intTypePromotion=3

Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Đổi mới quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam

Chia sẻ: Na Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:171

0
48
lượt xem
24
download

Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Đổi mới quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của Luận án là tạo điều kiện cho người dân tiếp cận với nền giáo dục, nâng cao chất lượng giáo dục và hiệu quả giáo dục của các trường đại học NCL. Cụ thể là, thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề quản trị trong các trường đại học ngoài công lập, các mô hình quản trị trong các trường đại học NCL ở Việt Nam và kinh nghiệm các nước tiên tiến trên thế giới trong công tác quản trị các trường đại học NCL.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Đổi mới quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam

  1. Bé GI¸O DôC Vµ §µO T¹O Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n  nguyÔn ®¨ng ®µo ®æi míi qu¶n trÞ trong c¸c tr−êng ®¹i häc ngoµi c«ng lËp ë viÖt nam Hµ Néi - 2015
  2. Bé GI¸O DôC Vµ §µO T¹O Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n  nguyÔn ®¨ng ®µo ®æi míi qu¶n trÞ trong c¸c tr−êng ®¹i häc ngoµi c«ng lËp ë viÖt nam Chuyªn ngµnh: qu¶n lý kinh tÕ M· sè: 62340410 Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: 1. GS.TS Phan C«ng NghÜa 2. PGS.TS NguyÔn ThÞ thanh huyÒn Hµ Néi - 2015
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và trích dẫn trong Luận án là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu của Luận án không trùng với các công trình khoa học khác đã công bố. Tác giả Nghiên cứu sinh Nguyễn Đăng Đào
  4. LỜI CẢM ƠN Luận án “Đổi mới quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam” không thể hoàn thành nếu không có sự hỗ trợ, giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của các thày giáo, cô giáo của Khoa Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, đặc biệt là của hai thầy hướng dẫn khoa học. Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, các thầy giáo, cô giáo đã tận tình truyền đạt kiến thức, hướng dẫn về nội dung và phương pháp nghiên cứu khoa học và tạo điều kiện giúp đỡ Nghiên cứu sinh trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Nghiên cứu sinh xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới thầy đã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ, dành thời gian trao đổi và định hướng cho Nghiên cứu sinh trong quá trình thực hiện luận án. Nghiên cứu sinh xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cơ sở đào tạo, các trường đại học ngoài công lập đã điều kiện thuận lợi cho Nghiên cứu sinh trong quá trình tìm hiểu, điều tra, thu thập số liệu. Nghiên cứu sinh xin cảm ơn gia đình đã thường xuyên động viên, khích lệ để Nghiên cứu sinh có thêm động lực để hoàn thành luận án. Do điều kiện chủ quan và khách quan, chắc chắn luận án còn có thiếu sót, Nghiên cứu sinh rất mong tiếp tục nhận được những ý kiến đóng góp quý báu để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng luận án. Xin trân trọng cảm ơn! Tác giả NGUYỄN ĐĂNG ĐÀO
  5. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ QUẢN TRỊ CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP.................... 24 1.1. Khái niệm về Quản trị trong các trường đại học ngoài công lập............. 24 1.1.1. Khái niệm về các trường đại học ngoài công lập ................................... 24 1.1.2. Vai trò của các trường đại học ngoài công lập ....................................... 26 1.1.3. Mục tiêu của các trường đại học ngoài công lập.................................... 27 1.1.4. Khái niệm về Quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ........... 27 1.2. Ý nghĩa và lợi ích của quản trị trường đại học .......................................... 30 1.2.1. Làm tốt công tác tổ chức cán bộ sẽ góp phần quan trọng để nâng cao chất lượng quản trị trong các trường đại học ngoài công lập .................... 31 1.2.2. Công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và Hợp tác Quốc tế là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng đào tạo ............ 31 1.2.3. Công tác kiểm định và đánh giá chất lượng thực hiện minh bạch, công khai sẽ thu hút nguồn đầu tư trong và ngoài nước phục vụ sự nghiệp giáo dục và đào tạo của trường ........................................................................ 32 1.2.4. Thực hiện tốt công tác tài chính nội bộ của Nhà trường sẽ góp phần nâng cao chất lượng quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ........... 32 1.3. Nội dung quản trị trong các trường đại học ngoài công lập .................... 33 1.3.1. Quản trị về cơ cấu tổ chức, nhân sự ....................................................... 33 1.3.2. Quản trị về đào tạo, nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế ............... 34 1.3.3. Quản trị về công tác kiểm định và đánh giá chất lượng ......................... 35 1.3.4. Quản trị về tài chính ............................................................................... 35 1.4. Các nhân tố tác động đến quản trị trường đại học ngoài công lập.......... 36 1.4.1. Các nhân tố bên ngoài ............................................................................ 36 1.4.2. Các nhân tố bên trong tác động đến quản trị trường đại học ................. 39 1.5. Các tiêu chí đo lường hiệu quả quản trị trường đại học........................... 46 1.5.1.Tính hiệu quả (mục tiêu ngoài) ............................................................... 46 1.5.2. Tính hiệu lực (mục tiêu trong) ............................................................... 49
  6. 1.5.3. Tính bền vững ........................................................................................ 50 1.6. Kinh nghiệm của các nước về quản trị trường đại học ngoài công lập và bài học cho Việt Nam .......................................................................................... 50 1.6.1. Kinh nghiệm của một số nước ............................................................... 50 1.6.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam ....................................................... 58 Kết luận chương 1 .................................................................................................. 64 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP Ở VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2013 .............................................................................................................. 67 2.1. Khái quát về sự hình thành và phát triển trường đại học ngoài công lập Việt Nam ............................................................................................................... 