Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:83

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân Hàng TMCP Quân Đội nhằm xác định rõ các năng lực cốt lõi của Ngân Hàng TMCP Quân Đội. Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2013 - 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- HỒ ĐĂNG TẤN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- HỒ ĐĂNG TẤN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Minh Tuấn TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020” là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi. Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác. TP.HCM, ngày 10 tháng 11 năm 2014 Hồ Đăng Tấn
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1 2. Mục tiêu của đề tài .............................................................................................. 2 3. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 2 4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................. 2 5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3 6. Điểm mới của đề tài............................................................................................. 3 7. Kết cấu của đề tài ................................................................................................ 4 NỘI DUNG ...................................................................................................................... 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH ............................................... 5 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................... 5 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ..................................................................................... 5 1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh ......................................................................... 6 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 6 1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh....................................................................... 8 1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ................................. 9 1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ....................................................................................................... 9 1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................................................................... 12 TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................. 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ........................................................................................................ 19 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI .................................. 19 2.1.1. Lịch sử hoạt động ........................................................................................ 19 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của MB . 20 2.1.2.1. Tầm nhìn .................................................................................................. 20 2.1.2.2. Phương châm chiến lược ........................................................................... 20 2.1.2.3. Giá trị cốt lõi............................................................................................. 20 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB ............................... 20 2.2.1. Năng lực tài chính ........................................................................................ 20 2.2.1.1. Nguồn lực tài chính .................................................................................. 20 2.2.1.2. Năng lực phòng chống rủi ro ................................................................... 26 2.2.2. Năng lực hoạt động ..................................................................................... 29 2.2.3. Năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ cho khách hàng ............................... 32 2.2.4. Mạng lưới hoạt động, hệ thống kênh phân phối .......................................... 36 2.2.5. Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị điều hành ................................... 36 2.2.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực .............................................. 38 2.2.7. Năng lực công nghệ thông tin ...................................................................... 41 2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ....................................................................................................................... 43 TÓM TẮT CHUƠNG 2 ................................................................................................. 46 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 ............................................................... 47 3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP ............................................................ 47 3.1.1. Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm 2020 ...................................................................................................................... 47 3.1.2. Tầm nhìn và mục tiêu phát triển khu vực ngân hàng .................................... 48 3.1.3. Mục tiêu phát triển của MB đến năm 2020................................................... 51 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 ........................................................ 52 3.2.1. Nhóm giải pháp về nhân lực ....................................................................... 52
3.2.1.1. Đối với việc tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực .................................. 52 3.2.1.2. Đối với đào tạo và đào tạo lại nhân viên.................................................... 53 3.2.1.3. Đối với việc bố trí, sử dụng nhân viên....................................................... 54 3.2.1.4. Đối với chính sách lương, thưởng ............................................................. 54 3.2.1.5. Xây dựng văn hóa công ty......................................................................... 54 3.2.2. Nhóm giải pháp về công nghệ ...................................................................... 55 3.2.2.1. Đối với hệ thống phần mềm ...................................................................... 55 3.2.2.2. Đối với hệ thống phần cứng ...................................................................... 56 3.2.2.3. Đối với việc sử dụng và khai thác công nghệ ............................................ 56 3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính ................................................ 57 3.2.4.Nhóm giải pháp nhằm tăng mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng ..................................................................................... 58 3.2.4.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm .................................................................... 58 3.2.4.2. Nhóm giải pháp về mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường.... 60 3.2.4.3. Nhóm giải pháp về marketing ................................................................... 61 3.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức...................... 64 3.2.5.1. Nhóm giải pháp về năng lực quản trị rủi ro ............................................... 64 3.2.5.2. Nhóm giải pháp về tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức và hoàn thiện các quy trình, quy định về nghiệp vụ .................................................................................. 66 TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................................. 69 KẾT LUẬN.................................................................................................................... 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.2. Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................. 15 Bảng 2.1. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu MB ................................... 21 Bảng 2.2. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu một số TCTD năm 2013.... 21 Bảng 2.3. Hệ số an toàn vốn của MB ..................................................................... 23 Bảng 2.4. Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA của MB ............................................ 24 Bảng 2.5. Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA một số TCTD năm 2013 ................... 25 Bảng 2.6. Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn của MB ........ 26 Bảng 2.7. Số liệu huy động của MB từ năm 2010 -2013 ........................................ 30 Bảng 2.8. Số liệu huy động của một số TCTD năm 2013 ....................................... 30 Bảng 2.9. Số liệu dư nợ của MB từ năm 2010 -2013.............................................. 30 Bảng 2.10. Số liệu dư nợ của một số TCTD năm 2013 .......................................... 31 Bảng 2.11. Số liệu nợ quá hạn của MB từ năm 2010 -2013 ................................... 31 Bảng 2.12. Số liệu nợ quá hạn của một số TCTD năm 2013 .................................. 31 Bảng 2.13. Mạng lưới điểm giao dịch của một số TCTD năm 2013 ....................... 36 Bảng 2.14. Hệ thống phần mềm các NHTM VN sử dụng ...................................... 41 Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................ 44
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ............................................................. 7 Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ................................... 8 Hình 1.3. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................................................... 16 Hình 2.1. Mô hình tổ chức mb giai đoạn 2011 - 2015 ............................................ 37
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ADB: Ngân hàng phát triển châu Á ASEAN: Hiệp hội các nước Đông Nam Á ATM: Máy giao dịch ngân hàng tự động BIDV: Ngân hang TMCP Đầu tư à Phát triển Việt Nam. CAR: Tỷ lệ an toàn vốn CBNV: Cán bộ nhân viên CN: Chi nhánh CNTT: Công nghệ thông tin CSTT: Chính sách tiền tệ ĐGD: Điểm giao dịch DN: Doanh nghiệp DVKH: Dịch vụ khách hàng FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP: Tổng sản phẩm quốc dân HĐQT: Hội đồng quản trị HĐTD: Hội đồng tín dụng. KHCN: Khách hàng cá nhân KHDN: Khách hàng doanh nghiệp MB: Ngân hàng TMCP Quân Đội NHNN: Ngân hàng nhà nước NHTM: Ngân hàng thương mại POS: Điểm chấp nhận thẻ ROA: Hệ số sinh lời trên tài sản ROE: Hệ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu. SACOMBANK: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. TCTD: Tổ chức tín dụng TMCP: Thương mại cổ phần VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam WTO: Tổ chức thương mại thế giới
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa toàn diện thị trường tài chính theo đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, Hiệp định chung về thương mại dịch vụ trong ASEAN… thì các ngân hàng Việt Nam phải đối diện với những khó khăn thách thức lớn do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt về thị phần kinh doanh với các ngân hàng nước ngoài, trong khi sức cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong nước vẫn còn kém các ngân hàng nước ngoài về vốn, chất lượng dịch vụ, nguồn lực, trình độ quản lý hoạt động và vấn đề quản trị rủi ro. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi ngân hàng. Vì vậy, các ngân hàng đều cố gắng tìm cho mình những chiến lược phù hợp để phát huy những thế mạnh của bản thân, cũng như khắc phục những điểm yếu nhằm đón nhận cơ hội mới khi thị trường mở cửa. Để thực hiện chiến lược đó, nhiều ngân hàng Việt Nam đã và đang có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài bên cạnh các nhà băng đã có mặt ở một số quốc gia trên thế giới, chủ yếu là các nước có số lượng doanh nghiệp (DN) Việt hoạt động nhiều. Chẳng hạn, với Sacombank, sau một thời gian hoạt động dưới hình thức chi nhánh tại thị trường Campuchia, Ngân hàng đã quyết định chuyển đổi chi nhánh thành ngân hàng con 100% vốn trực thuộc Sacombank, với vốn điều lệ 38 triệu USD. MB đã khai trương chi nhánh tại thủ đô Phnom Penh, Campuchia, với vốn pháp định 39 triệu USD vào cuối nãm 2011. Và là ngân hàng Việt Nam thứ 4 đầu tư vào Campuchia, sau Agribank, BIDV, Sacombank..Sau đó còn nhiều ngân hàng khác nữa cũng đang thực hiện chiến lược này. Hầu hết ngân hàng khi mở chi nhánh ở nước ngoài đều hướng đến các đối tượng có quan hệ với Việt Nam. Trong đó, chủ yếu vẫn là những doanh nghiệp Việt đang hoạt động kinh doanh ở nước ngoài, khách hàng Việt kiều. Mặt khác, tăng cường đầu tư ra nước ngoài cũng là cơ sở để các ngân hàng Việt mở rộng các hoạt động thu hút vốn trong bối cảnh hoạt động tín dụng trong nước trở nên khó khãn hơn. Chính vì vây, việc xây dựng và phát huy các lợi thế cạnh tranh của chính bản thân mỗi ngân hàng được xem như là chiến lược dài hạn trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2 Ngoài ra, một trong các nội dung cơ cấu lại hoạt động tài chính các tổ chức tín dụng trong đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 là: Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh của các NHTM theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Trong thời gian qua, các NHTM VN đã nhận thức được vai trò của dịch vụ phi tín dụng mang lại nguồn thu ổn định, an toàn hơn cho các NHTM mặc dù các NHTM phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường khốc liệt với những điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay. Vậy yếu tố nào thuộc bản thân ngân hàng Quân Đội tác động đến quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của khách hàng, khi mà sản phẩm ít có sự khác biệt so với đối thủ trên thị trường? Trước những thực trạng trên, nhằm phát triển tốt kế hoạch kinh doanh Ngân Hàng TMCP Quân Đội trong thời gian sắp tới cũng như phấn đấu xây dựng MB trở thành một thương hiệu lớn trong nước và trong khu vực, nên tôi quyết định chọn đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI GIAI ĐOẠN 2013 - 2020” 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân Hàng TMCP Quân Đội nhằm xác định rõ các năng lực cốt lõi của Ngân Hàng TMCP Quân Đội . Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2013 - 2020 3. Đối tượng nghiên cứu Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. 4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Phạm vi nghiên cứu là: Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội ở cấp độ thị trường Việt Nam nhìn từ phía doanh nghiệp Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2009 - 2013. Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2013 - 2020.
3 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia. Căn cứ trên các ý kiến chuyên gia tác giả lập bảng các yếu tố nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, sau đó tiến hành khảo sát , tổng hợp để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm xác định các năng lực cốt lõi của MB. - Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh các phương pháp phân tích, tổng hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp. + Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo thường niên của MB và các TCTD có niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài, các website liên quan… + Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp số liệu thu thập. + Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với khối kinh doanh, khối hỗ trợ vận hành, các chi nhánh của MB, một số chuyên gia trong ngân hàng, làm cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của MB. Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số đơn vị của MB. 6. Điểm mới của đề tài Luận văn này là công trình nghiên cứu đầu tiên một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020, trên cơ sở phân tích các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các nguồn lực cốt lõi, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội từ đó làm cơ sở đưa ra các kiến nghị và giải pháp phù hợp. Những kiến nghị và giải pháp đưa ra trên cơ sở rút ra từ kết quả nghiên cứu khoa học trong luận văn này có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội trong thời gian tới nhằm khai thác tốt các năng lực vốn có của MB.
4 7. Kết cấu của đề tài Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau: - Mở đầu: trình bày tổng quan về đề tài bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu. - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh: trình bày các sơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích. - Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội: trình bày thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của MB so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường.. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội: đưa ra các giải pháp của MB. - Kết luận
5 NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài bao gồm: mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh: Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì "Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường". Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được, còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh. Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, nhưng xét trên toàn xã hội thì cạnh tranh luôn có tác động tích cực. Nó buộc người sản xuất phải làm ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn. đồng thời thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những đơn vị yếu kém, kinh doanh không hiệu quả. Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh, thiếu sự kiểm soát sẽ dẫn đến tình trạng “ cá lớn nuốt các bé” và làm ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng Trên thị trường, cạnh tranh thường xuyên diễn ra trong các mối quan hệ sau: - Cạnh tranh giữa người bán và người mua. - Cạnh tranh giữa người mua với nhau.
6 - Cạnh tranh giữa người bán với nhau. Trên cơ sở đó đưa ra khái niệm tổng quát về cạnh tranh như sau: “ Cạnh tranh là phạm trù chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thể kinh tế huy động tất cả các nguồn lực, sử dụng những phương pháp ưu tú nhất nhằm giành được những mục tiêu kinh tế và mang lại lợi nhuận cao nhất ”. 1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở việc cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái. 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” (Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009, trang 3). Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
7 Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: Tập trung theo phương hướng chi phí thấp: theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. Tập trung theo hướng khác biệt hóa: là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm,công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng. NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa CHI PHÍ KHÁC BIỆT HÓA Rộng THẤP NHẤT PHẠM VI CẠNH TRANH TẬP TRUNG DỰA VÀO TẬP TRUNG DỰA VÀO Hẹp CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA Hình 1.1. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản (Nguồn: M. Porter, “Competitive Advantage”, 1985) Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
8 Tổng thể được xây dựng như sau: Nâng cao chất lượng Nâng cao hiệu quả LỢI THẾ CẠNH TRANH: Nâng cao sự thỏa các hoạt động Chi phí thấp mãn khách hàng Sự khác biệt Đổi mới Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: M.Porter, "Competitive Advantage", 1985) Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều kiện như sau: - Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được. - Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước. - Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. 1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty, người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và thu được nhiều lợi nhuận do đó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và nâng cao năng suất.
9 Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để tạo ra sản phẩm có giá trị thấp và sự dị biệt của sản phẩm tức là bao gồm các yếu tố vô hình. NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cho nên, theo PGS.TS. Nguyễn Thị Quy, năng lực cạnh tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. 1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và nền kinh tế của đất nước. 1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là thể hiện thực lực và lợi thế của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm: Các nguồn tài chính: Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện thông qua quy mô tổng tài
10 sản, quy mô vốn tự có và các chỉ số phản ảnh hiệu quả trong kinh doanh như chất lượng tài sản nợ, tài sản có… Một khi NHTM kiểm soát tốt chất lượng tài sản nợ, tài sản có của mình cũng như quy mô vốn để đáp ứng đầy đủ các mục tiêu kinh doanh của mình thì sẽ làm cho năng lực tài chính càng trở nên lành mạnh Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào cũng cần có một tình hình tài chính lành mạnh, quy mô tài sản đủ lớn để thực hiện những mục tiêu kinh doanh của mình. Đối với NHTM thì năng lực tài chính tốt sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng, dễ dàng huy động vốn, tăng được tối đa số tiền trên mỗi món vay. Năng lực tài chính của một ngân hàng thường biểu hiện qua các mặt: + Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu còn có vai trò tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi đáng kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Bên cạnh đó, tỷ lệ an toàn vốn cũng rất quan trọng vì nó là thước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng đánh giá sự lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân hàng có hệ số an toàn vốn tối thiểu thấp dưới mức 9% thì xem như thiếu khả năng hoạt động bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt. + Khả năng sinh lời: Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo đánh giá năng lực hoạt động của một ngân hàng qua các chỉ tiêu như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có + Khả năng phòng ngừa và chống rủi ro: Các nguồn vật chất - công nghệ: Là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ
11 sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng. Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. Các nguồn danh tiếng: Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có đặc tính vô hình, nên trong kinh doanh, ngân hàng phải dựa trên cơ sở lòng tin. Uy tín của ngân hàng sẽ tạo niềm tin khách hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín cao sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng Nguồn nhân sự: Đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc. Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực của mình hay không. Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém cả về thời gian và công sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả việc đánh giá các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng. Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng: Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hóa về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao.