Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Nam Kinh đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nam Kinh. Phân tích đánh giá tác động của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiện tại và khả năng xảy ra trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Nam Kinh đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH -----[\----- PHAÏM THANH DUÕNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC 1 KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 4 1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược 4 1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 5 1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược 5 1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7 1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp 7 1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 7 1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 13 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 16 1.2.3 Hình thành chiến lược 16 1.2.3.1 Ma trận kết hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) 16 1.2.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 18 1.2.3.3 Ma trận BCG 19 1.2.3.4 Ma trận McKinsey 22 1.2.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 25 1.2.3.6 Ma trận chiến lược chính 26 1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 28 Kết luận chương 1 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH TRONG THỜI GIAN QUA 30 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30 2.1.2.1 Chức năng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30 2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 31 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 32 2.1.4 Sản phẩm của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 34 2.1.5 Quy trình công nghệ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 34 2.1.6 Kết quả hoạt động của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 36 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 37 NAM KINH 2.2.1 Tổ chức - nguồn nhân lực 37 2.2.2 Công nghệ, thiết bị sản xuất 38 2.2.3 Tài chính 39 2.2.4 Marketing và bán hàng 40 2.2.5 Nghiên cứu và phát triển 41 2.2.6 Hệ thống công nghệ thông tin 41 2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp 42 2.2.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 42 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 43 NAM KINH 2.3.1 Môi trường vĩ mô 43 2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế 43 2.3.1.2 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật 44 2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội, nhân khẩu và tự nhiên 46 2.3.1.4 Các yếu tố công nghệ 47 2.3.2 Môi trường vi mô 47 2.3.2.1 Khách hàng 47 2.3.2.2 Nhà cung cấp 48
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 48 2.3.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 53 2.3.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53 Kết luận chương 2 54 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 55 NAM KINH ĐẾN 2015 3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 55 NAM KINH ĐẾN NĂM 2015 3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản Việt Nam 55 đến năm 2015 3.1.2 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 58 3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 58 3.1.3.1 Căn cứ xác định mục tiêu 58 3.1.3.2 Các mục tiêu cụ thể 59 3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN PHÁT TRIỂN 60 3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược 60 3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 66 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 71 3.3.1 Giải pháp 1 : Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh 71 doanh, phát triển nguồn nhân lực 3.3.2 Giải pháp 2 : Huy động, thu hút nguồn vốn đầu tư 73 3.3.3 Giải pháp 3 :Đầu tư hoàn chỉnh, đồng bộ và hiện đại máy móc thiết bị 74 3.3.4 Giải pháp 4 : Đẩy mạnh hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường 75 3.3.5 Giải pháp 5 : Về chất lượng sản phẩm 75 3.3.6 Giải pháp 6 : Về giá cả 76 3.3.7 Giải pháp 7 : Thành lập phòng nghiên cứu phát triển 76 3.3.8 Giải pháp 8 : Thành lập sàn kinh doanh Bất động sản 77 3.3.9 Giải pháp 9 : Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết 77
3.4 KIẾN NGHỊ 78 3.4.1 Đối với Chính phủ, Bộ Xây dựng 78 3.4.2 Đối với Công ty Cổ Phần Nam Kinh 78 Kết luận chương 3 79 KẾT LUẬN 80
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Quá trình toàn cầu hóa và sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh trở nên phức tạp và thường xuyên biến động, điều đó hàm chứa nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doah nghiệp. Để thích ứng với những thay đổi của môi trường và kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn và vạch ra hướng đi có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, phát huy những mặt mạnh và hạn chế những mặt yếu của doanh nghiệp. Có như vậy doanh nghiệp mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường và phát triển một cách bền vững. Các doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản cũng đứng trước những cơ hội và thách thức mới như : Sự biến động thất thường của giá cả của vật liệu xây dựng, thị trường bất động sản đóng băng, sự phát triển mạnh đầu tư kinh doanh bất động sản của nhà đầu tư nước ngoài, ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng tại thị trường Việt Nam, chính sách ưu đãi thuế đối với công ty thi công và đầu tư nhà ở xã hội, … Với những nhu cầu bức thiết từ thực tế đặt ra và nhu cầu phát triển, tồn tại của Công ty Cổ Phần Nam Kinh, em quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh đến năm 2015” với mong muốn qua thực tế nghiên cứu xây dựng được chiến lược phát triển cho Công ty một cách hiệu quả nhất và đề xuất giải pháp khả thi để thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược đề ra, nhằm giúp cho Công ty phát triển mạnh và bền vững trong tương lai. 2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Kinh. Phân tích đánh giá tác động của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiên tại và khả năng xảy ra trong tương lai.
