề án sẽ nghiên cứu và đề xuất hoàn thiện chiến lược marketing cho Viettel IDC trong giai đoạn 2025-2030, nhằm chuẩn bị cho các thách thức và cơ hội từ sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và thị trường ĐTĐM trong tương lai. Giai đoạn này được chọn vì đây là thời điểm quan trọng cho sự phát triển và mở rộng của Viettel IDC. - Phạm vi nội dung: Đề án sẽ khảo sát và phân tích đánh giá thực trạng của Khách hàng cùng các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ ĐTĐM của các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các tổ chức chính phủ tại Việt Nam. - Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu khảo sát về hoạt động marketing cho dịch vụ ĐTĐM được thu thập trong khoảng thời gian từ 2020 đến 2023. 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án a. Quy trình nghiên cứu - Xác định mục tiêu và yêu cầu của nghiên cứu. - Lựa chọn loại dữ liệu cần nghiên cứu. - Chọn phương pháp nghiên cứu và phương thức thu thập dữ liệu. - Quy định thời gian thực hiện nghiên cứu. - Tập hợp và xử lý dữ liệu. - Sử dụng dữ liệu để phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp, kiến nghị b. Loại và nguồn dữ liệu
3 Dữ liệu thứ cấp:  Các báo cáo, tài liệu nội bộ của Viettel IDC.  Các bài báo, báo cáo từ các cơ quan chính phủ, bộ ngành.  Tham khảo thông tin từ báo điện tử, tạp chí, và website chuyên môn liên quan. Dữ liệu sơ cấp:  Đánh giá của khách hàng thông qua các bảng hỏi khảo sát c. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp:  Phân tích và tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng để xem xét các tài liệu và nội dung liên quan đến lý thuyết marketing, nhằm khám phá các khía cạnh khác nhau trong lĩnh vực này. Việc chọn lọc thông tin phù hợp sẽ giúp hình thành một hệ thống lý thuyết đầy đủ và sâu sắc cho đề án.  So sánh và đối chiếu: Phương pháp này nhằm so sánh các thông tin đã được lượng hóa với những nội dung và tính chất tương đồng. Bằng cách phân tích dữ liệu qua các năm, đề án sẽ khảo sát mức độ biến động và tốc độ tăng trưởng kinh doanh, từ đó đánh giá sự phát triển của Viettel IDC trong bối cảnh thị trường điện toán đám mây. Dữ liệu sơ cấp:  Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với sự tham gia của các trưởng phòng và chuyên viên từ các phòng ban khác nhau, bao gồm Chiến lược Marketing, Kinh doanh Online, Dịch vụ CSKH, Vận hành kỹ thuật hạ tầng, và Trung tâm kinh doanh, cùng với đại diện của một số chuyên gia marketing,khách hàng doanh nghiệp. Mục tiêu là thu thập ý kiến và đề xuất nhằm xây dựng nội dung bảng câu hỏi.  Nghiên cứu định lượng: Tiến hành khảo sát qua bảng câu hỏi. Mẫu khảo sát được chọn ngẫu nhiên từ cơ sở dữ liệu của công ty, bao gồm 150 khách hàng doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ điện toán đám mây của Viettel IDC. Phiếu khảo sát được gửi trực tuyến qua Google Forms đến email của các tổ chức đã chọn, với một đại diện từ mỗi tổ chức tham gia trả lời, có thể là giám đốc, chuyên gia, hoặc nhân viên kỹ thuật. Những người này có hiểu biết sâu sắc về dịch vụ và đã tham gia tư vấn cho tổ chức của họ. Khảo sát sẽ gồm các câu hỏi liên quan đến thông tin chung, nhu cầu sử dụng dịch vụ điện toán đám mây và đánh giá về các hoạt động marketing, với thang đo Likert 5 mức độ. d. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu  Phân tích dữ liệu: Thực hiện các phương pháp phân tích thống kê tần số
4 và thống kê mô tả.  Xử lý dữ liệu: o Tổng hợp: Tập hợp toàn bộ dữ liệu vào file Excel.Trên cơ sở đó xem xét sự phân bổ của thông tin để đưa ra đánh giá, kết luận cuối cùng.Do vậy để đảm bảo tính logic chính xác dữ liệu sẽ được phân tích dựa trên sự kết hợp của các phương pháp khác nhau. o Phân tích: Phấn tích đánh giá, kết luận dữ liệu dựa trên kết quả phần mềm SPSS 27 5. Kết cấu đề án Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phần phụ khác, đề án được chia thành 3 phần:  Phần 1: Cơ sở lý luận  Phần 2: Nội dung đề án  Phần 3: Đề xuất kiến nghị
