Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Maersk đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:85

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài có cáu trúc gồm 3 chương trình bày cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, phân tích môi trường hoạt động của Maersk, họach định chiến lược phát triển Maersk đến năm 2015. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Maersk đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LƯ NGỌC MINH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN MAERSK ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007
1 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng. Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược
2 cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa. Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược: - Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội. - Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị - Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động - Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại - Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. - Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt - Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự - Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung. - Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân - Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai - Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh. - Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới - Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp
3 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược Thực hiện việc kiểm soát bên Thiết lập Thiết lập ngoài để xác các mục những định các cơ hội tiêu dài mục tiêu và nguy cơ chủ hạn hàng năm yếu Xác định nhiệm vụ Phân Đo lường Xét lại mục phối các và đánh mục tiêu và tiêu kinh các chiến nguồn giá thành doanh lực tích lược hiện tại Thực hiện việc kiểm soát nội Lựa chọn Đề ra các bộ điểm nhận chiến chính diện điểm lược để sách mạnh và điểm theo đuổi yếu Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định. Luận văn này thực hiện theo qui trình của Fred R.David. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Câu trả lời cho một tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua. Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bấy kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các
4 mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 1.2 Các bước thiết lập chiến lược 1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khă năng của công ty. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
5 Các nguồn lực Lợi thế về phí tổn thấp Giá trị sản Năng lực Hoặc phẩm đặc biệt Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Khả năng Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter. 1.2.1.1 Về nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và nguồn lực nhân sự - Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty. - Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan trọng so với nguồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết… - Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến thức và khả năng đưa ra các quyết định. 1.2.1.2 Khả năng Bản thân nguồn lực không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau như: - Về chức năng quản trị: quản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong công ty, quản trị và quản trị nguồn lực. - Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định. - Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm. - Khả năng về sản xuất
6 - Khả năng về thiết kế sản phẩm - Khả năng về Marketing: xúc tiến và quản trị thương hiệu, thấu hiểu và đáp ứng với xu hướng thị trường - Khả năng bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ năng chăm sóc khách hàng. 1.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bứơc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: - Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. - Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành. - Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. - Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức 1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
7 Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô - Ảnh hưởng kinh - Các đối thủ cạnh tế tranh trong ngành - Ảnh hưởng xã - Người cung cấp hội, nhân khẩu, - Khách hàng Các cơ hội và văn hóa và địa lý - Sản phẩm thay mối nguy cơ của - Ảnh hưởng chính thế tổ chức trị, luật pháp và - Những người gia chính phủ. nhập ngành - Ảnh hưởng công nghệ Hình 1.3: Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp.. ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và
8 luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các yếu tố xã hội cần quan tâm đến các yếu tố sau đây: - Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phưong sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. - Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp. Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng. Công nghệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. 1.2.2.2 Môi trường vi mô Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường. Nhóm nhân tố này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó. Như doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng, thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường. Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trong kinh doanh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh.
9 Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. 1.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. - Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. - Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
10 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 1.2.3 Hoạch định và lựa chọn chiến lược 1.2.3.1 Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Kết quả việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp sẽ phản ánh các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Dựa trên thực trạng của công ty và tham vọng của công ty trong tương lai, các mục tiêu sẽ được thiết lập và Mục tiêu trở thành định hướng và phương châm hoạt động của công ty. Các chiến lược được lựa chọn là các chiến lược mang tính khả thi cao và có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra. Các mục tiêu này sẽ luôn được kiểm tra, đánh giá nhằm xem xét mức độ hòan thành mục tiêu và tính hiệu quả của các chiến lược đề ra, sự tác động và phù hợp của các mục tiêu hiện tại đối với tình hình cụ thể và kết quả hoạt động của công ty. 1.2.3.2 Ma trận SWOT. Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong. Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: − Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
11 − Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. − Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số … − Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: − SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. − WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. − ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. − WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện phá khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Ưu điểm − Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
12 − Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện. Hạn chế Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để được phát triển chưa được trả lời ở đây. Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược. 1.2.3.3 Sơ đồ xương cá: Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp. Cơ hội Nguy cơ Các tác động Giải pháp Mục Tiêu Điểm mạnh Các tác động Giải pháp Điểm yếu Hình 1.4: Sơ đồ xương cá. Trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để tìm giải pháp chiến lược, ta vận dụng sơ đồ xương cá như sau: Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghịêp. Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. ở bên trái sơ đồ là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường. Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có
13 hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược. Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp: - Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. o Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. o Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Xác định mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn. - Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, sơ đồ xương cá và phương pháp chuyên gia.