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh từ nay đến năm 2015 và đề xuất các chính sách khả thi để thực hiện thành công chiến lược đề ra, giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài Luận văn tập trung nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Kinh trong những năm gần đây. 3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài Do năng lực và thời gian có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động chính của Công ty Cổ Phần Nam Kinh là “Thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp”. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau : - Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. - Phương pháp so sách, đối chiếu. - Phương pháp thống kê dự báo. - Phương pháp trao đổi ý kiến chuyên gia. - Phương pháp phân tích tổng hợp. 5. Kết cấu đề tài Lời cảm ơn Mục lục Phần mở đầu Chương 1 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2 : Thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần Nam Kinh trong thời gian qua Chương 3 : Chiến lược phát triển công ty cổ phần Nam Kinh đến 2015 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ được đề cập lần đầu trong lĩnh vực quân sự trong việc xem xét đánh giá để đề ra việc bài binh bố trận cho cuộc chiến, xem xét đánh giá địa hình, tương quan lực lượng,… của các bên tham chiến. Từ đó các nhà cầm quân sẽ đề ra chiến lược thích ứng. Trong kinh doanh, vấn đề chiến lược cũng rất cấp thiết do sự cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được các nhà nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau. Theo Raymond Alain – ThiéTart, chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định. Theo Henry Mintzbegs, Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành động một cách liên tục. Theo Alfred.D. Chandler, Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Theo William.J. Glueck, Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Theo Fred. David, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
2 Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thật sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn. Năm 1996, Michael E. Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường đại học Harvard đã phát biểu quan niệm chiến lược “Chiến lược là gì?”, M.E. Porter cho rằng : Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (Sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoạt các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt). Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn lựa những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lực chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu được đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh * Quản trị chiến lược sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, canh tranh tốt và phát triển bền vững.
3 - Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có sự đồng tâm nhất trí hướng đi trong tương lai, xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi và thời gian để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. - Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng được cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trường. - Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn hẹp của mình. - Thứ tư, phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng chiến lược. * Bên cạnh những ưu điểm trên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm chính khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh cần lưu ý. - Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập chiến lược sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn. - Thứ hai, các chiến lược kinh doanh có thể bị xem tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản. Đây là nhận thức sai lầm nghiêm trọng vì chiến lược phải năng động và phát triển phù hợp với (1) điều kiện môi trường biến đổi, và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. - Thứ ba, dự báo về môi trường không chính xác. - Thứ tư, một số doanh nghiệp dường như chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến quá trình triển khai thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược.
4 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, trước đây người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành ba cấp: - Chiến lược cấp công ty: là chiến lược có tính tổng thể, bao trùm toàn bộ doanh nghiệp, thể hiện rõ phương hướng, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, các chính sách đầu tư và phân bổ nguồn lực để thực hiện hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Chiến lược cấp kinh doanh: là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh. Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Đối với doanh nghiệp đơn ngành quá trình tăng trưởng nhưng không có sự đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của bộ phận tác nghiệp trong doanh nghiệp, gồm chiến lược marketing, dịch vụ khách hàng, tài chính, nghiên cứu và phát triển, vận hành, nguồn nhân lực, Logistics,… Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực và nâng cao kết quả hoạt động của các bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu chiến lược kinh doanh của từng đơn vị kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty của cả tổng thể doanh nghiệp. Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư, đó là “Chiến lược toàn cầu”.
5 1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược được chia ra làm 03 giai đoạn, đó là giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược. - Giai đoạn thứ nhất của quản trị chiến lược là giai đoạn hình thành chiến lược + Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược để thay thế. + Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là: tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định. - Giai đoạn thứ hai của quản trị chiến lược là thực hiện chiến lược + Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. + Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn thực hiện chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực. - Giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược + Trong giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược, tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. + Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, so sánh kết quả với tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh. 1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.
6 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Kiểm soát Thiết lập Thiết lập bên ngoài những mục những mục để xác định tiêu dài hạn tiêu hàn các cơ hội năm và đe dọa chủ yếu Xác định Xem xét Phân Xác định nhiệm vụ lại mục phối các và đánh mục tiêu và tiêu kinh nguồn tài giá thành chiến lược doanh nguyên tích hiện tại [ Kiểm soát Lựa Đề ra bên trong chọn các để nhận chiến chính sách diện những lược điểm mạnh yếu cơ bản Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược (Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 2006, NXB Thống kê) Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi bất kỳ ở một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác.
