Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:170

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài vận dụng lý thuyếtvề đánh giá năng lực trong quản trị nhân sự và thực tiển để đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký phù hợp với điều kiện và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp cũng như xu thế chung trong công tác quản trị nhân sự.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THÚY AN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. HCM – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THÚY AN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG ỨNG DỤNG) MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THẾ HOÀNG Tp. HCM – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và trình bày trong luận văn này là trung thực, được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Thế Hoàng, đồng thời chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu hoặc luận văn nào. Tp. Hồ Chí Minh, Ngày 22 tháng 10 năm 2017 Người thực hiện LÊ THÚY AN
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ............7 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................7 1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................7 1.1.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................8 1.1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................................8 1.2 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ........................9 1.2.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC ....................................................9 1.2.2 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC ......................12 1.2.3 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÓM NĂNG LỰC .................................13 1.3 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .......................................................17 1.3.1 TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ................................................................................17 1.3.2 KHUNG NĂNG LỰC .................................................................................19 1.3.3 CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN ...................................21 1.4 MÔ HÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ..............22 Chương 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ .................25 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ ................25 2.1.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY .......................................................................25 2.1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .............................................25 2.1.3 TẦM NHÌN – SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI ........................................25 2.1.4 LĨNH VỰC KINH DOANH ........................................................................26 2.1.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC ....................................................................................26 2.1.6 QUY CHẾ TỔ CHỨC & HOẠT ĐỘNG CÁC PHÒNG BAN ...................28 2.1.7 TÌNH HÌNH VỀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG .....................................................30 2.2 QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ ............................................................................................32
2.2.1 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ ..32 2.2.2 THỰC TRẠNG VỀ BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ .............33 2.2.3 THỰC TRẠNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ .....................41 2.2.4 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN ..43 Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY HỒNG KÝ ....................................48 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ ....................48 3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ......49 3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ ......................................................................49 3.3.1 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC............50 3.3.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .........51 3.3.3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ..............................51 3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH .....................................................52 3.3.3.2 XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA HỒNG KÝ ......................53 3.3.3.3 XÁC ĐỊNH THANG NĂNG LỰC (CẤP ĐỘ NĂNG LỰC) .....................59 3.3.4 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ......................................64 3.3.4.1 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ CÔNG VIỆC ...................64 3.3.4.2 XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ ..........................64 3.3.4.3 XÁC ĐỊNH TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC ..................................65 3.3.5 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ..................................................................68 3.3.5.1 XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH ..........................................................68 3.3.5.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ............71 3.3.6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ..................................................................75 3.3.6.1 ĐÀO TẠO KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ......................................75 3.3.6.2 PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TỔ CHỨC ........................................................77 3.3.6.3 HOÀN THIỆN & TỐI ƯU BỘ TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC ....................78 3.3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: ................................................................................78 KẾT LUẬN ...............................................................................................................80 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BGD : Ban Giám đốc BHHH : Bảo hiểm hàng hóa BKS : Ban Kiểm soát BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNC : Điều khiển bằng máy tính (Computer Numerical Control) CNTT : Công nghệ thông tin GĐ : Giám đốc ISO : Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (International Organization for Standardization) KPI : Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators) MMTB : Máy móc thiết bị MTCV : Mô tả công việc NL : Năng lực NNL : Nguồn nhân lực PC : Máy tính cá nhân (Personal Computer) PCCC : Phòng cháy chữa cháy Phòng HC-NS : Phòng Hành chánh – Nhân sự Phòng QA : Phòng Đảm bảo chất lượng Phòng R&D : Phòng Nghiên cứu và Phát triển TD & ĐT : Tuyển dụng và Đào tạo TGĐ : Tổng giám đốc TPP : Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (Trans-Pacific Partnership Agreement) XNK : Xuất nhập khẩu
