Quản trị chiến lược

Chia sẻ: Gacon | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:36

Thêm vào BST

Báo xấu

120
lượt xem 34
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phân tích môi trường – vượt qua khuôn khổ của thị trường trực tiếp và thời gian (there, in the future). Nhằm hiểu các hiện tượng và xu hướng xa xôi nhưng lại quan trọng đối với DN.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị chiến lược

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TS. Nguyễn Hoàng Tiến 1
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY I. Chiến lược II. Phân tích môi trường III. Phân tích ngành IV. Phân tích nhóm chiến lược V. Phân tích nội bộ công ty VI. Tầm nhìn, sự mệnh và mục tiêu VII.Thị trường và sản phẩm VIII.Chiến lược công ty IX. Hoạch định chiến lược cho các Business Unit X. Hoạch định chiến lược cho tập đoàn 2
1. Chiến lược 1. Xuất xứ thuật ngữ „CHIẾN LƯỢC” 1. Tiếng Hy Lạp: stratos – quân đội, agein – chỉ huy, strategos – nhà chiến lược 2. Tiếng Trung: 戦 – chiến, tranh giành; 戦 – lược, mưu kế 2. Nhà chiến lược phải: 1. Được quần chúng đề xuất và tín nhiệm 2. Có tầm hiểu biết 3. Có khả năng chiến đấu (điều hành) và lãnh đạo quân binh (công ty) 4. Có các kỹ năng tổ chức khác 5. Có phần của mình trong “trò chơi” 3. Chiến lược phải: 1. Là các quyết định dài hạn ảnh hưởng tới nền tảng, sự sống còn của DN 2. Có liên quan tới tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, lựa chọn thị trường và sản phẩm của DN 3
2.1.Phân tích bối cảnh chiến lược – môi trường 1. Phân tích môi trường – vượt qua khuôn khổ của thị trường trực tiếp và thời gian (there, in the future). Nhằm hiểu các hiện tượng và xu hướng xa xôi nhưng lại quan trọng đối với DN. 2. Phân tích các tác nhân (đối tượng tham gia hoặc gây áp lực tới hoạt động DN) – chỉ ra mức độ tác động trực tiếp và gián tiếp trong kịch bản của chiến lược bằng cách xây dựng ma trận các mối quan hệ giữa chúng. 1. Môi trường xa – gây ảnh hưởng tới DN – ít được chú ý và phân tích kỹ, các tác nhân khó định nghĩa, vô hình và chỉ hiện diện khi xảy ra sự việc 2. Môi trường gần – ảnh hưởng tương tác với DN – các nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, cộng đồng, chính quyền địa phương 4
2.2.Phân tích bối cảnh chiến lược – môi trường 1. Địa đồ các tác nhân chiến lược: Các tâp đoàn dầu khí khác Các nhóm khủng bố Các tư Các chi nhánh vấn viên Hội đồng quốc gia giám sát Các nhà khoa học SHELL UK Chính phủ Các tổ chức bảo vệ môi trường Các liên đoàn lao động Nhà thờ TV, báo chí Dư luận quần chúng 5
2.3.Phân tích bối cảnh chiến lược – môi trường 1. Ma trận các mối quan hệ giữa các tác nhân chiến lược: TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 TN6 Ảnh hưỏng TN1 2 4 1 0 2 9 TN2 -2 -2 2 4 5 7 TN3 -3 3 3 2 5 10 TN4 5 5 4 5 0 19 TN5 7 -4 2 6 7 11 TN6 2 1 -5 0 2 0 Ảnh 9 7 3 12 13 19 hưởng 6
2.4.Phân tích bối cảnh chiến lược – môi trường 1. Phân khúc môi trường – thành các môi trường con giao nhau và ảnh hưởng lẫn nhau và có tầm quan trọng như nhau: 1. Kinh tế, 2. Xã hội, 3. Văn hóa, 4. Công nghệ, 5. Chính trị-pháp lý, 6. Dân số và lao động. 2. Phân tích cơ hội và thách thức 1. Đối với mỗi nhân tố là sự kiện hoặc xu hướng của mỗi môi trường con xét xem chúng là cơ hội, đe dọa hay trung lập 2. Đối với mỗi đe dọa và cơ hội xác định nguồn gốc, ý nghĩa và xác xuất của chúng 7
2.5.Phân tích bối cảnh chiến lược – môi trường 1. Phân tích cơ hội và thách thức Ảnh hưởng (đối với công ty) Cơ hội Trung lập Đe dọa Xu hướng và sự kiện Kinh tế: -hạ thấp lãi suất phần trăm -cạnh tranh giữa các tập đoàn đa quốc gia Xã hội-văn hoá: -phong trào phụ nữ lao động -văn hoá các nhóm thanh thiếu niên Công nghệ: -thư điện tử -tia la-de Chính trị-luật pháp: -các đòi hỏi về môi trường Dân số: -số lượng người cao tuổi gia tăng -độ di dân cao 8
2.6.Phân tích bối cảnh chiến lược – môi trường 1. Phân tích cơ hội và thách thức Loại cơ hội/đe doạ Nguồn gốc cơ hội/đe doạ Ý nghĩa Xác xuất Giá trị mong đợi Cơ hội: -Gia tăng nhu cầu về dịch vụ ngân Tăng mức thu nhập và tiêu thụ 8 0,8 6,4 hàng từ phía các khách hàng cá nhân 9 0,6 5,4 -Gia tăng nhu cầu về dịch vụ ngân Giảm lạm phát, tăng trưởng kinh tế cao; nâng cao vai hàng từ phía các doanh nghiệp trò của mậu dịch quốc tế 7 0,9 6,3 -Khả năng phát triển bằng cách mua Các quá trình củng cố và phá sản của các ngân hàng lại các ngân hàng khác 10 0,9 9,0 -Gia nhập thị trường quốc tế Gia nhập WTO Đe doạ (thách thức): -Gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các Chiến lược tăng trưởng, sự tham gia thị trường của 10 1,0 10,0 ngân hàng các ngân hàng ngoại quốc 7 0,5 3,5 -Thay đổi về qui chế luật pháp Chính sách kinh tế chưa ổn định 5 0,8 4,0 -Chi phí xây dựng các chi nhánh mới Lạm phát, hạn chế cung cấp dịch vụ của các công ty ngày một tăng xây dựng 8 0,9 7,2 -Thay đổi công nghệ ngân hàng Phát triển các trạm rút tiền tự động ATM và dịch vụ 9 0,8 7,2 điện tử ngân hàng -Tham gia thị trường của các doanh Các công ty tự xây dựng các hệ thống tài chính tín nghiệp không chuyên về tài chính dụng thay thế cho dịch vụ ngân hàng 9
3.1.Phân tích bối cảnh chiến lược - ngành 1. Phân tích ngành – lĩnh vực trực tiếp liên quan tới hoạt đông của công ty (here, now and in the future) 2. Mô hình ngũ lực M. Porter: 1. Rào cản gia nhập ngành – điều kiện và hạn chế gia nhập ngành khách quan. VD: quy mô, nhu cầu vốn, thương hiệu, kênh cung ứng và tiêu thụ, bản quyền, quy chế, rào cản rút khỏi ngành (thường tỉ lệ thuận với rào cản gia nhập) 2. Áp lực của nhà cung ứng và khách hàng – tỉ lệ nghịch với số lượng, chi phí nhằm thay thế họ, thuận với khả năng tích hợp tiến lẫn hậu 3. Các sản phẩm thay thế – khác sản phẩm ngành nhưng lại đáp ứng cùng nhu cầu 4. Cường độ cạnh tranh trong ngành – các yếu tố ảnh hưởng: mức tăng trưởng của ngành, mức đa dạng hóa sản phẩm và khả năng xây dựng thương hiệu, tỉ lệ tham gia của chi phí cố định, số lượng 10
3.2.Phân tích bối cảnh chiến lược - ngành 1. Hạn chế của mô hình ngũ lực M. Porter: 1. Cần phải bổ sung về phân tích các xu hướng và sự kiện của của các môi trường con xa và gần 2. Thiếu các ràng buộc về chất lượng như các tín hiệu khó đo được và rất tinh tế nhưng lại không kém phần quan trong và luôn bị bỏ qua trong phân tích 3. Trong nhiều ngành nghề cạnh tranh không phải là chiến lược duy nhất, cần phải có sự phân tích tinh tế hơn trong bối cảnh liên doanh và hợp tác chiến lược giữa các công ty 11
4.Phân tích bối cảnh chiến lược – nhóm chiến lược 1. Phân tích nhóm chiến lược – các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có cùng một chiến lược (here, now). Phân tích chiến lược từng nhóm là rất quan trọng đối với các công ty mới bước vào ngành hay đang xây dựng chiến lược và có thể làm thay đổi các kết luận rút ra từ phân tích ngành. 2. Nguyên nhân phát sinh ra các nhóm chiến lược: 1. Lịch sử phát triển của DN và ngành – thời điểm khởi nghiệp và các bước ngoặt gây nên sự xuất hiện các nhóm mới và tiêu hủy các nhóm cũ 2. Giá trị, mục tiêu và thái độ khác nhau của các nhà lãnh đạo – trên cơ sở cùng một kết quả phân tích các nhà lãnh đạo sẽ đưa ra các chiến lược khác nhau phản ánh tính độc lập và đặc thù mỗi DN 3. Các định chế của chính phủ –đặc trưng từng quốc gia nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế, chính trị và xã hội trên phạm vi toàn quốc 3. Vai trò của việc phân tích các nhóm chiến lược: 1. Xác định rõ các nhóm chiến lược quan trọng và ngoài lề theo tiêu chí: kết quả tài chính, tầm thời gian và tính tương đối của các sự kiện, xu thế 2. Xác định khả năng chuyển dịch nhóm chiến lược: tăng cường vị thế của nhóm, chuyển sang nhóm tốt hơn, tạo lập ra nhóm mới 12
5.1.Phân tích nội bộ DN 1. Mục tiêu – hiểu tiềm lực cạnh tranh của DN hiện tại và tương lai qua phân tích mặt mạnh và yếu, hoạt động tạo giá trị gia tăng, tài nguyên và kỹ năng 2. Phân tích SWOT các mặt mạnh và yếu – kết hợp phân tích môi trường và phân tích tổ chức. Các bước tiến hành: 1. Lựa chọn lĩnh vực hoạt động cốt yếu – lựa chọn 5-7 lĩnh vực (dịch vụ bảo hành, tiếp thị và phân phối, tài chính, quản lý nhân sự, công nghệ, s ản xuất, quản lý) tạo nên lợi thế chiến lược và xem hoạt động nào là quan trọng nhất trong từng lĩnh vực đó 2. Lựa chọn cột mốc đánh giá vị trí tương đối của DN 1. Điều kiện cột mốc – thị trường (), tổ chức () 2. 3 cách lựa chọn: so với đối thủ đáng gườm nhất; phân tích các đ ối th ủ trong nhóm và thủ lĩnh các nhóm còn lại; tìm các thủ lĩnh ngoài ngành. 3. Xây dựng tiết diện cạnh tranh của DN – so DN với đối thủ dẫn đầu đối với tất cả các lĩnh vực cốt yếu 4. Tổng kết – lập đánh giá tổng thể các mặt mạnh và yếu của DN so với các đối thủ trong tất cả các lĩnh vực cốt yếu cho phép ta hiểu phải tập trung vào đâu để có được lợi thế cạnh tranh 13
5.2.Phân tích nội bộ DN 1. Xây dựng tiết diện cạnh tranh của DN – so DN với đối thủ dẫn đầu đối với tất cả các lĩnh vực cốt yếu I – hiện trạng; J – mong muốn Rất yếu Yếu Phân tích thị trường và dự đoán xu IIIIIIIIII III Bình thường Mạnh Rất mạnh hướng thay đổi JJJJJJJJJJ JJJJJJJ JJJJJJJJJJJJ Hiệu quả của việc quảng bá IIIIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJ Chính sách giá cả và tính c ạnh tranh IIIIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIII của nó JJJJJJJJJJ JJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJ Thương hiệu sản phẩm IIIIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJ Chủng loại sản phẩm IIIIIIIIII IIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ Sự trung thành của khách hàng IIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIII II JJJJJJJJJJ JJJjJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJ Đổi mới sản phẩm IIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJ Hệ thống phân phối - chiều rộng IIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII III JJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJ Hỗ trợ bán hàng IIIIIIIIII IIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJ Nhân viên phòng tiếp thị IIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJ Hệ thống phân phối - chiều sâu IIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJ JJJ Đánh giá tổng kết IIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIII JJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJ JJJJJ 14
5.3.Phân tích nội bộ DN 1. Tổng kết – lập đánh giá tổng thể các mặt mạnh và yếu của DN so với các đối thủ trong tất cả các lĩnh vực cốt yếu cho phép ta hiểu phải tập trung vào đâu để có được lợi thế cạnh tranh 2. - KÉM; + HƠN; TƯƠNG ĐƯƠNG Lĩnh vực hoạt động Công ty ta Đối thủ dẫn đầu Đối thủ A Đối thủ B Dịch vụ bảo trì và sửa chữa - - Tiếp thị và phân phối - - - Tài chính + - - Quản lý nhân sự - - Công nghệ Sản xuất + Hệ thống quản lý - - - PR - + 15
5.4.Phân tích nội bộ DN 1. Phân tích các hoạt động tạo giá trị gia tăng 1. Cùng một đầu vào (nguyên vật liệu, tiền của, tri thức), DN, do Hạ tầng của doanh nghiệp có các mặt mạnh và mặt yếu Quản lý tài nguyên nhân lựL c khác nhau, có thể cho ra các Nghiên cứu và phát triển sản phẩm & dịch vụ đầu ra Tiếp tế Ợ khác nhau. Lợi I 2. Các hoạt động cơ bản – liên Hậu Thao Hậu Tiếp Dịch Nhuận quan tới xử lý nguyên vật liệu cần nội tác sản cần ngoại thị & bán vụ bảo (hậu cần nội bộ, thao tác sản bộ xuất vi hàng trì xuất, hậu cần ngoại vi, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ) 3. Các hoạt động trợ giúp – liên Nhà cung ứng Doanh nghiệp Khách hàng Khách hàng đầu quan tới xử lý thông tin song cuối song với/và đảm bảo hiệu năng cho/ các hoạt động cơ bản (mua sắm, phát triển công nghệ, quản trị nhân sự, hạ tầng doanh nghiệp) và toàn bộ
5.5.Phân tích nội bộ DN 1. Phân tích các tài nguyên chiến lược – các tài nguyên này đảm bảo cho DN tính độc đáo tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài. 2. Điều kiện VRIO: Quý (Valuable), hiếm (Rare), không thể sao chép (Inimitable), được tổ chức hoàn hảo (well Organized) 3. Ví dụ các tài nguyên chiến lược: 1. Sự độc quyền tự nhiên, các bản quyền và các phát minh được bảo vệ, các qui chuẩn do DN tự tạo nên và kiểm soát 2. Các tài sản vô hình do chính DN tự tạo ra có các đặc điểm như: sử dụng đồng thời nhiều chỗ, không hao mòn theo thời gian, khó tạo nên. Chúng là các chuẩn mực, giá trị, kiến thức, kỹ năng và hiểu biết (4-6 năm), thương hiệu (6 năm) và danh tiếng (8-10 năm) làm gia tăng hiệu quả của hệ thống sản suất – thương mại – dịch vụ 17
6.Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 1. Tầm nhìn – tiếng La Tinh videre (nhìn), một quan niệm hay hình ảnh về tương lai mà các thành viên DN muốn lập nên 2. Lý do tồn tại của DN trên thị trường trong dài hạn như: chúng ta từ đâu đến, chúng ta là ai, chúng ta sẽ tới đâu 3. Rất khó có thể dự đoán, ngay cả các DN lớn lúc ban đầu cũng không dễ dàng xác định được tầm nhìn của mình. 4. Sứ mệnh – trình bày rõ rệt tầm nhìn của DN bằng ngôn ngữ:  Xúc tích, ngắn gọn, đa nghĩa, như là một cam kết với các đối tác  Chứa những ước mơ và con đường thực hiện cụ thể  Vừa khái quát vì liên quan tới tương lai lâu dài, lại vừa cụ thể để dễ hiểu đối với nhân viên bình thường 1. Mục tiêu –cột mốc trên con đường thực hiện chiến lược, là thách thức để vượt qua và cách đánh giá mức độ thực hiện 18
7.Lựa chọn thị trường và sản phẩm 1. Lựa chọn thị trường và sản phẩm không chỉ là lựa chọn người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh mà còn các phương án đương đầu như: 1. Đối mặt trực tiếp – đa dạng hóa sản phẩm và hợp lý hóa về giá cả đối với sản phẩm của đối phương 2. Xây dựng kẽ hở thị trường – lựa chọn khía cạnh có tính quan trọng đối với khách hàng, tập trung vào một vài nhóm sản phẩm, người tiêu dùng và thị trường cụ thể 3. Né tránh cạnh tranh – xây dựng hình ảnh hiếm có của DN trong con mắt khách hàng 4. Hợp tác – các hình thức liên doanh bao gồm góp vốn, hợp đồng li-xăng, trao đổi thông tin, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tiếp thị; dùng để hạn chế cạnh tranh trong một số lĩnh vực, phân tán rủi ro và tập trung vốn. 19
8.Chiến Lược Doanh Nghiệp 1. Quá trình xây dựng chiến lược – cụ thể hoá Phân tích nội bộ tổ chức: Phân tích môi trường: thành chương trình hoạt -tài nguyên và kỹ năng -liên kết và chuỗi các hoạt -môi trường -ngành động chức năng bao gồm động mang lại giá trị gia tăng Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội -nhóm chiến lược Các đe doạ và thách thức các chương trình con liên và kỹ năng quan tới các phạm vị phi Các lựa chọn chiến lược: chức năng và chức năng -tầm nhìn, sứ mệnh và mục như marketing, tài chính tiêu -thị trường và sản phẩm và chi phí, quản lý nhân sự, sản xuất và công Các chương trình hoạt động chức năng: nghệ, tổ chức chứa: -marketing -tài chính, chi phí 2. -các mục tiêu đo được đã -quản lý nhân sự định nghĩa, -sản xuất và công nghệ -cơ cấu và các thủ tục 3. -cách để đạt được những mục tiêu đó, Kết quả của chiến lược: 4. -phân bổ nguồn lực để đạt -hệ thống tài nguyên đặc thù -hệ thống các kỹ năng đặc thù được những mục tiêu đó, -hệ thống các mối quan hệ nội bộ và với môi trường đặc thù 5. -các chỉ số kiểm tra kết quả 20