67 2.1.1. Chủ trương phát triển các trường đại học ngoài công lập ...................... 67 2.1.2. Quá trình phát triển trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam ........... 69 2.1.3. Đánh giá chung....................................................................................... 70 2.2. Thực trạng công tác quản trị trong các trường đại học ngoài công lập giai đoạn 2000-2013 ............................................................................................. 72 2.2.1. Kết quả điều tra về công tác quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ............................................................................................................ 72 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị trong các trường đại học ngoài công lập giai đoạn 2000-2013 ................................................................................... 77 2.3. Nguyên nhân của thành tựu và hạn chế bất cập trong quản trị các trường đại học ngoài công lập ............................................................................ 89 2.3.1. Các nguyên nhân khách quan ................................................................. 89 2.3.2. Các nguyên nhân chủ quan..................................................................... 92 Kết luận chương 2 .................................................................................................. 94 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP Ở VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2015 – 2030 ....................................... 96 3.1. Quan điểm và phương hướng đổi mới nhằm nâng cao chất lượng quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam ................................. 96 3.1.1. Quan điểm phát triển các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam ... 96 3.1.2. Phương hướng đổi mới nhằm nâng cao chất lượng quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam ................................................ 97 3.2. Một số giải pháp đổi mới quản trị nhằm nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam..................................... 100 3.2.1. Các giải pháp đổi mới ở tầm vĩ mô ...................................................... 100
  7. 3.2.2. Giải pháp đổi mới quản trị trong các trường đại học ngoài công lập .. 107 3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước nhằm nâng cao chất lượng quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam..................................... 131 3.3.1. Thực hiện tốt chức năng quản lý .......................................................... 132 3.3.2.Nhà nước cần tăng cường trao quyền tự chủ đầy đủ cho các trường đại học. 132 3.3.3. Nhà nước cần tập trung xây dựng các biện pháp kiểm soát chất lượng trong và ngoài ...................................................................................... 133 3.3.4.Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện quy định về bộ máy, cơ cấu tổ chức và cơ chế để thực hiện quản trị trường đại học NCL ........................ 134 3.3.5. Xác định rõ mối quan hệ, vai trò, trách nhiệm giữa Nhà nước với các trường Đại học và các doanh nghiệp ...................................................... 134 Kết luận chương 3 ................................................................................................ 135 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 139 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................. 146 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 147 PHẦN PHỤ LỤC.................................................................................................. 152
  8. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT GATS General Agreement on Trade in Services (Hiệp Định chung vềThương mại Dịch vụ) GDĐT Giáo dục Đào tạo GS Giáo sư HĐND Hội Đồng nhân dân HĐQT Hội đồng quản trị ISO International Organization for Standardization (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế) GDĐH Giáo dục đại học NCL Ngoài công lập ĐHTT Đại học tư thục KS Kiểm soát NCS Nghiên cứu sinh ODA Offical Development Assistance (Vốn hỗ trợ phát triển chính thức) PGS Phó giáo sư QH Quốc hội TBXH Thương binh xã hội TS Tiến sĩ TW Trung ương UBND Uỷ ban nhân dân VNĐ Việt Nam Đồng WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại thế giới) XHCN Xã hội chủ nghĩa QT Quản trị ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông BGH Ban Giám hiệu HĐKH Hội đồng khoa học CBGV Cán bộ, giảng viên CBQL Cán bộ quản lý HSSV Học sinh, sinh viên; CNH Công nghiệp hóa HĐH Hiện đại hóa; QTCT Quản trị công ty
  9. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Quyền tự chủ của một số nước trong khu vực Châu Á.........................60 Bảng 1.2: So sánh việc đảm bảo chất lượng đào tạo đại học ở một số nước Châu Á ...61 Bảng 1.3. Cấu trúc quyền lực quản lý giáo dục đại học ........................................62 Bảng 2.1: Lĩnh vực lựa chọn để đánh giá hiệu quả công tác Quản trị của một trường đại học NCL ..............................................................................73 Bảng 2.2: Các tiêu chí mà quản trị trong trường đại học NCL cần đáp ứng.........74 Bảng 2.3: Các căn cứ xác định hiệu suất trường đại học ......................................74 Bảng 2.4. Các yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động nội bộ của nhà trường .......75 Bảng 2.5: Mục tiêu chung của trường đại học ......................................................75 Bảng 2.6. Các điều kiện để nâng cao hiệu quả hoạt động trường đại học ............75 Bảng 2.7: Đánh giá về quyền của các Trường đại học NCL trong hoạt động quản trị ..................................................................................................76 DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ Biểu đồ 2.1: Quy mô đào tạo các trường đại học, cao đẳng giai đoạn 2009-2012 ...... 69 Sơ đồ 1.1: Hệ thống quản trị công ty ..................................................................29 Sơ đồ 1.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị trường đại học ...........42 Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu ..........................................................................62 Sơ đồ 3.1. Mô hình quản trị trường đại học .....................................................108
  10. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tại nhiều quốc gia trên thế giới, giáo dục đại học ngoài công lập (NCL) được xem như một phần bổ sung quan trọng cho khu vực giáo dục đại học công lập. Nó có thể đáp ứng một cách hiệu quả và linh hoạt đối với những yêu cầu của người học và giới tuyển dụng. Hơn nữa giáo dục đại học NCL còn góp phần mở rộng quy mô giáo dục đại học của quốc gia với một chi phí công không đáng kể. Ở một số nước, tỷ lệ sinh viên học tại các trường đại học NCL có thể khá lớn, thí dụ: Tỷ lệ này là 86% ở Philipin, 75% ở Hàn Quốc và 60% ở Braxin, Indonexia, Bangladet và Columbia. [22]. Trong quá trình phát triển các trường đại học NCL, vấn đề quản trị rất được coi trọng, nó là một trong nhứng yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công. Trong quá trình toàn cầu hóa, giáo dục đại học NCL ở Việt Nam không thể đứng ngoài lề và thực sự đã có bước chuyển mình để hòa nhịp với tình hình mới. Hiện nay, vấn đề quản trị trường đại học một cách hiệu quả hơn, xây dựng và phát triển nhà trường trở thành những cơ sở đào tạo có chất lượng cao và có uy tín hơn đang là vấn đề trăn trở của các nhà quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Nghị quyết của Chính phủ số 14/2005/NĐCP về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam ngày 2 tháng 11 năm 2005 tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng của giáo dục đào tạo, coi giáo dục là quốc sách hàng đầu, xã hội hóa giáo dục là bước đi hết sức quan trọng; trong chiếm lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 - 2020 đào tạo nhân lực chất lượng cao là một trong 3 khâu đột phá để phát triển đất nước. Để đáp ứng yêu cầu đó “cần đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa”. Đây là định hướng và quyết tâm lớn của Đảng, Nhà nước ta trong phát triển giáo dục đào tạo. [15]. Thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo dục đào tạo, loại hình trường đại học, cao đẳng ngoài công lập là sản phẩm của tư duy đổi mới giáo dục đào tạo, ra đời từ những năm 80 thế kỷ XX và phát triển thành hệ thống các trường ĐH, CĐ ngoài công lập (NCL) như ngày nay. Đây là một thành phần mới trong hệ thống giáo dục quốc dân của Việt Nam. Hệ thống các trường NCL tuy chưa phát triển như mong muốn, nhưng đã có những nỗ lực vượt khó khăn, tìm tòi cách đi, cách hoạt động, gánh vác một phần tải trọng giáo dục đại học của cả nước, mở rộng cơ hội học đại học, học nghề của nhân dân. Các trường đại học ngoài công lập gồm có các trường dân lập, bán công và tư thục, hoạt động chủ yếu từ nguồn vốn ngoài ngân sách Nhà nước, thu hút các nguồn lực xã hội để làm giáo dục, tuân thủ pháp luật hiện hành, phù hợp với Điều lệ Trường đại học Việt Nam. Là loại hình mới, thành phần mới, tự chịu trách nhiệm về tài chính, các trường đại học NCL phải có những tố chất mới năng động, sáng tạo, hiệu quả. Trong tương lai khi hệ thống giáo dục đào tạo phát triển đúng quy luật, cạnh tranh bình đẳng, các trường NCL sẽ phát triển mạnh và có những trường là mô hình đối chứng về tổ chức quản lý, về hiệu quả đào tạo trong việc quản lý, sử dụng, phát huy tài sản nhân lực vật lực trong giáo dục đào tạo. Sau 10 năm thực hiện “Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010” tình hình giáo dục đại học nước ta có một số chuyển biến tích cực. Quy mô phát triển khá nhanh, số trường đại học, cao đẳng tăng lên, đáp ứng nhu cầu học tập của người
  11. 2 dân, số sinh viên/1 vạn dân vào cuối năm 2010 đã đạt được mục tiêu đặt ra (200 sinh viên/1 vạn dân), trong đó có 81 trường đại học, cao đẳng ngoài công lập và số sinh viên do các trường ngoài công lập đào tạo chiếm khoảng 15 % số sinh viên cả nước (mục tiêu đề ra là 40% vào năm 2020). [14] [15] Mặc dù các trường ĐHNCL đã có những đóng góp không nhỏ trong sự nghiệp phát triển giáo dục đại học của đất nước, tuy nhiên cơ chế hoạt động, mô hình quản trị điều hành trong các trường ĐHNCL vẫn còn nhiều bất cập, chưa khai thác tối đa tiềm năng của hệ thống trường này và chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Trong khi giáo dục đại học khu vực và thế giới có những bước phát triển khá mạnh, thì nhìn chung giáo dục đại học NCL Việt Nam vẫn đang lúng túng, hành lang pháp lý chưa chuẩn, mô hình còn chắp vá, nội dung phương pháp đào tạo còn lạc hậu…, nói chung chưa có bước đi vững chắc, chất lượng đào tạo còn yếu kém, chưa có sự đột phá để phát triển. Nguồn nhân lực đại học phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước vẫn còn trong tình trạng vừa thừa vừa thiếu, nhất là thiếu nhân lực chất lượng cao, có khả năng đi trước đón đầu. Để khắc phục tình trạng yếu kém đó, trong Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 121/2007/QĐ-TTg về phê duyệt Quy hoạch mạng lưới các trường Đại học và cao đẳng giai đoạn 2006-2020 ngày 27 tháng 7 năm 2007 đã chỉ rõ: “Cần phải đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục Đại học Việt Nam giai Đoạn 2006 – 2020”. [74]. Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ số 296/CT-TTg về việc đổi mới quản lý giáo dục Đại học giai đoạn 2010 – 2012 ngày 27 tháng 2 năm 2010 cũng đã khẳng định: Phải đổi mới hệ thống giáo dục Đại học và sau Đại học, gắn Đào tạo với sử dụng, trực tiếp phục vụ chuyển đổi cơ cấu lao động, phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, nhất là chuyên gia đầu ngành [76]. Cốt lõi của vấn đề đổi mới của Nghị quyết Trung ương 4 Khoá V, Văn kiện Hội nghị lần thứ VI Ban chấp hành TW khóa IX chính là việc tăng quyền tự chủ cho các trường Đại học. Tuy nhiên, công tác quản trị các trường đại học NCL ở Việt Nam theo mô hình nào để đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo đang là một vấn đề còn bỏ ngỏ. Chính vì vậy, việc nghiên cứu về thực tiễn “Đổi mới quản trị trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam” là vấn đề cấp bách nhằm tìm kiếm giải pháp và mô hình ĐH NCL năng động, hiệu quả, có sức sống nội lực mạnh mẽ để tự khẳng định mình và khẳng định sự đúng đắn của chủ trương phát triển mạng lưới trường ĐH ngoài công lập của Đảng và Nhà nước[21]. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án a) Một số công trình nghiên cứu thế giới • Nghiên cứu về các trường đại học ở Hoa Kỳ Lữ Đạt – Chu Mãn Sinh(Chủ biên), Cải cách giáo dục ở các nước phát triển, cải cách giáo dục ở Mỹ - Quyển I,II,III,IV – Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội, 2010, cho thấy: ĐH tư thục tại Mỹ hầu hết là một tổ chức phi lợi nhuận (PLN) vì phải tuân theo những luật của liên bang và của một tổ chức PLN. Nếu mở trường theo dạng lợi nhuận cho cá nhân thì không được hưởng đặc quyền và hoạt động của một tổ chức PLN. Cái mấu chốt để định nghĩa PLN là từ mô hình tài chính. Số tiền một người bỏ ra xây dựng trường ĐH chỉ là con số rất nhỏ. Số tiền lớn mà trường thu được là nhờ vào sự quyên góp và đầu tư - gọi là endowment. Các trường ĐH tư thục và cả công
