Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:85

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group; qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại của hoạt động duy trì nguồn nhân lực cần được hoàn thiện; đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ MẬU HUYỀN MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ MẬU HUYỀN MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Lê Thị Mậu Huyền, học viên Cao học - khóa 22 - ngành Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ “ Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu, tài liệu tham khảo trong Luận văn được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu có được trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa được công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tác giả Lê Thị Mậu Huyền
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. .................................................................................1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. ..........................................................................2 3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU. .............................................2 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .................................................................2 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN. ........................................................................2 6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .........................................................3 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................................................4 1.1. Khái niệm ............................................................................................................4 1.1.1. Khái niệm NNL ...............................................................................................4 1.1.2. Khái niệm QTNNL ..........................................................................................4 1.2. Chức năng của QTNNL .....................................................................................5 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL. ......................................................................5 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. ........................................................5 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL........................................................................6
1.3. Các nội dung chính của công tác duy trì NNL ............................................... 6 1.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc. .......................................................... 6 1.3.1.1.Mụcđích………………………………………………………………………………6 1.3.1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc……………………...7 1.3.1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc………….9 1.3.1.4. Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận………………………………..11 1.3.2. Trả công lao động. ........................................................................................ 11 1.3.2.1. Khái niệm…………………………………………………………………………..11 1.3.2.2. Cơ cấu thu nhập…………………………………………………………………..13 1.3.2.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương……………………………………………….16 1.3.2.4. Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp…………………………………….16 1.3.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng để trả lương…………………………………………….18 1.3.3. Quan hệ lao động. ......................................................................................... 18 1.3.3.1. Công đoàn…………………………………………………………………………18 1.3.3.2. Thỏa ước lao động tập thể……………………………………………………….19 1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác duy trì nguồn nhân lực……………...20 1.5. Kinh nghiệm duy trì nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công………20 Tóm tắt Chƣơng 1………………………………………………………………...21 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP. ................................................................................................... 22 2.1. Giới thiệu tổng quan về C.T Group. .............................................................. 22 2.1.1. Thông tin chung về C.T Group. .................................................................. 22 2.1.2. Lịch sử thành lập. ......................................................................................... 22
2.1.3. Sứ mạng của C.T Group. ..............................................................................23 2.1.4. Lý tƣởng chung. ............................................................................................24 2.1.5. Sản phẩm và thị trƣờng của C.T Group. ....................................................24 2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group: .......................................................................24 2.2. Phân tích thực trạng công tác duy trì NNL tai C.T Group ..........................27 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực. ................................................................................27 2.2.1.1. Thống kê về số lượng lao động………………………………………………….27 2.2.1.2. Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính…………………………28 2.2.1.3. Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi………………………………………...28 2.2.1.4. Thống kê về thâm niên công tác………………………………………………...29 2.2.2. Thực trạng công tác duy trì NNL tai C.T Group. ......................................30 2.2.2.1.Giới thiệu thiết kế nghiên cứu……………………………………………………30 2.2.2.2.Đánh giá kết quả thực hiện công việc…………………………………………..31 2.2.2.3.Trả công lao động………………………………………………………………....35 2.2.2.4.Quan hệ lao động………………………………………………………………….41 2.3. Đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group ........43 2.3.1. Những thành tựu đã đạt đƣợc ......................................................................43 2.3.2. Những tồn tại cần khắc phục. ......................................................................44 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group. ...............................................................................................................45 Tóm tắt Chƣơng 2………………………………………………………………...45 CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP ĐẾN NĂM 2020. ........................46 3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của C.T Group. ......................................46
3.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của C.T Group đến năm 2020 ......... 46 3.1.2. Quan điểm quản trị NNL của C.T Group.................................................. 46 3.1.3. Mục tiêu hoàn thiện công tác duy trì NNL tại C.T Group. ...................... 47 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL tại C.T Group ................. 47 3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. ..................... 47 3.2.2. Hoàn thiện công tác trả công lao động. ...................................................... 53 3.2.3. Hoàn thiện công tác quan hệ lao động, môi trƣờng làm việc. .................. 57 Tóm tắt Chƣơng 3………………………………………………………………...61 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT C.T Group: Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T CBCNV: Cán bộ công nhân viên. NLCĐ: Nhân lực cộng đồng NNL: Nguồn nhân lực QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực TNHH: Trách nhiệm hữu hạn Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh. Tp: Thành phố
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thống kê về số lượng lao động từ năm 2009 – 2013 .............................. 27 Bảng 2.2: Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ ............................... 28 Bảng 2.3: Thống kê về độ tuổi lao động .................................................................. 28 Bảng 2.4: Thống kê về thâm niên công tác .............................................................. 29 Bảng 2.5 : Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................. 31 Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên” .................................................................................................. 32 Bảng 2.7: Bảng xếp loại kết quả đánh giá nhân viên hàng tháng ............................ 36 Bảng 2.8 : Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Chế độ lương, thưởng của Công ty” ............................................................................................................................. 37 Bảng 2.9 : Tổng hợp điểm trung bình chức năng “ Chế độ phúc lợi của Công ty” . 40 Bảng 2.10 : Tổng hợp điểm trung bình chức năng “ Quan hệ lao động và môi trường làm việc tại Công ty” ................................................................................................ 43
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 : Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp…………………….16 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức C.T Group…………………………………………..…...25 Hình 2.2. Sơ đồ ba lực lượng và một khối của C.T Group…………………..........26
1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. Nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn… là các nguồn lực cơ bản để phát triển của mỗi quốc gia, trong đó nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Ngày nay, chúng ta đã và đang áp dụng nhiều những tiến bộ khoa học, công nghệ hiện đại vào quản lý, sản xuất, tuy nhiên khoa học công nghệ dù có hiện đại tới đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn vai trò của con người. Con người là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Hiện nay, tất cả các nước trên thế giới đều hướng tới mục tiêu phát triển nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp ngày càng phải đương đầu với nhiều thử thách, khó khăn, cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường năng động và xu hướng toàn cầu hóa, do đó vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu, các doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có những nhân viên có năng lực, phẩm chất tốt. Là một Tập đoàn đa ngành, dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn diện, C.T Group đã trải qua 22 năm xây dựng và phát triển với quy mô rộng và số lượng nhân viện tương đối đông. Thị trường của Công ty bao trùm khắp phạm vi trong nước và nước ngoài: Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp.HCM, Bắc Ninh, Hải Phòng, Myanma, Singapore…Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác duy trì nguồn nhân lực nói riêng luôn được chú trọng nhưng đôi khi không tránh khỏi những thiếu sót và cần được hoàn thiện dần từng bước. Thực tế trong những năm gần đây, công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế chưa phù hợp về các công tác đánh giá nhân viên, lương, thưởng, phúc lợi…xảy ra tình trạng nhiều CBCNV đã rời bỏ Công ty, tạo sự biến động về đội ngũ nhân sự, gây ra không ít khó khăn trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Theo số liệu thống kê năm 2013, C.T Group có 246 nhân sự nghỉ việc, trong đó có 155 nhân sự nghỉ do giảm biên chế trong quá trình tái cấu trúc, 91 nhân sự tự nguyện xin nghỉ việc vì các lý do khác, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ngoài biên chế chiếm 5%. Theo Sullivan (2010), các công ty có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
2 ngoài biên chế từ 3-5% thì nguyên nhân chủ yếu nằm ở hệ thống lương, thưởng, phong cách của lãnh đạo. Do vậy, việc hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng mà C.T Group cần phải chú trọng đầu tư. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, bằng những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh và là một người đang công tác tại C.T Group, với mong muốn C.T Group phát triển bền vững và ngày càng lớn mạnh trong xu thế hội nhập, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. Đề tài tập trung nghiên cứu các mục tiêu sau: - Đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group. Qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại của hoạt động duy trì nguồn nhân lực cần được hoàn thiện. - Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020. 3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU. - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác duy trì nguồn nhân lực. - Phạm vi nghiên cứu là công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group. 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Để thực hiện việc phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group, tác giả sử dụng các phương pháp như quan sát, so sánh, tổng hợp, phân tích, dựa trên thông tin từ các số liệu thứ cấp của công ty. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng số liệu sơ cấp bằng cách thực hiện thăm dò ý kiến CBCNV trong Công ty thông qua phiếu điều tra và sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thực hiện công tác này. Sử dụng phương pháp chuyên gia để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL của Công ty đến năm 2020. 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN. Luận văn bao gồm phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận. Phần nội dung của luận văn bao gồm 3 chương.
3 Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác duy trì nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group. Chương 3: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm 2020. 6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa như sau: - Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý biết được thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group, làm cơ sở hỗ trợ cho Ban lãnh đạo ra quyết định phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển Công ty. - Về mặt thực tế, đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group.
4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC. 1.1. Khái niệm 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. NNL vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến nay, khái niệm NNL đang được hiểu theo nhiều quan điểm: NNL là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). NNL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp ( Nguyến Tấn Thịnh, 2005). NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh (Trần Thị Kim Dung, 2011). 1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. QTNNL là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011).
5 1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công v.v…Theo Trần Thị Kim Dung (2011), có thể phân chia các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn tất công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
6 có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.3. Các nội dung chính của công tác duy trì nguồn nhân lực. 1.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.3.1.1. Mục đích. Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Theo Trần Thị Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…
7 Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật. Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như : tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công v.v… 1.3.1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.  Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v...Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.  Phƣơng pháp so sánh cặp. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ
8 được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.  Phƣơng pháp bảng điểm. Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong các doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.  Phƣơng pháp lƣu giữ. Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.  Phƣơng pháp quan sát hành vi. Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.  Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: + Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. + Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được. + Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
9 Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.  Phƣơng pháp phân tích định lƣợng. Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau: Bước 1: Xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Buớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. 1.3.1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Theo Trần Thị Kim Dung (2011), phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. Bước đầu tiên trong quá trính đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng tiêu chí SMART ( S - cụ thể, chi tiết. M – đo lường được. A - phù hợp thực tiễn. R – có thể tin cậy được. T – thời gian hoàn thành ). Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác
10 nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, v.v… Bƣớc 3: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá. Bƣớc 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về cá tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên. Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.