5 PHẦN 1 CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.1 Một số định nghĩa, khái niệm về chiến lược marketing dịch vụ của công ty KD Khái niệm Marketing Marketing là một khái niệm toàn diện, bao gồm nhiều hoạt động nhằm tạo ra, trao đổi và truyền tải giá trị đến khách hàng, từ đó xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ. Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), marketing là "quá trình lập kế hoạch và thực hiện các ý tưởng, định giá, xúc tiến, và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt được mục tiêu tổ chức." Marketing không chỉ dừng lại ở bán hàng hay quảng cáo mà còn bao gồm việc hiểu nhu cầu thị trường và phát triển giải pháp đáp ứng. Khái niệm Dịch vụ Dịch vụ là một lĩnh vực quan trọng, được định nghĩa là hành động, quá trình hoặc kết quả tạo ra giá trị cho khách hàng mà không dẫn đến sở hữu vật chất. GS. TS. Nguyễn Bách Khoa định nghĩa dịch vụ là "hoạt động cung cấp giá trị cho khách hàng thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ mà không tạo ra sản phẩm hữu hình." Dịch vụ có đặc điểm vô hình, không thể lưu trữ, và thường gắn liền với người cung cấp và người tiêu dùng. Chiến lược Marketing Chiến lược marketing là kế hoạch dài hạn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo GS. TS. Nguyễn Bách Khoa, chiến lược này yêu cầu tầm nhìn xa và sự linh hoạt để thích ứng với thị trường. Nó tập trung vào khách hàng mục tiêu, với việc tối ưu hóa nguồn lực và phát triển sản phẩm phù hợp giúp gia tăng giá trị. Michael Porter cũng nhấn mạnh rằng tạo sự khác biệt là yếu tố then chốt để duy trì vị thế cạnh tranh. Sự phối hợp giữa các yếu tố marketing mix (Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến) là nền tảng để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh. Chiến lược Marketing Dịch vụ Chiến lược marketing dịch vụ là các kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện để tiếp cận khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ. Theo GS. TS. Nguyễn Bách Khoa, nó bao gồm việc áp dụng nguyên tắc marketing vào các quy trình cung cấp dịch vụ nhằm tạo ra giá trị và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Chiến lược này cần
6 định hình các yếu tố như sản phẩm dịch vụ, giá cả, phân phối và xúc tiến để tạo sự khác biệt và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Hoàn thiện chiến lược marketing dịch vụ đề cập đến quá trình điều chỉnh và tối ưu hóa các yếu tố trong chiến lược để đạt hiệu quả cao hơn trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Theo Philip Kotler, điều này bao gồm việc điều chỉnh các yếu tố marketing mix dựa trên phản hồi từ thị trường. GS. TS. Nguyễn Bách Khoa nhấn mạnh rằng việc hoàn thiện không chỉ cải tiến sản phẩm, dịch vụ mà còn nâng cao khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường, giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh. 1.1.2 Nội dung lý luận cơ bản về chiến lược MKT dịch vụ của công ty kinh doanh 1.1.2.1 Phân định các nội dung cơ bản về xây dựng đề án chiến lược marketing của công ty Kinh doanh a. Phân tích bối cảnh Phân tích bối cảnh bao gồm đánh giá các yếu tố vĩ mô và ngành ảnh hưởng đến marketing của công ty. Môi trường vĩ mô như tình hình kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ và xu hướng xã hội có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế mở rộng thị trường, trong khi suy thoái làm giảm sức mua. Công ty cần chú ý đến công nghệ mới, như chuyển đổi số, để đổi mới sản phẩm và cải thiện quy trình. Đồng thời, thay đổi quy định pháp lý và các yêu cầu bảo vệ môi trường có thể đòi hỏi điều chỉnh chiến lược. b. Phân tích ma trận TOWS Ma trận TOWS, phát triển bởi giáo sư Heinz Weirich, là công cụ phân tích chiến lược mở rộng từ mô hình SWOT. Khác với SWOT tập trung vào các yếu tố nội bộ trước, TOWS chú trọng vào các yếu tố bên ngoài như cơ hội và thách thức trước, giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về bối cảnh thị trường. Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài, công ty sẽ đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội tại để phát triển các chiến lược cụ thể hơn. Quá trình này tạo điều kiện cho việc kết hợp các yếu tố bên ngoài và nội bộ, từ đó xây dựng giải pháp phù hợp.
7 Bảng 1.1: Yếu tố định hướng hoàn thiện chiến lược qua mô thức TOWS Điểm Mạnh (S) Điểm Yếu (W) SO CL phát huy điểm WO Chiến lược tận dụng các cơ Cơ Hội (O) mạnh để tận dụng cơ hội hội để hạn chế điểm yếu ST CL phát huy điểm WT CL đối phó với thách thức Thách Thức (T) mạnh để hạn chế thách bằng cách giảm thiểu điểm yếu thức Tham khảo bài giảng QTCL – ĐH Thương Mại Bảng 1.2 Chiến Lược Tăng Trưởng Ansoff Thị trường hiện tại CL thâm nhập thị trường: Chiến lược này CL phát triển sản phẩm: Đầu tư vào tập trung vào việc gia tăng thị phần trong nghiên cứu và lĩnh vực (R&D) để tạo ra các thị trường hiện tại. Doanh nghiệp có các sản phẩm mới là một cách hiệu quả thể thực hiện điều này bằng cách cải thiện để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa dịch vụ, hàng hiện tại và tăng cường sự cạnh tranh hoặc nâng cao phương thức tiếp thị nhằm trên thị trường. thu hút và giữ chân khách hàng hiện tại. Thị trường mới CL mở rộng thị trường: Chiến lược này nhằm tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các thị CL đa dạng hoá: Đây là chiến lược khám trường mới, bao gồm các khu vực địa lý phá các lĩnh vực kinh doanh mới không khác hoặc phân khúc thị trường mới. Điều liên quan trực tiếp đến hoạt động chính này có thể giúp doanh nghiệp tăng trưởng hiện tại của công ty, giúp giảm thiểu rủi thông qua việc tiếp cận đối tượng khách ro và tận dụng các cơ hội mới. hàng mới. Việc kết hợp phân tích TOWS và chiến lược Ansoff giúp doanh nghiệp tối ưu hóa cơ hội, tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững d. Xác định chiến lược marketing dịch vụ Khái niệm thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là những phân đoạn của thị trường tổng thể có quy mô và
8 mức tăng trưởng vượt trội, đồng thời đáp ứng các nhu cầu và ước muốn của khách hàng một cách hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Những phân đoạn này không chỉ có khả năng sinh lợi lâu dài mà còn có sức hấp dẫn bền vững. Điều này cho phép doanh nghiệp tập trung vào các nhóm khách hàng cụ thể mà họ nhắm đến và mong muốn phục vụ, từ đó tối ưu hóa cơ hội sinh lợi Sau khi đã các đinh đối tượng khách hàng của mình doanh nghiệp cần phát triển lựa giá trị đáp ứng mỗi loại thị trường mục tiêu theo các bước: Phân đoạn thị trường: Chia thị trường tổng thể thành các nhóm nhỏ hơn dựa trên những đặc điểm chung như: nhân khẩu học, hành vi mua sắm, nhu cầu, sở thích,... - Phát hiện các biến số phân đoạn: Tìm ra những yếu tố có thể dùng để chia nhỏ thị trường. - Xác định đặc điểm, tiêu chí giá trị của các đoạn thị trường: Mô tả chi tiết từng nhóm khách hàng để hiểu rõ hơn về họ. Phát triển lựa chọn thị trường mục tiêu: Đánh giá các đoạn thị trường đã phân đoạn và lựa chọn những đoạn có tiềm năng nhất để tập trung vào. - Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường dựa trên các tiêu chí như: quy mô, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận,... Phát triển định vị giá trị trên thị trường mục tiêu: Xây dựng hình ảnh sản phẩm/dịch vụ trong tâm trí khách hàng mục tiêu. - Tái định vị SBU: Điều chỉnh lại vị trí của sản phẩm/dịch vụ trong tâm trí khách hàng để phù hợp với thị trường mục tiêu. - Khai thác, phát triển định vị đã chọn: Tạo ra các thông điệp marketing, hoạt động quảng cáo để củng cố vị trí đã chọn Việc phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của từng nhóm khách hàng, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp hơn. e. Xác lập marketing-mix dịch vụ Marketing-mix, một khái niệm truyền thống gồm 4Ps, đã được mở rộng để bao gồm 3 yếu tố bổ sung khi áp dụng cho các dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực ĐTĐM. Những yếu tố này là Con người (People), Quy trình (Process), và Bằng chứng vật lý (Physical Evidence). Việc phát triển chiến lược marketing-mix 7Ps cho dịch vụ ĐTĐM giúp công ty tối ưu hóa hiệu quả của dịch vụ và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. e.1 Phát triển sản phẩm
9 Sản phẩm dịch vụ là các giải pháp vô hình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo Kotler và Keller, sản phẩm dịch vụ là hành vi hoặc quá trình không tạo ra sở hữu vật chất, nhưng thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng. Phát triển chiến lược sản phẩm trong lĩnh vực ĐTĐM là rất quan trọng để nâng cao giá trị dịch vụ và duy trì lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược sản phẩm sau: - Tập trung vào ra mắt dịch vụ mới, như dịch vụ ĐTĐM tích hợp AI hoặc machine learning, để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. - Liên tục cải tiến các dịch vụ hiện tại, ví dụ như tối ưu hóa hiệu suất và tính ổn định của dịch vụ - Xây dựng hình ảnh sản phẩm trong tâm trí khách hàng mục tiêu thông qua thông điệp marketing rõ ràng, nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh. - Xem xét thâm nhập vào khu vực địa lý mới hoặc các phân khúc thị trường chưa được khai thác để gia tăng doanh thu và giảm rủi ro. - Khám phá các lĩnh vực kinh doanh mới bằng cách cung cấp dịch vụ bổ sung, như giải pháp bảo mật dữ liệu, nhằm tăng trưởng doanh thu và củng cố vị thế cạnh tranh. - Nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng thông qua dịch vụ hỗ trợ 24/7 và đào tạo sử dụng dịch vụ. Triển khai các chiến lược này giúp doanh nghiệp ĐTĐM nâng cao giá trị dịch vụ và duy trì lợi thế cạnh tranh, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trong thị trường cạnh tranh. e.2Giá/ phí sản phẩm, dịch vụ Giá Kinh Doanh: Giá kinh doanh là số tiền mà khách hàng trả để mua sản phẩm hoặc dịch vụ, phản ánh không chỉ chi phí mà còn giá trị cảm nhận của khách hàng và sự cạnh tranh trên thị trường. Định giá là yếu tố chiến lược thiết yếu trong việc duy trì vị thế cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực ĐTĐM. Giá Bán: Là mức giá công bố mà khách hàng thanh toán, bao gồm chi phí sản xuất, phân phối và lợi nhuận mong muốn. Chiến Lược Giá: Xác định giá không chỉ dựa trên con số mà còn liên quan đến mục tiêu lợi nhuận, chiến lược cạnh tranh, và giá trị cảm nhận. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá bao gồm chi phí, nhu cầu, mức độ cạnh tranh, và điều kiện thị trường. Chiến Lược Định Giá - Định Giá Dựa Trên Chi Phí: Tính tổng chi phí sản xuất, cộng thêm tỷ lệ lợi nhuận. Phương pháp này đảm bảo trang trải chi phí nhưng có thể không phản ánh giá
10 trị dịch vụ. - Định Giá Dựa Trên Giá Trị: Xác định giá cao hơn nếu dịch vụ mang lại giá trị lớn cho khách hàng, như tiết kiệm chi phí hay tăng hiệu quả. - Định Giá Cạnh Tranh: Dựa vào mức giá của đối thủ để thiết lập giá, giúp duy trì tính cạnh tranh nhưng có thể giảm biên lợi nhuận. - Định Giá Cao Cấp: Đặt giá cao để tạo ấn tượng về chất lượng và tính năng, phù hợp với dịch vụ đặc biệt như bảo mật cao cấp. - Định Giá Theo Định Mức: Cung cấp các gói dịch vụ với mức giá khác nhau, phản ánh các mức tính năng và lợi ích. Việc phát triển chiến lược định giá và thực hành giá cho doanh nghiệp đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng về các yếu tố như chi phí, giá trị cung cấp cho khách hàng, và mức giá của đối thủ cạnh tranh. Bằng cách áp dụng các phương pháp định giá phù hợp và thực hiện các quyết định thực hành giá cụ thể, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa doanh thu, thu hút và giữ chân khách hàng, và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy thách thức. e.3 Phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty ĐTĐM Kênh phân phối là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình di chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối bao gồm tất cả các bước và trung gian như đại lý, nhà phân phối, và bán lẻ, mà sản phẩm hoặc dịch vụ phải qua trước khi đến tay khách hàng. Theo Philip Kotler trong cuốn Marketing Management, kênh phân phối được định nghĩa là: "Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức, cá nhân và các bước hoạt động cần thiết để đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là cầu nối giữa nhà sản xuất và thị trường mục tiêu" (Kotler, Marketing Management, 2017). Chiến lược kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp cận khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kênh phân phối có thể được chia thành kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp là khi nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua trung gian, thường áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc sản phẩm yêu cầu tư vấn kỹ thuật cao. Trong khi đó, kênh gián tiếp là khi sản phẩm phải qua một hoặc nhiều trung gian như đại lý, nhà phân phối, trước khi đến tay người tiêu dùng, giúp mở rộng thị trường nhưng lại giảm khả năng kiểm soát. Quản lý nguồn cung ứng và chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định hiệu quả của kênh phân phối. Nguồn cung ứng bao gồm các nhà cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện, cần đảm bảo chất lượng và thời gian giao hàng. Chuỗi cung ứng là toàn bộ