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp ………………….… 30 Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ …...………………….......... 31 Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính …………………………… 31 Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi …………………………….. 32 Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát về bộ từ điển năng lực ……..…………. 35 Bảng 2.6 : Hệ thống năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 ……. 37 Bảng 2.7 : Năng lực hoạch định và tổ chức do Công ty Hồng Ký xây dựng năm 2016 …………………………………………... 39 Bảng 2.8 : Năng lực về phát triển nhân viên do Công ty Hồng Ký xây dựng năm 2016 ………..…….……………………………. 40 Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát về khung năng lực ….………………….. 41 Bảng 2.10: Khung năng lực Trưởng phòng HC-NS do Hồng Ký xây dựng năm 2016 …………………………………………... 42 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá năng lực…….……. 44 Bảng 3.1 : Các chức danh công việc Phòng HC-NS Công ty Hồng Ký.. 52 Bảng 3.2 : Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký ……. 54 Bảng 3.3 : Các năng lực cốt lõi Công ty Hồng Ký ………………….. 58 Bảng 3.4 : Khung năng lực các chức danh công việc Phòng HC– NS … 66 Bảng 3.5 : Phiếu đánh giá năng lực Trưởng phòng HC–NS ……….… 72 Bảng 3.6 : Phiếu đánh giá năng lực nhân viên Nhân sự ……………… 73 Bảng 3.7 : Bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực Phòng HC-NS… 74
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1 : Mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên … 19 Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức Công ty Hồng Ký …………………………. 22 Hình 3.1 : Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên Công ty Hồng Ký …………………………………………. 46
1 PHẦN MỞ ĐẦU  LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Công tác đánh giá năng lực nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng trong quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể phát triển bền vững, hiệu quả và thành công vượt bậc. Mặt khác, việc nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu công việc hiện tại không đủ để đảm bảo rằng trong tương lai nhân viên đó vẫn tiếp tục hoàn thành tốt các mục tiêu công việc được giao hoặc có những thành tích vượt bậc. Với định hướng chiến lược “Phát triển bền vững và hiệu quả” và để thực hiện được định hướng này Công ty Hồng Ký đã thực hiện chiến lược “Tái cấu trúc công ty” với các giải pháp, chương trình, dự án đã được triển khai thực hiện từ năm 2013 đến nay. Trong đó dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một trong những giải pháp hữu ích và thiết thực giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, thay đổi - huy động - tuyển mộ nhân sự đúng - đủ - kịp thời, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả hoàn thành công việc, tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, do cùng lúc triển khai nhiều dự án và với nguồn nhân lực thực hiện có hạn, nên thời gian triển khai dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps được tiến hành vào đầu tháng 06/2016. Đồng thời, dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps ở giai đoạn đầu cần tập trung ưu tiên cho P1 (đánh giá vị trí công việc) và P3 (đánh giá kết quả hoàn thành công việc) nhằm phục vụ kịp thời cho việc điều chỉnh lương theo chức danh công việc vào đầu năm 2017 và thưởng cuối năm 2016 nên chưa thực sự và tập trung nhiều cho việc xây dựng P2 (đánh giá năng lực) dẫn đến hệ thống đánh giá năng lực còn rất nhiều hạn chế, chưa bám sát vào công việc và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, chưa phù hợp với các giá trị và đặc thù của công ty.
2 Từ sự không có tính đồng bộ này nên Hồng Ký dù có một chính sách lương thưởng và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng vẫn chưa thực sự giữ được người thực tài vì việc áp dụng chế độ chưa thật sự đúng người, đúng năng lực, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với năng lực và công sức bỏ ra. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký còn mang tính chất hình thức và cảm tính do hệ thống đánh giá năng lực nhân viên còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được bộ từ điển năng lực đầy đủ, năng lực của từng vị trí chỉ được xác định một cách chung chung, chưa xác định trọng số của từng năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí chức danh công việc. Bên cạnh đó, năng lực của người đánh giá còn thấp và cũng chưa xây dựng được quy định đánh giá năng lực nhân viên để đảm bảo công tác đánh giá được thống nhất. Chính sự đánh giá năng lực nhân viên chưa đúng dẫn đến việc hoạch định nhân sự sẽ thiếu chính xác, việc phân công và bố trí nhân viên còn nhiều trường hợp chưa đúng vị trí, giao việc chưa đúng với khả năng nên xảy ra trường hợp nhân viên vừa mới được đánh giá là hoàn thành tốt mục tiêu công việc nhưng không tiếp tục hoàn thành tốt các mục tiêu công việc được giao. Cũng chính từ việc chưa xây dựng được hệ thống đánh giá năng lực một cách khoa học và đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người, đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Những nhân viên làm việc “không hiệu quả, thiếu trách nhiệm” thì tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên có năng lực và thái độ làm việc tích cực, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn dẫn đến giảm hiệu suất làm việc và thậm chí là việc “ra đi”. Từ những vấn đề trên tác giả quyết định chọn “HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ ” làm đề tài nghiên cứu.
