Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:114

Thêm vào BST

Báo xấu

57
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÔ THƯỢNG TÚ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN - 2020
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÔ THƯỢNG TÚ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: TS. MAI VIỆT ANH THÁI NGUYÊN - 2020
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc. Thái Nguyên, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận văn Ngô Thượng Tú
ii LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đa ̣i ho ̣c Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này. Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS. Mai Việt Anh. Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong Trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên. Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứu này. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó. Thái Nguyên, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận văn Ngô Thượng Tú
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ........................................................................... vii MỞ ĐẦU ................................................................................................................. vii 1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2 3. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................2 4. Đóng góp của luận văn ............................................................................................3 5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................3 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP .......................................4 1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp...........4 1.1.1. Những khái niệm có liên quan ..........................................................................4 1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ..........8 1.1.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .........................................9 1.1.4. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp .................13 1.1.5. Các yếu tố tác động đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................................................................................21 1.1.6. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức ...........................................................................................................................25 1.2. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp......27 1.2.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số đơn vị ..........27 1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Viettel Lạng Sơn ....................................................28 Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................30 2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................30 2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................30 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................30
iv 2.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu .........................................................................32 2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................................32 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................33 2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Lạng Sơn ...................................................................................................................................33 2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình nhân lực của Công ty ................................34 2.3.3. Nhóm chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo nhân lực của Công ty ....................35 Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN.............................................37 3.1. Khái quát chung về Viettel Lạng Sơn ................................................................37 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: .................................................................37 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Lạng Sơn ...................................................38 3.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Viettel Lạng Sơn.................................................39 3.1.4. Đặc điểm của Viettel Lạng Sơn ......................................................................45 3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 – 2019 ........................................................................................................................46 3.1.6. Đặc điểm quy mô và cơ cấu nguồn lao động tại Viettel Lạng Sơn ................48 3.2. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ..55 3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển ..............................................................55 3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo ................................................................................59 3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo .............................................................................60 3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .................62 3.2.5. Lựa chọn chuyên gia đào tạo ..........................................................................67 3.2.6. Chi phí đào tạo ................................................................................................69 3.2.7. Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................................................................................................71 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn .......................................................................................................73 3.3.1. Các yếu tố bên ngoài đơn vị ............................................................................73 3.3.2. Các yếu tố bên trong .......................................................................................75
v 3.4. Đánh giá chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ............................................................................................................................78 3.4.1. Các kết quả đạt được .....................................................................................78 3.4.2. Hạn chế còn tồn tại, .........................................................................................80 3.4.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế ..........................................................................82 Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN ...................83 4.1. Quan điểm, định hướng và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn đến năm 2025 ................................................................................83 4.1.1. Quan điểm về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn .......................83 4.1.2. Định hướng về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn .....................83 4.1.3. Mục tiêu của công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ........................84 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn ...85 4.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo ................................................85 4.2.2. Xây dựng chiến lược đào tạo trong dài hạn ....................................................87 4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác ............................................................88 4.2.4. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo ...........................89 4.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên...........................................................92 4.2.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo .......................................................93 4.2.7. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác...............95 4.2.8. Một số giải pháp khác .....................................................................................97 4.3. Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội .....................98 KẾT LUẬN ............................................................................................................100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................101 PHỤ LỤC ...............................................................................................................103
vi DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Sơ đồ tổ chức đào tạo nguồn nhân lực .....................................................13 Bảng 1.2: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo ................................................................15 Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017- 2019 .........................................................................................................46 Bảng 3.2: Nguồn nhân lực tại các Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017- 2019 .............48 Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Viettel Lạng Sơn .....................49 Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực tại các Viettel Lạng Sơn theo độ tuổi .................50 Bảng 3.5: Tình hình sức khỏe của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn ......................51 Bảng 3.6: Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn...................52 Bảng 3.7: Trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn ......................54 Bảng 3.8: Trình độ tin học của nguồn nhân lực Viettel Lạng Sơn ...........................55 Bảng 3.9: Bảng kết quả xác định nhu cầu đào tạo của Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 – 2019 .............................................................................................58 Bảng 3.10. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo......58 Bảng 3.11. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định mục tiêu đào tạo ....60 Bảng 3.12. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về lựa chọn đối tượng đào tạo .62 Bảng 3.13: Nội dung chương trình đào tạo Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019 .................................................................................................................63 Bảng 3.14. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về nội dung chương trình và phương pháp đào tạo................................................................................66 Bảng 3.15. Tình hình lựa chọn chuyên gia đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017-2019 ................................................................................................68 Bảng 3.16. Đánh giá của đối tượng khảo sát về giảng viên thực hiện đào tạo .........69 Bảng 3.17: Kinh phí đào tạo Viettel Lạng Sơn năm 2017 - 2019 ............................70 Bảng 3.18: Kết quả đánh giá thành tích công tác sau khi được đào tạo ...................72 Bảng 3.19: Đánh giá chung của học viên về hiệu quả khóa học ..............................73 Bảng 4.1. Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick .....................................95
vii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức Viettel Lạng Sơn .............................................................39 Biểu đồ 3.1. Tổng kinh phí cho công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019 ..............................................................................................70
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Xã hội ngày càng phát triển, kéo theo đó là sự phát triển của cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra ở nhiều nước. Nó mang đến cho nhân loại một cơ hội để thay đổi bộ mặt nền kinh tế, giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng hiệu quả, hiệu suất công việc... Trong tiến trình phát triển và hội nhập quốc tế, việc phát triển những ngành, lĩnh vực chủ chốt của mỗi quốc gia là điều kiện đầu tiên để đáp ứng yêu cầu hội nhập. Viễn thông là một trong số các ngành đó. Thị trường dịch vụ viễn thông ở Việt Nam đang phát triển sôi động nhờ sự chuyển mình từ độc quyền sang cạnh tranh theo xu thế chung của thời đại. Dịch vụ viễn thông, ứng dụng di động đang trở thành một sản phẩm thiết yếu của người tiêu dùng. Viettel Lạng Sơn là một chi nhánh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (nay là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội). Từ khi thành lập đến nay đã gặt hái không ít thành công cả về số lượng lẫn chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi cần nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao vị thế, giữ vững thị phần. Qua thực tiễn hoạt động của mình, trong điều kiện kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới hiện nay, các chi nhánh thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế cần sớm được khắc phục, hoàn thiện để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của mình. Trong giai đoạn từ 2017 - 2019, quy mô nguồn nhân lực (NNL) của Viettel Lạng Sơn đã có nhiều sự biến động để phục vụ cho nhu cầu công việc ngày càng lớn và đáp ứng khả năng cạnh tranh với các nhà mạng viễn thông khác trên địa bàn và các khu vực lân cận. Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị về cơ bản vẫn thực hiện theo lối mòn, nhiều khâu còn chưa đáp ứng được với sự biến động của nền kinh tế thị trường. Công tác xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại đây chưa mang lại hiệu quả. Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực của Công ty. Bên cạnh đó, mục tiêu đào
2 tạo chưa được lên kế hoạch dài hạn, đối tượng cử đi đào tạo chưa được xác định chính xác, nội dung đào tạo chưa thực sự sát với nội dung công việc, địa điểm đào tạo thường được tiến hành tại các trung tâm đào tạo chứ không phải tại trụ sở công ty nên công tác đào tạo có thể bị ảnh hưởng, kinh phí đào tạo chưa được phân bổ sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả tốt nhất cho đối tượng được đào tạo và Công ty. Điều này đã đặt ra yêu cầu cấp thiết trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng. Xuất phát từ thực trạng đó, là một cán bộ công tác tại Viettel Lạng Sơn, tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn” để làm đề tài luận văn thạc sĩ 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thứ hai, phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, trên cơ sở đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn. Từ đó chỉ ra những mặt đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn. Thứ ba, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn 3. Đối tượng nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là các nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn.
3 3.2. Phạm vi nghiên cứu + Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Viettel Lạng Sơn. + Phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu thống kê được thu thập trong giai đoạn 2017-2019 và dữ liệu sơ cấp được thu thập năm 2020, phương hướng giải pháp đề xuất đến năm 2025. + Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này tập trung công tác đào tạo nguồn nhân lực. 4. Đóng góp của luận văn + Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông. + Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn. + Tính ứng dụng: Nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị với các cán bộ quản lý tại Viettel Lạng Sơn khi xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển NNL của đơn vị. Đồng thời, luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các sinh viên và cán bộ giảng viên, nhà nghiên cứu và các đối tượng quan tâm,... đến quản trị kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn. Chương 4: Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1.1.1. Những khái niệm có liên quan 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới NNL với những góc độ và quan điểm khác nhau. Theo giáo trình Kế hoạch nhân lực của Nhà xuất bản Lao động xã hội: NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là NNL xã hội (Nguyễn Tiệp, 2006) Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. (WB, 2000) Theo tổ chức Lao động quốc tế thì: - NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. - NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Theo giáo trình Kinh tế NNL của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
5 hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008) Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm Nguồn nhân lực. Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của NNL; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển NNL là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay). Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả NNL trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp. NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. (Bùi Văn Nhơn, 2006) Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động thuê ngoài lao động; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương. Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục. (Luật lao động năm 2013) Theo Lê Thị Mỹ Linh trong nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế thì: NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp. Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện. Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của NNL so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Xét trên góc độ trong một tổ chức (doanh nghiệp) thì: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.
6 1.1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là “Đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất đinh góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của loài người. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật – công nghệ và văn hóa đất nước. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”. Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân cho rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012) Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong công việc của mình. Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc. Theo tác giả Lê Thanh Hà cho rằng: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc” (Lê Thanh Hà, 2019). Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông qua
7 việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài người để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyên môn nghề nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã hội trong thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội. 1.1.1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005). Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động" (Bùi Thị Thanh, 2005). Theo quan điểm của tác giả Trần Khánh Đức “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển " (Trần Khánh Đức, 2002). Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
8 trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả. Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm: - Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai. - Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người. - Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu. - Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp. Như vậy có thể hiểu: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân. 1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển lâu dài không thể thiếu quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện qua: - Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu học tập, nhu cầu khẳng định và phát triển bản thân của người lao động. - Tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Trong bối cảnh các tổ chức cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm hàng hóa và nguồn nhân lực trên thị trường lao động thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng lúc, đúng thời điểm giúp cho tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng và kịp thời sẽ giúp tổ chức:
9 - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Nâng cao tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Tạo đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao có tính kế cận trong tương lai. - Tạo ra đội ngũ lãnh đạo trẻ trong tương lai. - Thay đổi thái độ làm việc, tạo ra một làn gió mới trong tổ chức 1.1.3. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.3.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo. Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm. Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo đó là phân loại theo sự gắn liền hay tách rời công việc trong đào tạo: * Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Nhóm này gồm các hình thức như: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. - Đào tạo theo kiểu học nghề:
10 Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp. - Kèm cặp chỉ bảo: Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. - Kèm cặp bởi một cố vấn. - Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm. - Luân chuyển công việc: Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo ba cách: - Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc. - Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác. - Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. - Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý. * Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Các hình thức gồm: * Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù và
11 việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách. Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật. * Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải là việc cho doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. * Các bài giảng, hội nghị, thảo luận: Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. * Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên. * Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film...Hình thức này có ưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại để giải thích.