14 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK 2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk. 2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại. Container trở thành một yếu tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics. Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuyển hóa hóa trong các container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình kế tiếp. Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska. Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa, kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu. Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ chuẩn cho container. Năm 1970 ấn phẩm về kích thước chuẩn của container ra đời, mở đầu cho một giai đọan phát triển mới của ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Vận chuyển hàng hóa bằng container đã cách mạng hóa ngành vận chuyển hàng hóa. Ngày nay khỏang trên 90 % hàng hóa không phải là hàng rời được vận chuyển bằng container. Con tàu container lớn nhất hiện nay là Emma Maersk, chiều dài 396 m được hạ thuỷ vào tháng 8 năm 2006 có khả năng vận chuyển 14.500 TEU 2.1.2 Khái niệm về logistics. Logistics là một nghệ thuật và khoa học về quản lý và kiểm soát mang tính chiến lược luồng hàng hóa, thông tin, dịch vụ và con người từ nguồn sản xuất đến nơi tiêu thụ. Việc đáp ứng mọi thị trường và sản xuất sẽ dễ dàng hơn nếu có sự hổ trợ từ logistics. Những hổ trợ của logistics bao gồm thông tin, vận chuyển, tồn kho,
15 kho bãi, nguyên vật liệu, đóng gói…Trách nhiệm vận hành của logistics tái xác định vị trí mang tính chất địa lý cho nguyên vật liệu, sản phẩm dỡ dang, thành phẩm bất cứ nơi nào cần với chi phí thấp nhất. Thuật ngữ logistics được sử dụng vào kinh doanh vào những năm 1950. Người ta nhận thấy rằng việc cung ứng nguồn lực đầu vào và cung cấp hàng hóa đầu ra trong mạng lưới giao thương toàn cầu ngày càng trở nên phức tạp. Người ta bắt đầu nhờ các chuyên gia xây dựng quy trình kết hợp các nhân tố nhằm có được đúng sản phẩn, đúng khối lượng, đúng thời điểm vào đúng địa điểm. Có hai hình thức căn bản của logistics: o Một là tối ưu hóa dòng cung cấp, luân chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm thông qua hệ thống các mối liên kết vận chuyển và lưu trữ. o Hai là phối hợp trình tự các nguồn lực để thực hiện một dự án nào đó. 2.1.3 Nhà cung cấp dịch vụ logistics. Nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ cung cấp cho các công ty một phần hay toàn bộ chức năng quản lý chuỗi dây chuyền cung ứng (Supply chain management). Dịch vụ logistics có thể được thiết kế theo qui mô và nhu cầu của khách hàng dựa trên điều kiện thị trường, nhu cầu và các yêu cầu đòi hỏi cung cấp đối với sản phẩm và nguyên vật liệu. Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics: o Cung cấp dịch vụ phổ thông: Nhận hàng và đóng gói, kho bãi, phân phối o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển dịch vụ, các sản phẩm logistics bao gồm hệ thống thông tin, đóng gói theo yêu cầu. o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển khách hàng: Đây là hình thức cao nhất trong đó nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nhận toàn bộ chức năng logistics của công ty. Các nhà cung cấp này có ít khách hàng nhưng họ thực hiện chuyên sâu và chi tiết dịch vụ cho khách hàng. 2.1.4 Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management) Supply chain management là việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm hòan thành đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay nhiều công ty tập trung vào việc phát triển năng lực cạnh tranh nên các công ty lớn có xu hướng để hoạt động quản lý cung ứng và phân phối cho nhà bên ngoài thực hiện chuyên nghiệp, tốt hơn và lợi về chi phí. Mục đích của supply chain mangement là gia tăng sự tin
16 tưởng và cộng tác giữa các bên trong dây chuyên cung ứng thông qua việc nâng cao tính rõ ràng, minh bạch của thông tin và tốc độ truy xuất thông tin về hàng hóa. Một trong những vấn đề cần giải quyết của supply chain management là: o Xây dựng và thiết lập hệ thống phân phối: Số lượng và địa điểm nhà cung cấp, cơ sở sản xuất, trung tâm phân phối, kho bãi và khách hàng. o Chiến lược phân phối: tập trung, phi tập trung, cung ứng trực tiếp, nhà cung cấp dịch vụ logistics. o Thông tin: Sự kết nối hệ thống thông qua dây chuyền cung ứng để có thể chia sẻ thông tin hữu ích bao gồm dự báo cung cầu, tồn kho, vận chuyển. o Quản lý hàng tồn kho: Số lượng và địa điểm tồn kho cho nguyên vật liệu, sảm phẩm dở dang, thành phẩm. o Kiểm soát và đánh giá các hoạt động 2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Maersk Việt Nam. 2.2.1 Giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty. Văn phòng đại diện Maersk Viet Nam được thành lập vào năm 1991 tại thành phố Hồ Chí Minh, dưới danh nghĩa đầu tư là công ty Maersk Singapore, thuộc tập đoàn AP Moller của Đan Mạch. Lĩnh vực hoạt động của công ty là vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng container. Năm 1995, Văn phòng Maersk Logistics được thành lập nhằm cung cấp dịch vụ logistics mà sản phẩm chủ yếu là quản lý dây chuyền cung ứng ( Supply chain management). Năm 1999, Tập đoàn mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ và đổi tên thành Maersk Sealand, tên Maersk Logistics được giữ nguyên. Việc mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ làm tăng thị phần cho công ty trên qui mô toàn cầu cũng như ở Việt Nam một cách đáng kể. Maersk trở thành người dẫn đầu trong ngành shipping. Năm 2005 là một năm đánh dấu một bước ngoặc quan trọng bằng việc thâu tóm thành công hãng tàu P&O Nedlloyd của Anh, công ty đang đứng thứ 3 trên thị trường shipping và đổi tên thành Maersk Line tên Maersk Logistics vẫn không đổi. Tháng 2 năm 2006 công ty đã hòan thành quá trình sát nhập. Mô hình tổ chức hiện tại của Maerk tại Việt Nam được trình bày tại phục lục 1.
17 2.2.2 Lĩnh vực hoạt động và năng lực lõi của Maersk Việt Nam. 2.2.2.1 Vận chuyển hàng hóa bằng container. Khi nhắc đến Maersk là mọi người sẽ nghĩ đến lĩnh vực hoạt động của tập đoàn là vận chuyển hàng hóa bằng container. Đây là phựơng thức vận chuyển phổ biến trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa hiện nay. Hình ảnh và sự thành công của Maersk chính là xuất phát từ việc không ngừng nâng cao năng lực lõi của mình và phát triển các sản phẩm dựa trên năng lực lõi để tạo ra sự khác biệt hóa và sự tin tưởng ở khách hàng. Với triết lý kinh doanh của Maersk là tạo ra cơ hội giao thương toàn cầu, cung cấp sự tiện ích và lợi ích cho khách hàng là chính., Maerk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển hang hóa một cách đơn thuần là vận chuyển hàng hóa từ cảng biển này đến cảng biển khác mà một giải pháp vận chuyển tối ưu giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách tuyệt vời. Để khách hàng dễ nhận biết năng lực lõi của mình, Maersk đã không ngừng nâng cao năng lực đội tàu để đảm bảo có tuyến tàu chạy đến tất cả cảng biển trên thế giới với thời gian vận chuyển ngắn nhất. Ngoài ra Maersk không ngừng đưa ra các sản phẩm dịch vụ nhằm hổ trợ và củng cố năng lực lõi của mình và nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Những thành phần tạo nên năng lực lõi của công ty như o Hiện nay, Maersk có văn phòng trên 130 nước trên thế giới, tạo nên một hệ thống hòan chỉnh và thống nhất giúp các khách hàng tiếp cận các giá trị của Maersk ở mọi nơi. o Maersk có đội tàu đi đến các cảng biển trên thế giới, lịch tàu chạy ổn định, hiếm khi có trường hợp hủy chuyến hõan chuyến đặc biệt trong các mùa cao điểm. Maersk luôn thực hiện đúng cam kết giữ chỗ cho khách hàng. o Maersk đầu tư mạnh vào lĩnh vực thương mại điện tử và hệ thống nhằm tạo ra các giá trị tiện ích cho khách. o Kiến thức về shipping của Maersk được hình thành và nung đúc qua một quá trình lâu dài. Giúp Maersk trở thành một nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với các phương thức vận chuyển phức hợp. o Maersk trở thành nơi làm việc và đào tạo cho nhân viên công ty về kiến thức hàng hải, ngoại thương thiết thực nhất.
18 2.2.2.2 Cung cấp dịch vụ logistics. Dựa trên năng lực lõi sẵn có và cơ sở hạ tầng có sẵn, Maersk đã mở rộng năng lực lõi của mình sang lĩnh vực Logistics. Đây là hoạt động nhằm nối cánh tay dài của hãng tàu đến khách hàng, tạo ra một chuỗi giá trị gia tăng liên hòan cho khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ logistics không chỉ mang lại thu nhâp đáng kể Logistics mà còn làm tăng nguồn hàng của Maersk Line. Maersk Logistics là người nhà cũng là khách hàng chính của Mearsk Line với tư cách là người đại diện cho khách hàng. Việc cung ứng dịch vụ Logistics, giúp Maersk đưa ra một gói dịch vụ trọn vẹn, và dịch vụ một cửa (one point contact) Các sản phẩm của Maersk Logistics như sau: o Giúp khách hàng theo dõi đơn hàng. Nếu như hãng tàu chỉ làm việc trên đơn vị container thì Maersk Logistics làm việc trên đơn vị nhỏ nhất, số lượng từng chủng loại hàng của từng đơn hàng. o Giúp khách hàng quản lý các nhà cung ứng như tiến độ giao hàng nhằm báo cáo cho khách hàng kịp thời để có cách xử lý nhanh chóng. o Giúp khách hàng quản lý chứng từ ngoại thương như kiểm tra độ chính xác giúp khách có đủ các thủ tục thông quan. o Dịch vụ gom hàng, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí hàng hải. Một trong những thông tin chính mà dịch vụ quản lý dây chuyền cung ứng cung cấp cho khách hàng như: o Thông tin hàng hóa thực tế: nguyên vật liệu, thành phẩm, containers, chứng từ. o Thông tin điện tử: như các báo cáo, update hệ thống. Thông tin của Maersk Logistics sẽ được cập nhật trong data base khách hàng. Khách hàng chỉ cần một cái click chuột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở giai đọan nào. o Thông tin tài chính: việc thanh toán giữa các bên trong dây chuyền cung ứng. Và sản phẩm đặc thù của Maersk Logistics là chương trình gom hàng lẻ trên phạm vi nhiều quốc gia, đây là sản phẩm nhằm cung cấp cho các khách hàng quan trọng.
19 Ngoài ra Maersk Logistics cung cấp các dịch vụ kho bãi và các giái pháp về phân phối, nhưng hiện nay do thị trường cuả Việt Nam còn nhỏ lẻ, kích cỡ của các công ty trong nước cũng còn nhỏ nên các công ty có thể tự điều hành hệ thống kho bãi và phân phối của mình. Vì vậy, hiện nay kho bãi chủ yếu để phục vụ Logistics làm hàng. 2.2.3 Phân tích nguồn lực và khả năng bên trong của Maerk 2.2.3.1 Công nghệ Với đặc thù cuả ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phương thức trên phạm vi toàn cầu, thì công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều hành hoạt động của toàn bộ hệ thống trên 200 văn phòng và chi nhánh trên toàn cầu với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Công nghệ đã góp phần trong việc nâng cao hỉnh ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu. Nên các nhà nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Maersk ở các quốc gia mà họ mua hàng. Với phương châm của Maersk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích tối đa cho các khách hàng Với công nghệ của mình, Maersk đã chinh phục được các khách hàng lớn như Nike, Adidas, Puma, Target, Walmart… Như ta đã biết Nike và Adidas là đối thủ cạnh tranh quyết luyệt trong ngành giày dép và quần áo thể thao thì việc cùng sử dụng chung một nhà cung cấp dịch vụ là một điều khó xãy ra vì những lý do về thông tin, giá cả…Nhưng uy tín của Maerk đã đem lại sự tin tưởng cho khách hàng. Để có thể duy trì được những khách hàng lớn, công ty luôn đặt mình như là một đối tác trong việc cung cấp các tiện ích và đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng. Maersk đã không ngừng hòan thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự thay đổi của khách hàng nhằm giúp dữ liệu của Maersk và khách hàng luôn tương thích trong việc báo cáo và truyền số liệu. 2.2.3.2 Khả năng đáp ứng khách hàng Maersk hiện nay dẫn đầu thị phần thế giới với 18% và có đội tàu là 549 chiếc gần gấp đôi đối thủ đứng thứ hai MSC 249 chiếc. Riêng tại Việt Nam, Maersk vẫn dẫn đầu thị phần chiếm khỏang 20%. Với một đội tàu hùng hậu, Maersk có tuyến đi đến hầu hết các cảng biển lớn trên thế giới.