3  MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Vận dụng lý thuyết về đánh giá năng lực trong quản trị nhân sự và thực tiển để đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký phù hợp với điều kiện và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp cũng như xu thế chung trong công tác quản trị nhân sự.  CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐẶT RA Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau: - Để đảm bảo đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và mục tiêu, Hồng Ký cần có những năng lực nào trong hệ thống các năng lực? - Để công tác đánh giá năng lực nhân viên được thống nhất, công bằng và minh bạch cần công cụ và giải pháp nào? - Kết quả của ứng dụng bộ từ điển năng lực, khung năng lực vào công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Hồng Ký ra sao?  ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu hệ thống đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Hồng Ký. Về thời gian: luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của các chương trình, dự án, giải pháp trong chiến lược “Tái cấu trúc công ty” của Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được thực hiện từ năm 2013 đến năm 2017 như: cơ cấu tổ chức, hệ thống các chức danh và bản mô tả công việc, quy chế tổ chức và họat động của các phòng ban mà Công ty Hồng Ký đã xây dựng… Ngoài ra, các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát được kế thừa từ các tài liệu phỏng vấn, điều tra, khảo sát phục vụ cho dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps của Hồng Ký thực hiện vào đầu tháng 06 năm 2016.
4  DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Tìm hiểu những lý thuyết về quản trị nhân sự và tiến hành thực hiện các nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp hệ thống, so sánh đối chiếu, tổng hợp, phân tích các số liệu được thu thập từ các thông tin có sẵn, các báo cáo tổng kết, các chính sách - quy trình quản lý nhân sự có liên quan hiện đang áp dụng để phân tích công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký. Cụ thể: Dữ liệu nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thông tin có sẵn về tình hình lao động, giới tính, trình độ, các báo cáo nhân sự về tình hình tăng giảm lao động, đánh giá kết quả hoàn thành công việc, kết quả phỏng vấn - điều tra - khảo sát của dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps và các báo cáo nội bộ khác của công ty. Dữ liệu sơ cấp: thông tin thu thập từ trưng cầu ý kiến và xử lý các dự báo của chuyên gia. Hội đồng chuyên gia thực tế tham gia là 12 lãnh đạo và quản lý cấp cao của Công ty Hồng Ký (Ban Tổng giám đốc, các Giám đốc nhà máy và Trưởng phòng ban) Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, để phân tích thực trạng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và phương pháp chuyên gia để xác định sự đồng thuận về các năng lực cần có, thang năng lực, trọng số của từng năng lực và khung năng lực của từng chức danh vị trí công việc phù hợp với đặc thù của từng công việc trong từng đơn vị/phòng ban chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu của công ty. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở kế thừa các năng lực của từng đơn vị/phòng ban đã được xây dựng trước đây kết hợp với sự tham khảo ý kiến hội đồng
5 chuyên gia, tham khảo các nghiên cứu trước đây về năng lực, các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực, một số từ điển năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể áp dụng vào công ty rất tốt làm cơ sở cho bước nghiên cứu tiếp theo. Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp thống kê mô tả thông qua bảng câu hỏi điều tra khảo sát. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu hạn ngạch với 100 cán bộ công nhân viên đại diện được cho các cấp bậc và cho các khối phòng ban trong công ty. Cụ thể: - Cấp quản lý (Phó phòng, Tổ trưởng, Tổ phó): 20 người - Nhân viên khối văn phòng: 40 người - Nhân viên khối sản xuất (nhân viên QA, R&D…): 40 người Ngoài ra, đối tượng khảo sát đều được chọn lọc kỹ càng và có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học. Điều này cho thấy thông tin thu thập từ mẫu khảo sát bước đầu là đáng tin cậy. Bởi vì họ đã được qua đào tạo và có đủ trình độ để đánh giá và trả lời các câu hỏi liên quan đến năng lực. Số lượng mẫu được chọn là 100 nhưng tổng số phiếu điều tra khảo sát được phát là 114. Do có những phiếu thu về không hợp lệ nên cần bổ sung để đảm bảo thu về đủ 100 phiếu hợp lệ.  TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Hiện nay có khá nhiều đề tài nghiên cứu khoa học về quản trị nguồn nhân lực nói chung và về đánh giá năng lực nói riêng như: – Đề tài “Xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực để đề xuất chương trình đào tạo phù hợp” của tác giả Trần Minh Thư và Bùi Văn Dự trong Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh năm 2014. – Đề tài “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm trong Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của Hiệp hội Nhân sự. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng
6 lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự. – Luận văn thạc sĩ: “Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại Công ty sản phẩm máy tính FUJITSU Việt Nam” của tác giả Ngô Diễm Hoàng – Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh năm 2007. Đề tài này cũng chỉ liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân, xác định các năng lực cần thiết, chia nhóm năng lực, xác định cấp độ năng lực nhưng cũng chỉ dừng lại ở mức độ khái quát, chưa xác định được hệ thống các năng lực cần có và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận hành để thực hiện. – Luận văn thạc sĩ: “Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên giám sát Bộ phận phục vụ mặt đất của Hãng hàng không” của tác giả Nguyễn Thị Ngân Hà – Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh năm 2009. Đề tài này dù đã xác định các năng lực cần thiết, chia nhóm năng lực, xác định cấp độ (thang đo) năng lực nhưng cũng chỉ xây dựng cho một chức danh Chuyên viên Giám sát mà thôi, chưa xây dựng được bộ từ điển năng lực và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận hành. Tóm lại, hầu hết những đề tài nghiên cứu về từ điển năng lực cũng chỉ dừng lại ở mức độ chung chung, khái quát và còn mang tính lý thuyết, chưa xây dựng được bộ từ điển năng lực của công ty và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận hành để thực hiện.  CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục công trình của tác giả, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá năng lực nhân viên. Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá năng lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký. Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.
7 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về đánh giá năng lực như: khái niệm, vai trò, ý nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực, từ điển năng lực, khung năng lực… để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên. 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970. Đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được sử dụng thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự kể từ năm 1989. Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Cụ thể: French (1996, p. 8) phát biểu rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là các triết lý, chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức ” “Quản trị Nguồn nhân lực là một phần của quá trình quản trị về vấn đề con người trong tổ chức, là nguồn lực cơ bản để đạt các lợi thế cạnh tranh, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lược chung và các nhà quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà kiểm soát của tổ chức đạt được mục tiêu hiệu quả và công bằng” (Bratton và Gold, 1986, p. 5). Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn và phức tạp, khái niệm và thực tiển áp dụng quản trị nguồn nhân lực cũng không giống nhau. Nó tùy thuộc vào các yếu tố kinh tế - chính trị - xã hội – trình độ khoa học kỹ thuật … nhất là Việt Nam với một nền kinh tế chuyển đổi và chưa ổn định, trình
8 độ công nghệ và kỹ thuật còn ở mức độ thấp thì khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ” (Trần Kim Dung, 2011, p. 3-4). 1.1.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được chia theo ba nhóm chức năng chính là: nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo và phát triển và nhóm duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp với các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm kích thích, động viên và duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011, p.13-15) 1.1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Xuất phát từ vấn đề khái niệm và thực tiển áp dụng quản trị nguồn nhân lực cũng không giống nhau tại các quốc gia. Nên mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam được Trần Kim Dung phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan như sau: “Mô hình quản
9 trị nguồn nhân lực tại Việt Nam sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có những chính sách, thủ tục và hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại với nhau và không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẻ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực” (Trần Kim Dung, 2011, p.16-17) 1.2 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN Nói về việc đánh giá nhân viên thì có hai phần đánh giá rất rõ rệt đó là: Đánh giá thành tích công tác (Performance appraisal) và đánh giá năng lực (Competence appraisal). Đây là một hệ thống chính thức, nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, ứng dụng năng lực và đánh giá năng lực nhân viên được khá nhiều doanh nghiệp áp dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng năng lực là gì? Vai trò, ý nghĩa của nó như thế nào trong công tác quản lý nguồn nhân lực? Làm sao để xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí công việc? Làm thế nào để biết được nhân viên có đủ năng lực cho vị trí đó? Để làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học và phù hợp với các giá trị của tổ chức để có thể đạt được tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh của công ty. 1.2.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng. Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực. Thuật ngữ “năng lực” vận động theo thời gian, khái niệm này đang thu hút rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và cũng chưa có sự thống