  12. 3 lập của Mỹ đều sống bằng nguồn endowment. Ở nhiều nước trên thế giới, chủ nhân thực sự của một trường đại học tư thục thường là cộng đồng xã hội bao gồm tất cả những ai có liên quan đến hoạt động của nhà trường (Stakeholder), trong đó nhà đầu tư chỉ góp một thành phần đại diện. Đây là mô hình của kiểu trường đại học không vì lợi nhuận rất phổ biến hiện nay trên thế giới. Thí dụ, trong tổng số 125 cơ sở giáo dục đại học tư thục tiểu bang California (Hoa kỳ) chỉ có 4 cơ sở theo cơ chế vì lợi nhuận, số còn lại theo cơ chế không vì lợi nhuận. Để khuyến khích loại trường này, nhiều nước đã quy định trong luật pháp buộc nhà đầu tư phải cam kết không can thiệp vào nội bộ của trường. Nếu hiểu như vậy thì rõ ràng về mặt mô hình tổ chức và quản lý, giữa trường công và trường tư không vì lợi nhuận hoàn toàn không có sự khác biệt đáng kể. [45]. [46]. Nghiên cứu của Trần Thắng (2011), ĐH tư thục tại Mỹ là một tổ chức phi lợi nhuận (PLN). Những cá nhân, công ty hay tổ chức đóng góp tài chính và tài sản cho trường ĐH sẽ được miễn thuế một phần vào nguồn thu nhập hằng năm. Họ hiểu rằng phần đóng góp này là phục vụ cho trường và sẽ không rơi vào tay cá nhân hay nhóm riêng biệt nào. Những trường ĐH danh tiếng sản sinh ra nhiều cá nhân nổi tiếng trong kinh doanh và họ rất thành công trong việc vận động quyên góp. Theo Los Angeles Times số ra ngày 3.2.2010, ĐH Stanford đứng đầu bảng gây quỹ trong năm 2009 và đạt được 640 triệu USD, ĐH Harvard được 601 triệu, ĐH Southern of California (USC) 369 triệu, ĐH California - Los Angeles (UCLA) 351 triệu USD… Tài sản của trường là của chung, không thuộc về các cá nhân hay nhóm riêng biệt. Trường ĐH có ban tài chính (Board of Trustees) điều hành và quyết định mọi vấn đề về tài chính của trường. Ban có nhiệm vụ phát triển nguồn tài sản endowment để trường có ngân sách mạnh đầu tư cho việc giáo dục như xây dựng cơ sở học tập, nghiên cứu và cấp học bổng. Nguồn endowment của các ĐH danh tiếng rất uy lực và bằng cả GDP của một quốc gia. [79]. • Nghiên cứu về các trường đại học ở Anh GS.TS Graeme John Davies (2011), Với kinh nghiệm nhiều năm làm hiệu trưởng tại các trường ĐH danh tiếng của Anh như ĐH Liverpool, ĐH Glasgow và ĐH London (UoL), và hiện là hiệu trưởng British University Vietnam (ĐH Anh Quốc VN - BUV), GS.TS Graeme John Davies chia sẻ 3 yếu tố đảm bảo chất lượng giáo dục ĐH, đó là vấn đề tự chủ của các trường đại học, vai trò của Nhà nước và công tác kiểm định chất lượng giáo dục đại học. Mỗi trường đại học ở Anh đều được tự chủ xây dựng khung chương trình riêng và họ sẽ quyết định xây dựng nó như thế nào để làm thế mạnh riêng của mình. Ví dụ, ĐH London (UoL), có 19 trường ĐH con và 12 viện nghiên cứu và mỗi một trường có thế mạnh riêng về khung chương trình theo từng lĩnh vực đào tạo. Nhà nước cũng có tác động đáng kể tới sự phát triển giáo dục đại học. Ở Anh có khoảng 140 trường ĐH, trường lớn có khoảng 25.000 - 30.000 sinh viên, trường nhỏ có từ 3.000 - 5.000 sinh viên theo học. Chính phủ không tham gia nhiều vào khối trường học, chính phủ chỉ hỗ trợ tài chính để các trường hoạt động. Các trường được quản lý bởi một tổ chức của Chính phủ. Mỗi năm Chính phủ đưa cho tổ chức này khoảng 8 tỷ bảng Anh. Số tiền này được hỗ trợ cho các trường, Chính phủ chỉ cần các trường cam kết thực hiện đúng số tiền theo cam kết là sử dụng vào giảng
  13. 4 dạy và nghiên cứu khoa học chứ Chính phủ không quan tâm, không bảo các trường dạy môn nào, dạy cái gì. Các trường đại học tự quyết định dạy môn nào cho phù hợp và làm sao để cho việc dạy đó là tốt. Công tác kiểm định chất lượng giáo dục đại học cũng rất được chú ý. Ở Anh có một ban kiểm định chất lượng hoạt động độc lập, không thuộc tổ chức quản lý tiền của Chính phủ. Ban kiểm định này sẽ phụ trách về chất lượng giảng dạy của các trường. Chất lượng họ đo được là họ dựa trên chất lượng trải nghiệm của các trường đó và chất lượng của sinh viên sau khi ra trường. [25]. • Nghiên cứu về các trường đại học ở Úc Nghiên cứu của Đào Văn Khanh, MBA trường ĐH RMIT (Australia) trong “Tự trị ĐH: Câu chuyện từ Australia”."Mô hình nào cho tự trị ĐH Việt Nam" . Tác giả đã đưa ra 5 mô hình phổ biến: - Mô hình công ty (business model): Mô hình này tập trung ủng hộ ý tưởng của việc thành lập hội đồng quản trị năng động có cơ cấu nhỏ gọn và linh hoạt bên trong, nhấn mạnh vào khía cạnh quản lý tài chính và lợi nhuận cho các cổ đông thành viên (shareholders). Mô hình này gặp phải nhiều chỉ trích vì ưu tiên hàng đầu của nó là lợi nhuận chứ không phải chất lượng đào tạo. - Mô hình đối tác truyền thống (traditional stakeholder model): Mô hình này góp tiếng nói vào lợi ích của các cơ sở giáo dục ĐH công lập, bao gồm người dạy và người học. Tuy nhiên, mô hình này cũng bị chỉ trích vì gây trở ngại trong việc quản trị và quản lý một cách hiệu quả thông qua quá trình làm giảm/chậm đi/ hoặc tránh né những quyết định chiến lược quan trọng. - Mô hình ủy trị (trusteeship model): Mô hình này thể hiện ở chỗ quản trị nhà trường không phải vì mục tiêu lợi nhuận (not-for-profit). Phương pháp tiếp cận này chỉ ra rất rõ các mục tiêu phi lợi nhuận nằm trong số mục tiêu chính của nhà trường. Tuy nhiên, mô hình này lại ủng hộ quản trị hiệu quả và cấu trúc quản lý để đạt được mục tiêu tổng thể của nhà trường trong việc học tập, giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng. - Mô hình cân bằng (equalizer model): Mô hình này là sự kết hợp của nhiều mô hình khác nhau cùng tồn tại và được điều chỉnh “âm lượng” theo từng thời điểm thích hợp. Tác giả cũng đưa ra Kinh nghiệm mô hình Hội đồng trường ở Austrialia: Khi nói đến quản trị ĐH, trước tiên phải nói Hội đồng trường (HĐT). Nhằm minh bạch hóa công tác điều hành, chủ tịch HĐT (Chancellor) sẽ chỉ định Hiệu trưởng/giám đốc điều hành(Vice-Chancellor/President). Hiệu trưởng, các phó hiệu trưởng và nhóm cộng sự điều hành (executive officers) sẽ phụ trách công tác quản lý thường nhật của nhà trường (day-to-day management). [22]. • Nghiên cứu về các trường đại học ở Singapore Báo dân trí số ra ngày 06.12.2011 với bài viết: “EduTrust: Giáo dục tư thục Singapore - Vững vàng với sự đảm bảo mới”. Giáo dục Singapore từ lâu đã được đánh giá là một trong những nền giáo dục tiên tiến và đáng tin cậy nhất thế giới.Với sự phát triển nhanh chóng của hệ thống các Đơn vị Giáo dục Tư thục (PEIs) tại
  14. 5 Singapore, bên cạnh các trường công lập danh tiếng, chính phủ Singapore quyết định thiết lập quy trình quản lý nghiêm ngặt dành cho các đơn vị này, dưới sự giám sát chặt chẽ của Hội đồng Giáo dục Tư thục Singapore (CPE) và hệ thống chứng nhận EduTrust dành cho các trường tư thục có nhu cầu tuyển sinh sinh viên quốc tế. Chứng nhận EduTrust là một chứng nhận đảm bảo chất lượng tự nguyện nhằm xác nhận tình trạng tài chính và chất lượng cao trong việc quản lý và cung cấp các dịch vụ giáo dục của một Đơn vị Giáo dục Tư thục (PEI), dựa trên một hệ thống các tiêu chuẩn toàn diện và nghiêm ngặt. Bất cứ trường tư thục (PEI) nào muốn có chứng nhận EduTrust phải đáp ứng hàng loạt các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về chất lượng trong quá trình giáo dục và đào tạo, đảm bảo được các dịch vụ bảo vệ quyền lợi và hỗ trợ sinh viên. Tuỳ thuộc vào khả năng, các trường tư thục vượt qua quá trình đánh giá sẽ được trao chứng nhận EduTrust Star, EduTrust, hay EduTrust Provisional. Chứng nhận EduTrust Được xem là sự đảm bảo của CPE đối với chất lượng của các chương trình và dịch vụ giáo dục mà PEIs cung cấp, phụ huynh và học sinh có thể yên tâm khi chọn một trường có chứng nhận EduTrust vì những lợi ích thiết thực được cam kết. [2]. • Nghiên cứu về các trường đại học ở Nhật Bản Lữ Đạt – Chu Mãn Sinh (Chủ biên), Cải cách giáo dục ở các nước phát triển, cải cách giáo dục ở Nhật Bản & Ôxtrâylia– Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội, 2010 đã nêu bật về mô hình quản lý giáo dục ở Nhật Bản: Mô hình quản lý nhà nước về giáo dục của Nhật Bản mang nặng tính tập trung và thống nhất quốc gia. Cơ quan trung ương về quản lý giáo dục là Bộ Giáo dục. Trước đây, các trường Đại học quốc gia ở Nhật về cơ bản được xem như là một tổ chức của Nhà nước. Các hoạt động nghiên cứu và giáo dục phụ thuộc phần nhiều vào ngân sách nhà nước. Nhân sự và tổ chức của trường đều nằm dưới sự quản lý của nhà nước. Điều này đã khiến các trường bị hạn chế trong công tác quản lý và chi tiêu dẫn đến kìm chế sự sáng tạo và phát triển của các trường. Năm 1999, một cuộc họp nội các Nhật đã xác định việc chuyển đổi Đại học quốc gia thành công ty quản trị Độc lập là một trong những biện pháp cải cách Đại học quốc gia, Đặc biệt về vấn đề quyền tự chủ của các trường Đại học. Đến tháng 4 năm 2004, tất cả các trường Đại học quốc gia ở Nhật đều chuyển đổi thành công ty Đại học quốc gia. Tức là theo mô hình tự chủ Đại học tuyệt đối. Theo Luật Công ty Đại học quốc gia, các quy định về ngân sách và nhân sự sẽ được bãi bỏ nhằm giúp tăng cường cạnh tranh và bảo đảm tính tự chủ của mỗi trường. Thay đổi lớn nhất về nhân sự là tập thể nhân viên của trường không còn là công chức nữa và không còn lệ thuộc vào nhà nước. Nhà nước chỉ còn chức năng: đánh giá chất lượng, thành lập và đóng cửa trường Đại học và cung cấp nguồn ngân sách cần thiết cho mỗi công ty Đại học quốc gia dựa trên đánh giá của bên thứ ba. Thay đổi lớn nhất về quản lý nội bộ là các công ty Đại học quốc gia có Hội đồng quản trị, Hội đồng nghiên cứu và giáo dục. Trong đó Chủ tịch hội đồng quản trị là người có quyền lực cao nhất. Hoạt động theo kiểu công ty đã giúp cho các Đại học quốc gia ở nhật có quyền tự chủ cao hơn. Các trường được chính phủ cho thuê đất để làm trường đại học, được nhà nước hỗ trợ 50% cho vay tiền đầu tư xây dựng cơ sở vất chất và mua
  15. 6 sắm thiết bị; được hỗ trợ 30% tiền học phí so với sinh viên hệ công lập;Trường được phép lựa chọn cán bộ,giảng viên, trả lương phù hợp, quyết định mức học phí, mở cửa thị trường để hợp tác với bên ngoài, không lệ thuộc vào chính sách của nhà nước mà dựa trên đánh giá hiệu quả đầu ra. Mô hình này đã cải thiện năng lực hoạt động và đem lại hiệu quả và chất lượng đào tạo cho các trường Đại học. Năm 2005, theo một báo cáo, 87 trường Đại học quốc gia chuyển đổi thành công ty đã thành công trong việc giảm tổng số tiền trả lương được 13,7 tỷ yên (1.836 tỷ đồng Việt Nam) và kiếm được 11,8 tỷ yên (1.580 tỷ đồng Việt Nam) từ bản quyền sáng chế. Kết quả, các trường này đạt được khoản lợi nhuận tổng cộng 71,6 tỷ yên (9.600 tỷ đồng Việt Nam). Điều đáng nói nữa là, năm 2007 trường Đại học Tokyo Nhật Bản được xếp vị trí thứ 20 trong 100 trường Đại học uy tín nhất thế giới [46]. • Một số nghiên cứu khác Nghiên cứu của Van Vught (1994), đã đưa ra hai mô hình "kiểm soát nhà nước" và "giám sát nhà nước" đối với các trường Đại học. Tác giả đã phân tích mô hình "kiểm soát nhà nước" là hình thức Nhà nước kiểm soát gần như tất cả các hoạt động của hệ thống giáo dục Đại học. Bộ giáo dục quy định các điều kiện cần thiết, chương trình giảng dạy, bằng cấp, hệ thống thi cử, tuyển dụng, bổ nhiệm nhân sự v.v. Mục đích quan trọng từ các quy định chi tiết của Nhà nước là nhằm tiêu chuẩn hoá bằng cấp quốc gia mà chủ yếu là do Nhà nước cấp thay vì cơ sở giáo dục Đại học. Mô hình này thường thấy ở các nước Châu Á.Còn mô hình "giám sát nhà nước", điển hình như các nước Anh, Mỹ, Australia nơi mà sự can thiệp của nhà nước đối với các trường Đại học là rất ít. Nhà nước tôn trọng quyền tự chủ của các trường và khuyến khích khả năng tự quản lý và chịu trách nhiệm. [79]. Nghiên cứu của Arthur M. Hauptman (2006) trong “Tài chính cho giáo dục đại học”; “Xu hướng và vấn đề” đã khẳng định học phí và hỗ trợ của ngân sách nhà nước đối với các trường là hai nguồn chính trang trải cho hoạt động của các trường. Như vậy, ngoài phần đóng góp bằng “học phí” của sinh viên thì cần có sự hỗ trợ một phần của nhà nước trong các hoạt động của các trường. Ngoài ra, để giúp sinh viên trang trải học phí, Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ tài chính, có thể dưới nhiều hình thức như: trợ cấp không hoàn lại, trợ giúp có hoàn lại, cơ hội việc làm, ưu đãi về thuế. Tác giả kết luận cần nâng cao sự kết hợp giữa ngân sách, học phí và những chính sách hỗ trợ sinh viên. [68]. Johnstone, D. (1998), trong “The financing and management of higher edution: A status report on worldwide reforms”, cho rằng chia sẻ chi phí đào tạo đại học giữa chính phủ với người học là cần thiết, và để thực hiện nó, những vấn đề cần giải quyết là: Mức học phí thế nào là phù hợp, mức học phí cho các ngành sẽ khác nhau thế nào cho tương xứng với sự khác nhau về chi phí giữa các chuyên ngành đào tạo khác nhau, Học phí tăng như thế nào khi các chi phí cơ bản tăng; Các chính sách tài chính hỗ trợ sinh viên thay đổi như thế nào để đảm bảo chi trả học phí khi theo đuổi hệ đại học?. [50]. - Nghiên cứu của Kaplan & Norton đưa ra mô hình Balanced Scorecard: các công ty đều quản lý dựa trên doanh thu - lợi nhuận càng cao chứng tỏ công ty hoạt động càng tốt. Quan niệm này đúng nhưng chưa đủ bởi vì ngoài doanh thu còn có những thành quả vô hình khác nhưng lại có giá trị rất lớn như danh tiếng, hình ảnh của công ty trong tâm trí của khách hàng, sự hài lòng của cán
  16. 7 bộ nhân viên đối với cách thức hoạt động của công ty. Khi đánh giá hiệu quả hoạt động của một công ty, không thể chỉ tính đến doanh thu bởi vì chỉ số tài chính chỉ thể hiện kết quả của những hành động trong quá khứ chứ không phác thảo được những định hướng hoạt động trong tương lai. Nếu các công ty chỉ khăng khăng đạt được những thành quả vật chất mà không nhắm đến những giá trị phi vật chất như đã đề cập ở trên thì sẽ không cạnh tranh nổi trên thương trường. [51]. b) Một số nghiên cứu trong nước Kể từ đầu những năm 2000, công tác Quản trị trong các trường đại học NCL ở Việt Nam được tiến hành khá mạnh mẽ và đã có nhiều tác giả Việt Nam nghiên cứu về vấn đề này. Các hình thức nghiên cứu, gồm có: các bài viết trên các tạp chí khoa học, chuyên san trong và ngoài nước; hội thảo khoa học; các đề tài nghiên cứu; Luận án và luận văn thuộc các hệ đào tạo sau đại học và đại học. Dưới đây là khái quát một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam liên quan đến đề tài mà tác giả có điều kiện tiếp cận. • Nghiên cứu Mô hình trường đại học tư thục ở Việt Nam Tại Hội thảo “mô hình trường đại học tư thục ở Việt Nam” do Hiệp hội các trường ngoài công lập Việt Nam đã tổ chức tháng 03.2011 tại trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội: Nhiều vấn đề về sở hữu, khái niệm trường đại học ngoài công lập vì lợi nhuận và phi lợi nhuận, cũng như mối quan hệ giữa nhà giáo dục và nhà đầu tư... đã được đưa ra tranh luận khá gay gắt; vấn đề “vốn sở hữu”trong các trường đại học NCL còn nhiều ý kiến khác nhau. Các nghiên cứu và các cuộc hội thảo này đều chỉ rõ một số biểu hiện của những tác động tích cực trong quản trị điều hành, quyền tự chủ tăng lên và tính linh hoạt cao hơn cho các cơ sở giáo dục đào tạo NCL. Đồng thời cũng đã chỉ ra một số hạn chế của thực tiễn công tác quản trị điều hành giáo dục trong các trường đại học NCL ở Việt Nam về công tác quản trị (đặc biệt là quản trị về tài chính) chưa có tác động tích cực tới hiệu quả quản trị điều hành giáo dục. Các tác giả trên cũng đã chỉ rõ trong công tác quản trị tài chính, sự tham gia của các bên liên quan (giáo viên, phụ huynh) vào quá trình lập kế hoạch tài chính hầu như chưa có, thông tin về việc chi tiêu các khoản thu từ học phí và đóng góp của người dân cũng chưa thực sự minh bạch. Bên cạnh đó, trách nhiệm giải trình của ngành giáo dục với người sử dụng dịch vụ (giải trình từ phía cầu) chưa rõ ràng. [27]. [31]. • Nghiên cứu“Mô hình ERP cho các trường đại học” Nghiên cứu của Nguyễn Văn Chức – Trường đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng với “Mô hình ERP cho các trường đại học” tác giả đã phân tích: Trong môi trường giáo dục đại học hiện đại, các trường đại học đang gặp rất nhiều thách thức từ áp lực tăng chỉ tiêu tuyển sinh trong khi qui mô về cán bộ giảng dạy, kinh phí cho đào tạo không theo kịp, mở rộng các loại hình đào tạo (từ xa, trực tuyến,…), đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy và học tập theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, yêu cầu chuẩn hóa qui trình quản lý, trao đổi thông tin và hội nhập với các trường đại học khác trên thế giới… Từ đó một bài toán đặt ra cho hầu hết các trường Đại học là tìm ra mô hình hiệu quả hỗ trợ nhà trường trong việc tổ chức quản lý và điều hành thống nhất.
  17. 8 ERP có thể nói đơn giản đó là chuẩn hóa qui trình quản lý (ISO) trong môi trường công nghệ thông tin (IT). Nói đến ERP, người ta nghĩ ngay đến giải pháp quản lý tổng thể nguồn lực doanh nghiệp dựa vào việc chuẩn hóa qui trình quản lý (ISO) trên nền tảng của công nghệ thông tin. Tuy nhiên, những năm gần đây, xu thế ứng dụng ERP vào môi trường đại học đang phát triển mạnh mẽ và mang lại rất nhiều thuận lợi trong công tác điều hành hoạt động của nhà trường. Những nhà cung cấp ERP hàng đầu thế giới như ORACLE, SAP, PEOPLESOFT đã và đang thành công với mô hình ERP cho rất nhiều các trường đại học lớn trên thế giới như Anh, Mỹ, Đức,… Về hình thức, một giải pháp ERP là một hệ thống tích hợp các phân hệ quản lý toàn bộ công đoạn trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp, gồm: hoạch định, kiểm tra, vật tư đầu vào, sản phẩm đầu ra, phân phối, kế toán, nhân lực... Đây là dạng sản phẩm đặc biệt kết hợp công nghệ thông tin (CNTT) với qui trình quản lý được chuẩn hóa. Vì thế, việc đầu tư cho một giải pháp ERP không đơn thuần là mua một phần mềm mà chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp bằng CNTT. Trong môi trường đại học, hệ thống ERP phải được điều chỉnh, thêm bớt một số phân hệ cho phù hợp như phân hệ quản lý nhân sự (cán bộ, sinh viên), phân hệ quản lý tài chính, phân hệ quản lý thư viện, phân hệ quản lý văn bằng, phân hệ quản lý học tập, đào tạo, cơ sở vật chất. [59]. • Nghiên cứu “Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced scorecard” Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Quý (2010) – Đại học Đà Nẵng về “ Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced scorecard” (tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng – số 2(37.2010) tác giả đã phân tích: Hiện nay, vấn đề quản lý trường đại học một cách hiệu quả hơn, xây dựng và phát triển nhà trường trở thành những cơ sở đào tạo có chất lượng cao và có uy tín hơn đang là vấn đề trăn trở của các nhà quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Tác giả liên hệ đến Balanced Scorecard - một mô hình quản lý kinh tế rất hiệu quả và phân tích tính ứng dụng của nó trong lĩnh vực giáo dục đại học dưới bốn bình diện: tài chính, sinh viên, học hỏi và phát triển, và các hoạt động nội bộ nhằm thực hiện tốt mục tiêu của nhà trường. Trong môi trường hội nhập quốc tế, các trường đại học đang bị tác động dưới nhiều hình thức như: phải mở rộng phạm vi hoạt động, quy mô đào tạo và các mối quan hệ hợp tác và nâng cao chất lượng (Held et al., 1999). Trong khi đó, theo Phó Thủ tướng kiêm Bộ Trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo Nguyễn Thiện Nhân “mô hình quản lý trường đại học còn lạc hậu” (Vũ, 2009). Vì vậy, để thích ứng với tình hình mới, các trường đại học Việt Nam phải điều chỉnh chiến lược hoạt động và mở rộng các quan hệ hợp tác. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là cần phải quản lý nó theo mô hình nào và theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể theo kịp sự phát triển của các trường đại học trong khu vực và thế giới. Xuất phát từ lý do trên, tác giả liên hệ đến mô hình Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) (gọi tắt là BSC, tạm dịch là Thẻ điểm cân bằng), một mô hình quản lý đã được áp dụng rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh. Những nghiên cứu rộng rãi cho thấy rằng, vào năm 2001 đã có khoảng 50% các công ty lớn ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC. Tuy nhiên, còn ít nghiên cứu liên quan đến việc ứng dụng BSC trong lĩnh vực giáo dục.
  18. 9 Từ lý do đó, tác giả nhằm giới thiệu mô hình BSC và nghiên cứu tính ứng dụng của nó đối với giáo dục đại học Việt Nam. Tác giả phân tích: Từ trước đến nay, các công ty đều quản lý dựa trên doanh thu - lợi nhuận càng cao chứng tỏ công ty hoạt động càng tốt. Quan niệm này đúng nhưng chưa đủ bởi vì ngoài doanh thu còn có những thành quả vô hình khác nhưng lại có giá trị rất lớn như danh tiếng, hình ảnh của công ty trong tâm trí của khách hàng, sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối với cách thức hoạt động của công ty. Khi đánh giá hiệu quả hoạt động của một công ty, không thể chỉ tính đến doanh thu bởi vì chỉ số tài chính chỉ thể hiện kết quả của những hành động trong quá khứ chứ không phác thảo được những định hướng hoạt động trong tương lai. Nếu các công ty chỉ khăng khăng đạt được những thành quả vật chất mà không nhắm đến những giá trị phi vật chất như đã đề cập ở trên thì sẽ không cạnh tranh nổi trên thương trường. Vì vậy, Kaplan & Norton đưa ra mô hình Balanced Scorecard nhằm cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá để tạo ra một môi trường hoạt động hiệu quả và có tính cạnh tranh cao hơn. BSC được xem như là mô hình quản lý nhằm chuyển những hình ảnh, sự cam kết và chiến lược của một công ty thành những mục tiêu hoạt động cụ thể, những chỉ số có thể đo được. Cụ thể, BSC nhấn mạnh đến bốn bình diện sau: • Financial Perspective (Tài chính): Cung cấp thông tin về doanh thu của tổ chức, và nhấn mạnh đến yếu tố quản lý tài chính hiệu quả. • Customer Perspective (Khách hàng): Nhấn mạnh sự quan tâm đến quyền lợi của khách hàng với phương châm “khách hàng là thượng đế”. • Internal Bussiness Processes Perspective (các quy trình nội bộ): Nhấn mạnh đến các hoạt động và quy trình cụ thể để thực hiện triệt để các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. • Learning and Growth Perspective (Học tập và phát triển): Mọi nhân viên phải luôn học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. Qua bốn “bình diện” trên, tác giả cho rằng BSC là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức. Nó minh họa việc một công ty thực hiện nhiệm vụ bằng các hành động cụ thể như xác định Objectives (mục tiêu), Measures (chuẩn đánh giá), Targets (mục đích), Initiatives (sáng kiến). Chính vì vậy tác giả cho rằng cần thiết phải áp dụng Balanced Scorecard trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Trước đây, quan hệ giữa các trường đại học rất hạn chế, các trường chỉ chú trọng đến việc điều hành các hoạt động thường nhật. Ngày nay, các trường không còn thu mình được nữa, không thể hoạt động độc lập mà đang chịu sự giám sát và đánh giá của xã hội. Sự đánh giá liên quan đến nhiều vấn đề như chất lượng đội ngũ, thành tích về đào tạo và NCKH, chất lượng sinh viên đầu ra. Các tiêu chí này không chỉ được đánh giá trong phạm vi nước ta mà còn được đánh giá ở tầm quốc tế, khi mà ngày càng có nhiều công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Chất lượng đào tạo và uy tín của một trường đại học Việt Nam sẽ được nâng lên rất nhiều nếu sinh viên tốt nghiệp được các công ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia đánh giá cao và tuyển dụng vào làm việc. Vì vậy lãnh đạo các trường đại học phải tự xem trường mình như là những doanh nghiệp thực thụ và phải thường xuyên đổi mới, điều chỉnh chiến lược phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay. [57].
  19. 10 • Nghiên cứu Quản lý đại học theo mô hình“University cooperation” Nghiên cứu của GS. TSKH. Bùi Văn Ga (2008) – Giám đốc Đại học Đà Nẵng, “các trường Đại học Việt Nam phải áp dụng mô hình quản lý theo kiểu công ty (University cooperation) (Bùi, 2008). Ở Hàn Quốc, 96% giáo sư của đại học quốc gia Seoul đồng tình để chuyển trường hoạt động theo mô hình công ty nhằm cải thiện tính cạnh tranh quốc tế. Hay ở Nhật Bản, vào năm 1999, nội các Nhật xác định việc chuyển đổi đại học quốc gia thành công ty quản trị độc lập là yêu cầu tất yếu.. Một ví dụ cụ thể là Đại học Queensland Australia (UQ) - một trong bốn trường đại học nghiên cứu hàng đầu của Australia và được xếp hạng thứ 33 trên thế giới vào năm 2007 - luôn khẳng định mình là doanh nghiệp 1 tỷ Úc kim (a billion dollar enterprise) và điều đó cũng được quốc tế công nhận. Chiến lược hoạt động của UQ được xây dựng dựa trên bộ chuẩn đầu ra, tức là nhà trường luôn tìm hiểu và phân tích xem sinh viên, cộng đồng và doanh nghiệp- đơn vị sử dụng ‘sản phẩm đào tạo’ của họ cần gì, để từ đó trường xây dựng chiến lược hoạt động dựa theo các tiêu chí đó. Để có được sự thành công và đẳng cấp quốc tế như UQ, thiết nghĩ rằng các trường đại học Việt Nam cần phải được vận hành theo mô hình quản trị doanh nghiệp như vậy. Các trường không đơn thuần chỉ mở cửa và đợi sinh viên, mà phải đi tìm sinh viên, đặc biệt là sinh viên giỏi về trường. Muốn được như vậy, trước hết các trường phải không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, duy trì sự phát triển tốt và bền vững để nâng cao vị thế của mình trong và ngoài nước. Từ những lý do trên, tác giả cho rằng việc áp dụng BSC sẽ giúp các trường đại học xác định và thực hiện được những chiến lược phát triển thích hợp trong quá trình hội nhập về giáo dục và đào tạo. [28]. • Nghiên cứu về những nguyên tắc cơ bản của quản trị đại học đương đại Nghiên cứu của tác giả Đào Văn Khanh, MBA trường ĐH RMIT (Australia) đã "phân tích những nguyên tắc cơ bản của quản trị ĐH đương đại, đồng thời đề xuất mô hình thích hợp cho các ĐH đa ngành ở Việt Nam". Theo đó quan trọng nhất là tự chủ học thuật. Tác giả cho rằng: một trường ĐH có thể không được tự chủ về tài chính hoặc nhân sự nhưng tự chủ về học thuật là điều không thể chối cãi. Đi đối với tự chủ học thuật là trách nhiệm xã hội. Thực tế cho thấy, tự chủ càng cao, trách nhiệm sẽ càng nặng. Vì vậy, sẽ không có gì khó hiểu khi không ít trường ĐH Việt Nam trong tương lai không xa - những trường vốn đã quen với “nguồn sữa” bao cấp - từ chối nhận quyền lợi “thiêng liêng” này. [18]. • Nghiên cứu của Trần Huỳnh về “Bất ổn trường tư” Nghiên cứu của Trần Huỳnh (2011) về “Bất ổn trường tư” đăng trên Báo tuổi trẻ số ra ngày Thứ Năm, 15/12/2011, đã phân tích những mâu thuẫn âm ỉ giữa các nhà đầu tư và các nhà giáo, giữa nội bộ HĐQT và Hiệu trưởng. Tác giả viết “Từ khi chuyển sang loại hình tư thục (tháng 5-2010) đến nay, Trường ĐH Hùng Vương nảy sinh bất đồng giữa chủ tịch HĐQT và hiệu trưởng. Để giải quyết việc này, tháng 3-2011 ông Lương Ngọc Toản (chủ tịch HĐQT), Lê Văn Lý (hiệu trưởng) và Đặng Thành Tâm (nhà đầu tư) thỏa thuận để ông Toản và ông Lý cùng đề nghị HĐQT thôi chức của hai ông. Đồng thời đề nghị HĐQT bầu ra chủ tịch HĐQT và
  20. 11 hiệu trưởng mới. Nhưng ngay sau đó tình hình của trường càng trở nên phức tạp hơn...Với chức danh chủ tịch HĐQT, ông Đặng Thành Tâm đã mời ông Nguyễn Đăng Dờn làm hiệu trưởng mới của trường. Tuy nhiên, chỉ sau hai tháng ông Dờn làm quyền hiệu trưởng, ông Tâm lại ra quyết định ông Lê Văn Lý tiếp tục làm hiệu trưởng và buộc ông Dờn bàn giao công việc. Sau đó ông Tâm lại gửi văn bản đến các cơ quan chức năng đề nghị miễn nhiệm chức danh hiệu trưởng của ông Lý vì lý do không được HĐQT tín nhiệm. Ngay sau đó, ông Tâm cùng một số thành viên HĐQT có văn bản gửi UBND TP.HCM cho rằng từ năm 2005-2010 ông Lý có nhiều sai phạm tài chính, nhiều năm không kê khai nộp thuế... Đồng thời đề nghị cơ quan công an kinh tế làm rõ sai phạm về tài chính của nhà trường. Tại đại hội cán bộ công nhân viên trường này (tháng 7-2011), hiệu trưởng Lý cho rằng: “Mâu thuẫn nảy sinh từ khi có quyết định chuyển đổi loại hình trường. Từ đây, chủ tịch HĐQT, nhà đầu tư mới lấn sân rất sâu và toàn quyền quyết định mọi hoạt động của nhà trường”. Cũng theo Trần Huỳnh thì vấn đề “Xung đột tiền - quyền, Chung thuyền khác hướng”, rắc rối “tài sản không chia” là những vấn đề đang trở nên gay gắt trong các trường đại học NCL….. nguyên nhân là do cơ chế chính sách chưa rõ ràng. [52]. Phân tích những nghiên cứu về các trường đại học tiên tiến trên thế giới và các trường đại học trong nước đã chỉ ra bài học cho Việt Nam: thế nào là đại học Phi lợi nhuận và thế nào là đại học vì lợi nhuận. Sự khác nhau cơ bản giữa trường đại học phi lợi nhuận và vì lợi nhuận là mô hình quản trị tài chính. Đại học Phi lợi nhuận là trường đại học mà tài sản của trường là của chung, không thuộc về các cá nhân hay nhóm riêng biệt. Các nghiên cứu cũng cho thấy vai trò quan trọng của HĐQT và BGH khá rõ ràng. HĐQT là người tổ chức, sáng lập và đề ra các chiến lược. Còn BGH là người thực thi các chiến lược và các hoạt động của nhà trường theo nghị quyết của HĐQT. Đa số các nghiên cứu cũng đồng ý cho rằng nên để các trường đại học NCL hoạt động theo mô hình công ty thì sẽ bảo vệ được quyền lợi của các nhà đầu tư. Đồng thời nhà nước cũng cần chuyển đổi từ mô hình “kiểm soát nhà nước" sang mô hình "giám sát nhà nước" đối với các trường Đại học, có nghĩa là sự can thiệp của nhà nước đối với các trường Đại học là rất ít. Nhà nước tôn trọng quyền tự chủ của các trường và khuyến khích khả năng tự quản lý và chịu trách nhiệm. c) Một số lý thuyết về quản trị trường đại học Lý thuyết về mô hình “kiểm soát nhà nước” Mô hình “kiểm soát nhà nước” thường gặp ở các nước Châu Âu “vốn có sự can thiệp khá sâu của Nhà nước và của giới chính thể học thuật” (Braun and Murien, 1999:17). Theo Neave và van Vught (1994:9), Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hệ thống giáo dục ĐH học, tức Nhà nước “kiểm soát gần như tất cả các hoạt động của hệ thống giáo dục ĐH. Bộ Giáo dục qui định các điều kiện cần thiết, chương trình giảng dạy, bằng cấp, hệ thống thi cử, tuyển dụng/bổ nhiệm nhân sự. Mục đích quan trọng từ các qui định chi tiết của Nhà nước là nhằm tiêu chuẩn hóa bằng cấp quốc gia mà chủ yếu là do Nhà nước cấp thay vì cơ sở giáo dục ĐH”. Pháp là một thí dụ điển hình của mô hình này[22]. Lý thuyết về mô hình “giám sát nhà nước” Ngược với mô hình “kiểm soát nhà nước” là mô hình “giám sát nhà nước”. Mô hình này thể hiện rõ ở các nước Anh, Mỹ, Úc, nơi mà sự can thiệp của nhà nước

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản