Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển tổng Công ty cổ phần Bảo Minh đến năm 2015 - Nguyễn Lê Thủy Tiên

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm 3 mục tiêu: Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết quả họat động kinh doanh của Bảo Minh trong hiện tại và tương lai; xây dựng chiến lược phát triển Bảo Minh đến năm 2015; đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển tổng Công ty cổ phần Bảo Minh đến năm 2015 - Nguyễn Lê Thủy Tiên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN LÊ THỦY TIÊN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Bảo hiểm Việt nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới. Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt nam đã chính thức gia nhập WTO,vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây gắt hơn,nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt nam.Sau hơn 10 năm họat động Bảo Minh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt nam luôn tăng trưởng và gia tăng thị phần.Tuy nhiên,năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 tình hình kinh doanh của Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế,Bảo Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh còn có vai trò rất quan trọng trong ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính Phủ Việt nam đã hy vọng Bảo Minh sẽ trở thành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh sẽ đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam. Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng,Nhà nước,của tất cả nhân viên Bảo Minh.Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần Bảo Minh.Do đó,tôi chọn đề tài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Môi trường kinh doanh của Bảo Minh đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai.Việc chọn đề tài này,tác giả mong muốn đạt được những mục tiêu sau: 1
2 - Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết quả họat động kinh doanh của Bảo Minh trong hiện tại và tương lai. - Xây dựng chiến lược phát triển Bảo Minh đến năm 2015. - Đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Khi thực hiện đề tài này,tác giả chủ yếu nghiên cứu các họat động trong Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện đề tài này,tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng. Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như : Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,Tổng công ty bảo hiểm Việt nam (Bảo Việt Việt Nam),Công ty Bảo hiểm dầu khí Việt Nam(PV Insurance),Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO),Hiệp hội bảo hiểm Việt nam,các báo,tạp chí và internet liên quan đến bảo hiểm. 5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của các công ty bảo hiểm. Từ thực trạng về họat động của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,tác giả đưa ra những nhận định về những mặt mạnh,mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình phát triển của Bảo Minh trong thời gian qua. Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp và đặc thù hiện nay. 2
3 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.TỔNG QUAN VỀ BẢO HIỂM VÀ TÌNH HÌNH HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÀNH BẢO HIỂM VIỆT NAM 1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược. 1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triển doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội,khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược đúng đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. 1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược: Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai). Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối với doanh nghiệp. Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất. Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,kiểm tra tình hình họat động của doanh nghiệp. 3
4 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh. 1.1.3 Phân loại chiến lược: 1.1.3.1 Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài. Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau: - Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh. - Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả năng thu lợi của doanh nghiệp. Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà quản trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó 1.1.3.2 Chiến lược bộ phận: Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận. •Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ phận là: - Chiến lược dựa vào khách hàng - Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh - Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty • Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra: - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường.) - Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt 4
5 - Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối - Chiến lược sáng tạo tấn công • Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược phân phối - Chiến lược giao tiếp khuếch trương 1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược. Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Thông tin phản hồi Thiết Thiết Nghiên cứu lập lập môi trường mục mục để xác định tiêu tiêu cơ hội và dài hàng nguy cơ hạn năm Xác định Xét Phân nhiệm vụ, lại phối các Đo lường mục tiêu và nhiệm nguồn và chiến lược vụ tài đánhgiá hiện tại kinh nguyên thành tích doanh Kiểm soát Xây nội bộ để dựng, Đề ra nhận diện lựa các những điểm chọn chính mạnh, điểm chiến sách yếu lược Thông tin phản hồi Hình Thực Đánh thành thi giá chiến chiến chiến lược lược lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5
6 1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức. Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh: Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu. Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là: Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ… Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn. Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là 6
7 sự sinh sôi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu. b. Môi trường vi mô của doanh nghiệp: Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp: Caùc ñoái thuû tieàm taøng Nguy cô coù caùc ñoái thuû caïnh tranh môùi Nhöõng ñoái thuû caïnh Nhöõng tranh trong ngaønh Nhöõng ngöôøi Khaû naêng eùp giaù Khaû naêng eùp giaù khaùch cung cuûa nhaø cung caáp cuûa khaùch haøng haøng Söï caïnh tranh giöõa caáp caùc doanh nghieäp Ñe doïa cuûa SP, dòch vuï thay theá Nhöõng saûn phaåm thay theá Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter 1.1.4.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu: Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng: Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành kế hoạch. 7
8 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi… Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix; và tiến hành các hoạt động marketing. Tài chính kế toán: Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng… Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05 loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức 8
9 nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng. Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải. Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng… 1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần… 9
10 1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. 1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược. 1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược. a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh 10
11 lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty còn những mặt yếu. b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 05 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 11
12 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty. 1.1.5.2 Xây dựng chiến lược. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT): Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại chiến lược sau đây: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ; Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty; Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty; Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty; Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; 12
13 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO; Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST; Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện. 1.1.5.3 Lựa chọn chiến lược. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM). Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có sáu bước phát triển của một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. 13
14 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. 1.2 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm: 1.2.1 Nguồn gốc,lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm: Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất lâu thậm chí cho tới nay người ta vẫn chưa xác định được bảo hiểm xuất hiện từ khi nào.Tuy nhiên,người ta cũng cố gắng tìm kiếm và phát hiện những dấu tích còn sót lại của các nền văn minh xưa kia,trong đó có những dấu tích vật chất gây ấn tượng của văn minh thời Tiền sử,thời Cổ đại,thời Trung cổ và thời Cận đại,có các kho lúa nơi mọi người dữ trữ lương thực để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp.Người dân đã sớm nhận thức rằng việc dự trữ chung có hiệu quả và họ cảm thấy rất hài lòng.Vì vậy ý tưởng về việc lập một quỹ chung(trong trường hợp này là quỹ lương thực)đã xuất hiện trong tiềm thức con người. Vào cuối thế kỷ XV khi Châu Âu thực hiện những chuyến đi khai phá tới Châu Á và Châu Mỹ,mở đường cho “cuộc cách mạng thương mại”,ý tưởng về rủi ro và thành lập một quỹ chung đã xuất hiện cùng một lúc.Các con tàu có thể trở về với nhiều lọai hàng hóa hấp dẫn,song lại có một số con tàu đã gặp phải những rủi ro và không thể quay trở về.Những con tàu này có thể bị chìm do bão tố,do quá tải,do lạc đường,do cạn nguồn nhiên liệu,do cướp biển…Những người tham gia đầu tư vào những chuyến đi mạo hiểm đó đã cảm thấy sự cần thiết phải cùng nhau chia xẻ rủi ro để tránh tình trạng một số nhà đầu tư bị mất trắng khỏan đầu tư của mình.Từ nhu cầu thực tế,một số cá nhân hay công ty thu phí bảo hiểm đã xuất hiện dưới hình thức đơn giản bằng cách thu một số phí bằng tiền mặt để đổi lấy một cam kết sẽ bồi thường cho chủ tàu trong trường hợp tàu bị mất tích.Những bảo hiểm này đã tạo lập một quỹ chung mà họ cam kết sử dụng để thanh tóan cho người được bảo hiểm khi xảy ra tổn thất. Từ thế kỷ thứ XVII,nước Anh đã có ngành ngọai thương phát triển cùng với đội tàu buôn mạnh nhất thế giới và nước Anh đã trở thành trung tâm thương mại 14
15 và bảo hiểm hàng hải lớn nhất.Tại Anh bảo hiểm hàng hải có từ trước năm 1600 và bắt nguồn từ quán cà phê Lloyd,chủ quán là Edward Lloyd. Sau đó Lloyd London trở thành một trung tâm bảo hiểm hàng hải nổi tiếng,cho đến nay Lloyd’s London vẫn là trung tâm bảo hiểm hàng hải quốc tế về tàu và hàng hóa,mọi văn kiện và lý giải về bảo hiểm của các nước trên thế giới đều căn cứ vào các văn kiện của Anh. Từ những lọai bảo hiểm ban đầu như: -bảo hiểm hàng hải,bảo hiểm hỏa họan, và bảo hiểm nhân thọ - ngày nay đã phát triển thêm rất nhiều lọai hình bảo hiểm khác như : bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người,bảo hiểm tài sản,bảo hiểm thiệt hại ….. Ngày nay, bảo hiểm đã phát triển rất mạnh và rộng khắp trên thế giới,hình thành các trung tâm nhận và tái bảo hiểm trên thế giới như thị trường bảo hiểm London,Pháp,Thụy Sỹ,Đức,Bắc Mỹ….và các thị trường bảo hiểm khác.Trong đó, thị trường bảo hiểm Việt nam ngày càng khẳng định vai trò của mình trên thị trường bảo hiểm thế giới với những thành tích đáng khích lệ. 1.2.2 Khái niệm họat động kinh doanh bảo hiểm: Bảo hiểm là một họat động tương trợ,tương hỗ,được hợp bởi sự tiết kiệm của nhiều cá nhân nhằm bù đắp những hậu quả thiệt hại do những sự kiện ngẫu nhiên tác động đến con người hoặc tài sản. Thực chất của họat động kinh doanh bảo hiểm là các doanh nghiệp bảo hiểm chấp nhận rủi ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ,đồng thời chấp nhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường cho bên tham gia khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra.Đổi lại doanh nghiệp sẽ thu được phí bảo hiểm để hình thành quỹ dự trữ,bồi thường,trang trải các khỏan chi khác có liên quan và có lãi. Kinh doanh bảo hiểm phải đảm bảo nguyên tắc có tính chất quy luật “số đông bù số ít”.Theo quy luật đó,doanh nghiệp phải thu hút nhiều người tham gia vào một nghiệp vụ bảo hiểm cụ thể. Người bảo hiểm không bán một sản phẩm hữu hình mà theo các thuật ngữ thương mại quốc tế,sản phẩm của các công ty bảo hiểm là sản phẩm vô hình.Người sở hữu đơn bảo hiểm được cấp một văn bản,đơn bảo hiểm làm bằng chứng cho việc đã xác lập một hợp đồng giữa người tham gia bảo hiểm và công ty bảo 15
16 hiểm.Cam kết trong hợp đồng là cam kết thanh tóan bằng tiền theo giá trị tương đương với một tổn thất (trong bảo hiểm phi nhân thọ) hoặc một số tiền cụ thể nào đó( trong bảo hiểm nhân thọ). Bốn khái niệm thể hiện vai trò của bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường là giá trị,bảo vệ,rủi ro và dịch vụ. - Rủi ro là sự không thể đóan trước một khuynh hướng dẫn đến kết quả thực khác với kết quả dự đóan - Bảo vệ là việc cung cấp tiền họăc một khỏan bồi thường tương đương trong một số trường hợp để khôi phục tài sản cho người được bảo hiểm như trước khi rủi ro được bảo hiểm xảy ra. - Một công ty bảo hiểm phải được quyền xác định giá trị bồi thường và phải trả khi xảy ra rủi ro được bảo hiểm.Công ty bảo hiểm phải có khả năng xác định giá trị thực tế tại thời điểm xảy ra tổn thất theo giá thị trường và tình hình kinh tế hiện tại. - Công ty bảo hiểm cung cấp các dịch vụ cho khách hàng : giải đáp những thắc mắc của khách hàng về mọi vấn đề liên quan đến bảo hiểm,chăm sóc khách hàng trước và sau khi tham gia bảo hiểm …. 1.2.3 Vai trò,lợi ích của bảo hiểm: ¾ Bảo hiểm có tác dụng dàn trải tổn thất tài chính của một số ít người cho số đông người.Khi tham gia bảo hiểm,không phải ai tham gia cũng đều bị rủi ro mà chỉ một số ít người trong số đó không gặp may phải bị tổn thất xảy ra.Do đó,qua việc đóng một số phí bảo hiểm nhất định,người tham gia bảo hiểm không chỉ được đảm bảo an tòan cho bản thân mà còn góp phần hỗ trợ,chia xẻ những rủi ro cho những cá nhân khác không gặp may mắn. ¾ Tham gia bảo hiểm giúp người được bảo hiểm giảm thiểu thiệt hại do công ty bảo hiểm luôn chú ý đến việc tăng cường các biện pháp đề phòng hạn chế tổn thất để bảo vệ đối tượng được bảo hiểm. ¾ Khi tham gia bảo hiểm,người được bảo hiểm đã chuyển phần rủi ro của mình sang cho công ty bảo hiểm,bảo hiểm đã đem đến cảm giác yên tâm cho người được bảo hiểm. ¾ Bảo hiểm kích thích tiết kiệm. 16
17 ¾ Bảo hiểm góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. ¾ Bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo tòan được vốn,các cá nhân khắc phục được khó khăn về mặt tài chính. ¾ Bảo hiểm đóng vai trò là trung gian tài chính.Nó có vai trò như một động lực thúc đẩy họat động của các ngành kinh doanh thông qua việc cung cấp vốn đầu tư cho sản xuất,dịch vụ từ các quỹ dự phòng. ¾ Sự tồn tại một thị trường bảo hiểm mạnh là yếu tố cấu thành cơ bản của bất cứ nền kinh tế thành công nào. 1.3 Tổng quan về Ngành bảo hiểm ở Việt Nam: Do hoàn cảnh lịch sử,ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam có quá trình phát triển tương đối ngắn so với thế giới.Trong suốt một thời gian dài,từ khi thống nhất đất nước năm 1975 cho đến năm 1993,cả nước chỉ có duy nhất một công ty bảo hiểm. Đó là doanh nghiệp nhà nước - Tổng Công ty bảo hiểm Việt nam - trực thuộc Bộ Tài Chính. Thị trường bảo hiểm Việt nam chỉ thật sự khởi động sau ngày 18/12/1993 khi Chính phủ ban hành Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm .Theo đó,Chính phủ khuyến khích thành lập thêm một số công ty bảo hiểm thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau.Tình trạng độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm bị xoá bỏ.Từ đây,hoạt động kinh doanh bảo hiểm Việt nam bắt đầu có sự cạnh tranh giữa các công ty. Thực hiện chủ trương của Nhà nước trong việc xóa bỏ sự độc quyền và mở rộng nhiều lọai hình kinh doanh bảo hiểm cho các công ty bảo hiểm thuộc các thành phần kinh tế khác nhau tham gia,ngành bảo hiểm Việt nam đã chính thức mở cửa vào năm 1994 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường và trong xu thế hội nhập của nền kinh tế. Là một ngành dịch vụ mới,ngành bảo hiểm Việt nam có tốc độ phát triển và tăng trưởng cao,đóng góp đáng kể cho việc giảm thiểu các rủi ro trong sản xuất,kinh doanh và đời sống xã hội;cải thiện môi trường đầu tư;giảm bớt gánh nặng cho ngân sách nhà nước,góp phần tăng trưởng,phát triển kinh tế xã hội.Tốc độ tăng trưởng hàng năm của ngành bảo hiểm trong suốt những năm qua luôn ở mức 25-30%/năm. 17
18 Trong thời gian qua thị trường bảo hiểm Việt nam đang hình thành phát triển sôi động.Cơ cấu các thành phần các doanh nghiệp bảo hiểm tham gia ngày càng đa dạng: bao gồm 19 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ,8 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ,1 doanh nghiệp tái bảo hiểm,7 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm và gần 30 văn phòng đại diện bảo hiểm nước ngòai.Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm có 4 doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước (Bảo Việt Việt Nam,Bảo Việt Nhân Thọ,BIC,PV Insurance),11doanh nghiệp 100% vốn nước ngòai (QBE,Groupama,Prudential,Manulife,AIA,Prevoir,ACE Life,York Life….), 5 doanh nghiệp liên doanh (UIC,VIA,IAI,SVI,Bảo Minh-CMG) và 8 công ty cổ phần. Năng lực tài chính của các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng tăng rõ rệt,nhằm đảm bảo khả năng thanh tóan và dự phòng bồi thường.Tổng vốn điều lệ của các doanh nghiệp bảo hiểm đạt 7.420 tỉ đồng .Tổng quỹ dữ phòng nghiệp vụ của các doanh nghiệp bảo hiểm là 23.696 tỉ đồng,tổng tài sản 30.657 tỉ đồng. Các doanh nghiệp bảo hiểm đã giải quyết bồi thường kịp thời đầy đủ góp phần ổn định tài chính cho các tổ chức kinh tế xã hội và cá nhân tham gia bảo hiểm trước những rủi ro xảy ra.Bảo hiểm thực sự đã là lá chắn cho một số ngành kinh tế chủ yếu của nước nhà phát triển như Dầu khí,Bưu chính viễn thông,Hàng không dân dụng,tàu biển,giao thông vận tải.Đồng thời ngành bảo hiểm đã thu hút đông đảo lực lượng lao động trong xã hội,giải quyết công ăn việc làm cho trên 130.000 đại lý bảo hiểm và trên 10.000 cán bộ bảo hiểm. Đặc biệt ngành bảo hiểm góp phần gián tiếp vào thu hút đầu tư nước ngòai,mở rộng hợp tác quốc tế và sẵn sàng hội nhập quốc tế.Các doanh nghiệp đầu tư nước ngòai đòi hỏi thị trường Bảo hiểm Việt Nam phải có những dịch vụ bảo hiểm đa dạng và chất lượng cao cung cấp cho họ.Đồng thời các nước có đầu tư lớn vào Việt nam đều mong muốn có công ty bảo hiểm họat động tại Việt nam.Đây là đòi hỏi của quá trình mở cửa hợp tác và hội nhập quốc tế.Trong những năm vừa qua việc mở cửa thị trường bảo hiểm Việt nam đã giải quyết hài hòa mối quan hệ và lợi ích trên,đồng thời đủ thời gian lộ trình cần thiết để các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước nâng cao năng lực của mình sẵn sàng hội nhập và cạnh tranh quốc tế. 18
19 Trong các năm qua,thị trường bảo hiểm Việt nam tuy có phát triển nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế.Tỷ trọng tiềm năng khai thác các dịch vụ bảo hiểm vẫn còn rất lớn.Một số lọai hình bảo hiểm mới chưa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế-xã hội và đời sống nhân dân,chưa có sự đa dạng và chưa mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY Do họat động theo hướng thị trường mở cửa nên ngành bảo hiểm Việt nam bắt đầu phát triển từ cuối năm 1994,đầu năm 1995.Sau 5 năm họat động trong cơ chế thị trường,tổng phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 1.537 tỷ đồng và tổng phí bảo hiểm nhân thọ đạt 184 tỷ đồng.Hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam đều có doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ năm sau cao hơn năm trước. Sau hơn 10 năm mở cửa thị trường bảo hiểm,họat động kinh doanh bảo hiểm tại Việt nam đã đạt được tốc độ tăng trưởng rất cao,tổng doanh thu phí bảo hiểm tòan thị trường tăng bình quân 26,5% trong giai đọan 1995-2005. Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ: Tính đến thời điểm 31 tháng 12 năm 2005,tổng vốn điều lệ của khối phi nhân thọ là 3.590 tỉ đồng với 6.714 nhân viên,36.760 đại lý bảo hiểm.Tổng tài sản 6.904 tỉ đồng.Tổng dự phòng nghiệp vụ 3.313 tỉ đồng,tổng đầu tư vào nền kinh tế quốc dân 4.469 tỉ đồng.Khối các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đạt doanh thu 5.678 tỉ đồng tăng.Dẫn đầu là Bảo Việt Việt Nam đạt doanh thu 2.146 tỉ đồng chiếm 38% thị phần,Bảo Minh đạt 1.209 tỉ đồng chiếm 21,48% thị phần,PV Insurance đạt 735 tỉ đồng chiếm 12,5% thị phần,PJICO đạt 711 tỉ đồng chiếm 12,5% thị phần. Thị trường bảo hiểm nhân thọ: Đến ngày 31 tháng 12 năm 2005 các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đạt tổng doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ là 8.130 tỉ đồng.Tổng vốn điều lệ của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là 3.722 tỉ đồng.Tổng quỹ dự phòng nghiệp vụ 20.382 tỉ đồng.Tổng tài sản là 23.753 tỉ đồng.Tổng vốn đầu tư vào nền kinh tế quốc dân 21.806 tỉ đồng trong đó có 19.563 tỉ đồng mua trái phiếu chính phủ trung dài hạn và tiền gửi. 19