10 nhất trong các nhà khoa học. Tuy nhiên, nhìn chung các quan điểm đều xác định năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Cụ thể: Trong từ điển tiếng Việt thì: năng lực chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó hoặc năng lực là một phẩm chất tâm sinh lý tạo cho con người có khả năng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao (Hoàng Phê, 2002). Như vậy chúng ta có thể hiểu năng lực là một khả năng có thực, được bộc lộ ra thông qua việc thành thạo một hoặc một số kỹ năng nào đó của con người hoặc có thể hiểu theo nghĩa thứ hai thì năng lực là một cái gì đó sẵn có ở dạng tiềm năng có thể giúp họ giải quyết những tình huống có thực trong cuộc sống. Trong các sách, công trình nghiên cứu, bài báo có liên quan đến năng lực của các tác giả nước ngoài thì năng lực được định nghĩa như sau: Năng lực là một thuật ngữ chung để chỉ những thứ mà một cá nhân phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân. Những thứ này bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và động lực (Minh Khai Hoang, 2014). Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng, thái độ và các đặc điểm cá nhân khác để hoàn thành tốt một vai trò, một nhiệm vụ hay một công việc được giao (McClelland, 1973). Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ và giá trị mà nhân viên thể hiện thành các kết quả hoặc hành vi làm việc đáp ứng yêu cầu công việc được giao (Peters et al., 1997). Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được của người lao động để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách hiệu quả (Anne et al., 1998). Theo cách hiểu thông thường thì năng lực là sự kết hợp của kiến
11 thức, kỹ năng và thái độ có sẳn hoặc ở dạng tiềm năng có thể học hỏi được của một cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện thành công nhiệm vụ (Rychen and Salganik, 2002). Bên cạnh đó, một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mô hình quản lý năng lực thì cho rằng: Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc nhằm đạt được kết quả công việc có chất lượng ở mức độ như mong muốn so với môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois et al., 2004). Một cách tiếp cận khác cho rằng: Năng lực là khả năng vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và sự đam mê để hành động một cách phù hợp và có hiệu quả trong các tình huống đa dạng của cuộc sống (Karen et al., 2004). Ngoài ra, cũng có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ thể của năng lực đó. Nhìn chung có 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa năng lực: theo định hướng nhân viên (worker-oriented); theo định hướng công việc (work-oriented) và toàn diện (multidimensional). Định nghĩa theo định hướng nhân viên: thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện tốt công việc (Boyatzis, 1982) và một tác giả khác đã bổ sung thêm năng lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả một công việc cụ thể (Spencer and Spencer, 1993). Định nghĩa theo định hướng công việc: thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn, là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện trong quá trình làm việc (Stern and Jo, 2010). Định nghĩa theo định hướng toàn diện: thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực
12 hiện công việc một cách hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc. Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998). Tóm lại: Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Hay nói một cách khác, năng lực được cấu thành bởi 3 yếu tố: - Kiến thức (Knowledge): là những thông tin, phương pháp làm việc, quy định, quy trình, thủ tục… mà người lao động cần phải biết và hiểu để thực hiện công việc được giao. - Kỹ năng (Skill): là những hành động, thao tác được thực hiện thuần thục, ổn định trên cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực hiện và hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể. - Thái độ (Attitude): là những phẩm chất và tố chất cá nhân mà công việc yêu cầu người thực hiện công việc cần có. 1.2.2 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC Nhìn chung, có nhiều phương pháp để xác định các năng lực và những phương pháp này sẽ tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực. Như phương pháp tiếp cận để xác định năng lực dựa trên cơ sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham, 1997). Trường phái định nghĩa năng lực và cách tiếp cận theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công việc. Trong khi trường phái theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc