Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Kurabe Việt Nam đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:106

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian đến năm 2020 vì đây là mốc thời gian mà chính phủ đặt ra để chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Kurabe Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------- ĐỖ VĂN HÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------- ĐỖ VĂN HÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGÔ THỊ ÁNH Tp. Hồ Chí Minh 2012
LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả quý thầy cô giáo của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh- Những người đã tham gia giảng dạy, và trang bị cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kĩ năng và thái độ tốt đối với nghề nghiệp của mình. Đặc biệt xin chân thành cảm ơn cô Ngô Thị Ánh, người đã dành nhiều thời gian quí báu để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Kurabe và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không thể tránh được sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của thầy cô và ý kiến đóng góp của các bạn.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Kurabe Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình luận văn nào trước đây. Tác giả ĐỖ VĂN HÀ
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1 1. Lí do chọn đề tài ..................................................................................................1 2. Mục tiêu đề tài .....................................................................................................2 3. Đối tượng, phạm vi đề tài....................................................................................2 4. Phương pháp được sử dụng trong đề tài .............................................................3 5. Kết cấu đề tài .......................................................................................................4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ..................................................5 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược...................................................................5 1.1.1. Khái niệm về chiến lược ...........................................................................5 1.1.2. Phân loại chiến lược ..................................................................................5 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược .........................................................................6 1.2.1. Sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu ..............................................................8 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................9 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong ..............................................................17 1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược.......................................................20 1.2.5. Lựa chọn chiến lược ................................................................................21 1.2.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược .........................................................23 Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KURABE VIỆT NAM ..................................................................................24 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kurabe Việt Nam ..........................24 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................26 2.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................26 2.2.2. Môi trường vi mô ....................................................................................36 2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.................................44 2.3. Phân tích môi trường bên trong......................................................................47 2.3.1. Tài chính..................................................................................................47 2.3.2. Nguồn nhân lực ......................................................................................47 2.3.3. Sản xuất ...................................................................................................49 2.3.4. Hoạt động marketing ...............................................................................50 2.3.5. Hoạt động quản trị...................................................................................51 2.3.6. Văn hóa của tổ chức ................................................................................52 2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .......................52 Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................55 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH KURABE ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................................56 3.1. Mục tiêu của công ty Kurabe đến năm 2020 ................................................56
3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường ......................................................................56 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 .............56 3.2. Các phương án chiến lược..............................................................................57 3.3. Lựa chọn chiến lược .......................................................................................60 3.4. Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước...................................................72 Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................73 KẾT LUẬN ...............................................................................................................74 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AS: Điểm phân loại. GDP: Tổng sản phẩm trong nước. TAS: Tổng điểm phân loại. TT: Số thứ tự.
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................................15 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................16 Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)............................................................19 Bảng 1.4 Ma trận SWOT ..........................................................................................20 Bảng 1.5 Ma trận QSPM ...........................................................................................22 Bảng 2.1 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007-2011 ...........27 Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................40 Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................................45 Bảng 2.4 Báo cáo doanh thu của Kurabe từ năm 2009-2011 (Đơn vị tính USD) .....47 Bảng 2.5 Trình độ lao động của công ty Kurabe .....................................................48 Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)............................................................53 Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty Kurabe .........................................................58 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO...........................................................................61 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST ...........................................................................63 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO .........................................................................65 Bảng 3.5 Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển của công ty TNHH Kurabe Việt Nam đến năm 2020. ..................................................................................................68
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .........................................................7 Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter..............................12 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty KURABE (Nguồn: Công ty Kurabe) .....................26
-1- MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Công ty TNHH KURABE VIỆT NAM được thành lập ngày 01/02/2001 là đơn vị chuyên sản xuất các loại dây điện. Sự tăng trưởng, phát triển của Công ty trong các năm qua cũng là góp phần đáng kể vào sự phát triển của ngành điện cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Trong những năm tới, nhu cầu dây và cáp điện phục vụ cho các ngành xây dựng và sản xuất xe hơi, điện tử viễn thông sẽ ngày càng gia tăng. Tuy nhiên kinh tế thế giới còn nhiều biến động, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế còn nhiều thử thách, tình hình kinh tế thế giới chưa thoát ra khỏi khủng hoảng, đặc biệt khủng hoảng nợ công ở Châu Âu, thiên tai tại Nhật Bản cũng đã ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành dây cáp điện… Hơn nữa, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng quyết liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp Việt Nam mà còn sự có mặt của các doanh nghiệp nước ngoài, hàng loạt dòng sản phẩm dây cáp điện được nhập vào Việt Nam với chất lượng không được kiểm soát chặt chẽ, nhiều doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh, chạy theo lợi nhuận, không chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm đã ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của các doanh nghiệp trong ngành dây cáp điện. Trong thời gian qua, công ty Kurabe đã có nhiều nỗ lực lớn như đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện qui trình quản lí chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường. Thực tế công ty vẫn chưa có một chiến lược phát triển lâu dài để hướng các nguồn lực hiện có của công ty, tập trung sức mạnh vào mục tiêu định trước. Công ty Kurabe cũng cần có những thay đổi cho phù hợp, cần có định hướng mục tiêu rõ ràng, hướng các bộ phận,
-2- các cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực là việc làm cần thiết hiện nay. Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, là một thành viên đang công tác tại công ty, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH KURABE Việt Nam đến năm 2020”. 2. Mục tiêu đề tài Trước các vấn đề bên trong và bên ngoài cấp thiết như đã nêu ra ở phần trên, đề tài được đặt ra nhằm giải quyết các mục tiêu sau: - Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian đến năm 2020 vì đây là mốc thời gian mà chính phủ đặt ra để chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp. Đối với ngành sản xuất dây cáp điện thì đây là ngành công nghiệp phụ trợ, rất quan trọng, cung cấp nguyên liệu cho nhiều ngành công nghiệp khác khi đất nước trở thành đất nước công nghiệp. - Xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty KURABE đến năm 2020. - Đề xuất được các giải pháp cơ bản để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. 3. Đối tượng, phạm vi đề tài - Đối tượng của đề tài là thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty TNHH KURABE VIỆT NAM và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.
-3- - Phạm vi chính của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty KURABE trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến nay và có dự báo đến năm 2020. 4. Phương pháp được sử dụng trong đề tài - Phương pháp phân tích tổng hợp trong đánh giá môi trường kinh doanh, xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận. - Phương pháp thống kê, so sánh trong khi xử lý các số liệu, các báo cáo, các kết quả điều tra về môi trường kinh doanh của công ty và đối thủ cạnh tranh. -Phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến chuyên gia có kinh nghiệm am hiểu về sản phẩm, về tình hình thị trường để từ đó thiết lập các tiêu chí về sản phẩm, nguồn nhân lực, khả năng tài chính của công ty và đánh giá các tiêu chí đó. Việc tham khảo ý kiến được thực hiện với 20 trưởng, phó phòng của các phòng ban, nhằm xác định các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty, xác định mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố. -Số liệu nghiên cứu cho đề tài gồm: + Số liệu thứ cấp được thu thập tại công ty KURABE và một số doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với công ty KURABE. Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu thống kê trên các trang web, các tổ chức được công bố. + Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp lấy ý kiến của chuyên gia khi xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ quan trọng của các yếu tố, điểm phân loại của các yếu tố tương ứng.
-4- 5. Kết cấu đề tài Ngoài ra phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có ba chương: Chương 1. Cơ sở lí luận về chiến lược Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Kurabe Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Kurabe đến năm 2020
-5- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Theo Fred R. David[1]: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lí, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh. Theo Michael E. Porter[2]: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Theo Johnson và Scholes[4]: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp[3]: Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Những định nghĩa chiến lược tuy có nhiều nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau: -Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức. -Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. -Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.2. Phân loại chiến lược 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược[3] -Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu của công ty.
-6- -Chiến lược cấp kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty. -Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược theo chức năng của công ty như chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,… 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược[3] -Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. -Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
-7- Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau. Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1]
-8- Trong phạm vi của đề tài luận văn, giai đoạn 1 (Giai đoạn hình thành chiến lược) được sử dụng để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty TNHH KURABE VIỆT NAM. Qui trình xây dựng chiến lược gồm các công đoạn: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược, các giải pháp thực hiện chiến lược. 1.2.1. Sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu[3] Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. Mục tiêu được định nghĩa là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, mục tiêu được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu, mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được phân biệt nhau bởi một số năm. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn thế là mục tiêu dài hạn. Mục tiêu chính là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh. Sứ mạng của doanh nghiệp mang tính tổng quát, mục tiêu là cụ thể hóa sứ mạng của doanh nghiệp. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mạng của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.
-9- Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan tác động đến doanh nghiệp. 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài[3] Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Kết quả phân tích môi trường bên ngoài sẽ tìm ra được những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được, nhưng lại rất ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường ngoài giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược tránh hay giảm bớt các yếu tố nguy cơ, hay để tận dụng các cơ hội. Môi trường ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc đề ra chiến lược của các nhà quản trị. Môi trường vĩ mô chứa đựng cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. -Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là chu kì kinh tế, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, tỉ giá hối đoái, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp. -Yếu tố chính trị, luật pháp Các yếu tố chính trị, luật pháp bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật và sự ổn định của hệ thống pháp luật nói chung và các luật liên quan đến kinh doanh, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, luật chống độc quyền, các xu hướng chính trị ngoại giao của quốc gia, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới.
- 10 - -Yếu tố văn hóa- xã hội Yếu tố văn hóa- xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng, bao gồm các yếu tố như vai trò của nữ giới, chất lượng cuộc sống, các chuẩn mực đạo đức, phong cách sống, truyền thống văn hóa, phong tục tập quán, tôn giáo. Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó thường chậm và khó nhận biết nhưng cũng có thể tạo ra các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp. -Yếu tố dân số- lao động Các yếu tố dân số- lao động như tổng số dân, tỉ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, trình độ dân trí, phân phối thu nhập, tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên, xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, cũng có thể tạo ra các cơ hội, nguy cơ cho doanh nghiệp. Các yếu tố trên rất quan trọng trong vấn đề hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. -Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như là các vấn đề về điều kiện địa lí, nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên. Ngoài ra các vấn đề như thiên tai, bão lụt, dịch bệnh cũng rất cần được xem xét việc xác định và quyết định chiến lược kinh doanh. -Yếu tố công nghệ Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố năng động, mang lại nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Các yếu tố như kĩ thuật nghiên cứu và phát triển, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, sử dụng robot trong sản xuất và tự động hóa các quá trình sản xuất, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ…rất quan trọng trong xác định, thiết lập chiến lược của doanh nghiệp.
- 11 - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống. Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đối mặt với công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo nhiều thuận lợi cho sự xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực cạnh tranh lên các doanh nghiệp trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với lúc trước. Công nghệ mới cũng có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho giá sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty. 1.2.2.2. Môi trường vi mô Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (Hình 1.2), doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế. -Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty. Áp lực cạnh tranh giữa các công ty càng tăng thì càng đe dọa về vị trí