7 Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặc chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.1 minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. 1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược (Hình 1.1). Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước thực hiện như sau : Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, xác định mục tiêu kinh doanh, hình thành chiến lược kinh doanh, lựa chọn chiến lược kinh doanh. 1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp 1.2.1.1Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển danh mục những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ của môi trường mà doanh nghiệp cần né tránh. Từ đó doanh nghiệp có khả năng ứng phó chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây dựng các chiến lược nhằm tận cụng các cơ hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm năng. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. * Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô cần phân tích năm yếu tố chủ yếu sau : - Các yếu tố kinh tế
8 Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Những nhân tố ảnh hưởng lớn bao gồm : giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, những xu hướng thu nhập cá nhân,.. - Yếu tố chính phủ và chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ mội trường. Những điều kiện của chế độ chính sách có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể đe dọa về mặt chiến lược của doanh nghiệp. - Những yếu tố văn hóa xã hội Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Những thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan niệm sống, hưởng thụ, mật độ dân cư, môi trường địa lý là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá trình kinh doanh. - Những yếu tố tự nhiên Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Thêm vào đó, khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các doanh nghiệp hoạt động nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động của họ phụ thuộc vào tự nhiên.
9 - Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể phủ nhận. Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị lạc hậu hay không. Vì điều kiện này làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ. * Phân tích môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích là : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các đối thủ mới tiềm ẩn Khả năng Nguy cơ có các đối thủ thương và cạnh tranh mới lượng của người cung Các đối thủ cạnh tranh Khả năng thương trong ngành lượng của người cấp Người mua cung cấp Người Sự tranh đua giữa các mua doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm Thay thế Hình 1.2 : Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
10 - Đối thủ cạnh tranh Phân tích đói thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả năng đáp ứng của họ. Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh,… - Những khách hàng Khách hàng là một phần của công ty. Khi khách hàng trung thành với công ty là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ. Các công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu dùng. Khách hàng tác động đến công ty qua việc mua sản phẩm và dịch vụ của công ty. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống thông qua thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc đòi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn. - Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể gây một áp lực lớn trong hoạt động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho công ty là không thể thiếu trong quá trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm : Các nhà cung cấp về vật tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính,… Phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm chúng ta ở mức độ nào. - Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành, với ý định xây dựng phần thị trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm lấn từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên vi
11 mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Ngoài ra, sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một rào cản đối với sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn. - Sản phẩm thay thế Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng thời phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Do đó muốn thành công doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Có thể tóm tắc và đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô bằng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bảng 1.1 : Ma trận EFE Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) … … … (2) x (3) Tổng 1,00 Σ[(2) x (3)] Để phát triển một ma trận EFE, cần tiến hành tuần tự theo các bước sau : Bước 1: Xác lập khoảng 5-20 yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể được phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.
12 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng ít. Bằng cách này xác định được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố. Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp. Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của biến số với phân loại của nó. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Đánh giá kết quả của ma trận: Nếu tổng số điểm quan trọng nằm trong khoảng từ 3,5 đến 4,0 thì được đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4 là trung bình và dưới 1,5 là yếu. Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng với môi trường tăng lên, nên sự đe dọa từ bên ngoài có xu hướng giảm xuống. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xem là ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và công cụ này được sử dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả doanh nghiệp là đối thủ của nó. Trên cơ sở đó nhận diện được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp, những ưu thế và hạn chế của đối thủ để doanh nghiệp đề ra chiến lược thích ứng và hiệu quả. Quy trình hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng qua năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố môi trường, các thông tin được thể hiện qua bảng dưới đây, trong đó các tiêu chí sử dụng để đánh giá bao gồm : - Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong cùng ngành. - Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. - Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. - Tổng số điểm quan trọng và đánh giá : Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được.
13 Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố quyết Mức độ Doanh nghiệp Công ty X Công ty Y định thành công quan trọng Xếp Điểm Xếp Điểm Xếp Điểm hạng quan hạng quan hạng quan (1-4) trọng (1-4) trọng (1-4) trọng Liệt kê các yếu tố …………… Tổng số điểm hấp 1,0 dẫn 1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh, yếu của các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng. Sau đây là một số quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong doanh nghiệp : - Quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong của Fred R.David Theo Fred R.David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động: Quản trị, Marketing, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. - Quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. - Một số quan điểm khác : Phân tích chuỗi giá trị cho phép đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp. Theo Alex Miller and Gregory G.Dess (1996) và một số tác giả khác, để có thể đánh giá một cách đầy đủ và chính xác hơn về môi trường bên trong của một