QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG KỲ II (ĐỢT 1) 2010 - 2011

Chia sẻ: Tran Lan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:37

Thêm vào BST

Báo xấu

235
lượt xem 80
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 1. Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị, Năng lực quản trị) 2. Nhà quản trị

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG KỲ II (ĐỢT 1) 2010 - 2011

QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG KỲ II (ĐỢT 1) 2010 - 2011 CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 1. Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị, Năng lực quản trị) 2. Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Ph ạm vi quản trị, Các c ấp qu ản trị, Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị). 3. Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì? 4. Quản trị là một tiến trình năng động? (Hay vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại chúng?) 5. Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan đi ểm hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên). 6. Tại sao nói quản trị là một khoa học? 7. Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật? 8. Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng? Câu 1: Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị học, Năng lực quản trị): a. Tổ chức: Là sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những m ục tiêu c ụ thể. - Có mục tiêu cụ thể. - Có ít nhất 2 thành viên - Có một cấu trúc hệ thống. b. Quản trị học: Là một quá trình làm việc với và thông qua người khác đ ể đạt đ ược nh ững m ục tiêu c ủa t ổ ch ức trong một môi trường luôn biến động. - Làm việc với và thông qua người khác. - Các mục tiêu của tổ chức. - Kết quả và hiệu quả. - Sự hạn chế của các nguồn tài nguyên. - Môi trường quản trị luôn biến động. c. Năng lực quản trị: Là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà m ột nhà qu ản tr ị c ần có đ ể t ạo ra các hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các tổ chức khác nhau. Câu 2: Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Ph ạm vi quản tr ị, Các c ấp quản trị, Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị): a. Nhà quản trị: - Hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác. - Thực hiện lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. - Chức danh có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhi ệm, lĩnh vực ph ụ trách và tính CMH. b. Chức năng của quản trị: Có 4 chức năng: Hoạch định: Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những m ục tiêu cần đ ạt đ ược và nh ững phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì d ễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Nhiều DN không ho ạt động được hay ho ạt đ ộng ch ỉ v ới m ột ph ần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém. Là chức năng đầu tiên trong quan trị, bao gồm: 1
Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động. - Xác định và cam kết các nguồi lực để thực hiện mục tiêu. - Quyết định công việc cần thiết để đạt được mục tiêu. - Tổ chức: Chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự. Công việc này bao gồm: - Thiết lập cơ cấu và mối quan hệ giữa các thành viên. - Phối hợp nhận lực và các nguồi lực khác. Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường n ội bộ thuận lợi thúc đẩy ho ạt đ ộng đ ạt đ ược m ục tiêu. Nếu tổ chức kém thì DN sẽ thất bại, dù hoạch định có tốt. Lãnh đạo: - Định hướng, phối hợp, thúc đẩy. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa DN đến thành công m ặc dù ho ạch đ ịnh và t ổ ch ức ch ưa th ật tốt, nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém. Kiểm tra: Sau khi đề ra mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc sắp đặt c ơ c ấu, nhân s ự, công vi ệc còn lại…Nhưng vẫn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm: - Thiết lập các tiêu chuẩn. - Đo lường kết quả. - Điều chỉnh hoạt động. - Điểu chỉnh các tiêu chuẩn. c. Các cấp quản trị và các kỹ năng quản trị tương ứng: Có 3 cấp quản trị: - Quản trị cấp cao: o Quyết định mục tiêu lâu dài và quyết định phương hướng c ủa t ổ ch ức  Hình dung, vạch ra kế hoạch dài hạn  Phù hợp với sự biến động của môi trường. o Kỹ năng nhận thức chiến lược Quản trị cấp trung gian: - o Điều phối, phối hợp hoạt động của các cấp và quan tâm biến động môi trường. o Kỹ năng về quan hệ con người trong công việc. Quản trị cấp cơ sở: - o Thực hiện các công việc cụ thể, quan tâm chính xác, kỹ thuật trong t ừng công vi ệc c ụ thể. o Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật. d. Các năng lực quản trị: Có 6 năng lực: - Năng lực truyền thông: Khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một hiệu quả với người khác. - Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định nhiệm vụ nào cần phải thực hiện, thực hiện ntn, phân bổ các nguồi lực và giám sát tiến trình theo kế hoạch đặt ra. - Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh và các giá trị của tổ chức, n ắm chắc các hoạt động của mình và thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng. - Năng lực làm việc nhóm: Hoàn thành công việc thông qua nhóm người có cùng trách nhi ệm và phụ thuộc lẫn nhau. 2
Năng lực nhận thức toàn cầu: Phối hợp sử dụng các nguồn lực nhận sự, tài chính, thông tin - và nguyên liệu từ nhiều quốc gia, đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa. Năng lực tự quản trị: Có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng nh ư bên - ngoài công việc, khi thất bại không đổ lỗi cho hoàn cảnh. Câu 3: Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì? Vai trò quan hệ với con người: Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan h ệ ch ặt ch ẽ và m ật thi ết v ới nhau. Nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có các vai trò sau: - Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty… - Vai trò lãnh đạo. - Vai trò liên lạc. VD: Tiếp xúc khách hàng và những nhà cung cấp. Vai trò thông tin: Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hi ệu qu ả khi nó đ ược x ử lý, đ ược th ực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin không ch ỉ c ần cho nhà qu ản tr ị mà cũng chính bản thân nó giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. - Vai trò thu nhập và tiếp cận thông tin. VD: Đọc báo chí, văn bản và qua trao đ ổi tr ực ti ếp, ti ếp xúc với mọi người. - Vai trò phổ biến thông tin. - Vai trò cung cấp thông tin. Vai trò quyết định: - Vai trò doanh nhân. - Vai trò người giải quyết xáo trộn. - Vai trò người phân phối tài nguyên. - Vai trò thương thuyết. Câu 4: Vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại: Quản trị một tiến trình năng động: Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua người khác, có tính năng động hơn là tĩnh. Con người, công nghệ, quy định lu ật l ệ, đ ối th ủ c ạnh tranh, khách hàng, nguyên liệu…luôn biến đổi. Do đó, tổ chức phải cấu trúc lại để đảm bảo hiệu quả cao nhất. Tái cấu trúc tổ chức: - o Giảm quy mô: Là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằng cách sa th ải ho ặc cho công nhân về hưu sớm. o Thuê ngoài (Outsourcing): Nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết hoặc sản xuất các bộ phận sản phẩm theo yêu cầu. o Công ty Module: Công ty mà có thể có ít nhất một vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác, những công ty thực hiện công việc này được gọi là công ty Module. o Hình thức mạng tổ chức: Việc thiết lập các liên kết chiến lược trong số nhiều thực thể. o Liên minh chiến lược: 2 hoặc nhiều hơn các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho các bên tham gia. Lực lượng lao động thay đổi: - o Sự đa dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hòa h ợp các nhân viên t ừ các n ền t ảng khác nhau trong lực lượng lao động. 3
o Tổ chức đa văn hóa với sự đa dạng về văn hóa trong l ực l ượng lao đ ộng và cam k ết trong việc tận dụng nguồn nhân lực. Sự thay đổi về công nghệ: - o Công nghệ nhanh chóng thay đổi theo từng ngày. o Công nghệ mới đang thay đổi tất cả các công việc ở các ngành nhiều người làm vi ệc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua máy tính, máy fax, modem… Xu thế toàn cầu hóa: - o Vượt xa khỏi các quốc gia: Hiện nay, nhiều DN vươn xa ra xuất khẩu ở rất nhiều nước. o Tận dụng lợi thế so sánh của một số mặt hàng đem lại cho các công ty một món lợi rất lớn. Câu 5: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan đi ểm truy ền th ống, Quan điểm hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên, Quan đi ểm chất lượng): - Sự ra đời: o Trước những năm 1770 nền sản xuất xã hội tồn tại theo phương thức sản xuất thủ công o Cuộc cách mạng công nghiệp bắt đầu vào khoảng những năm 1770 ở Anh:  Máy hơi nước của James Walt.  Máy se sợi của James Hargreave.  Máy dệt của Edmud Cartwright.  Tư tưởng tự do kinh tế của Adam Smith.  Quá trình sản xuất trở lên phức tạp hơn vì vậy đòi hỏi phải có những lý thuyết, lu ận đi ểm khoa học, những mô hình quản lý thích hợp dẫn đến các quan điểm quản trị dần được hình thành. Quan điểm truyền thống: Có 3 quan điểm nhỏ: - o Quản trị quan liêu: Tập trung vào quản trị quan liêu dựa trên các nguyên tắc, hệ thống cấp bậc, phân công lao động rõ ràng và thủ tục chi tiết. o Quản trị khoa học: Nhấn mạnh vào áp dụng tính chặt chẽ của khoa học vào quản tr ị và khoa học hóa quá trình thao tác công việc từng cá nhân. Chú tr ọng vào vi ệc tìm hi ểu, phân tích và sau đó đưa ra các phương pháp làm việc có khoa học, hi ệu quả cao cho t ừng công việc, nâng cao năng suất của người thực hiện. Tuy vậy, nó cũng có nhiều nhược điểm:  Áp dụng tốt đối với môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi tr ường nhi ều thay đổi.  Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá th ấp nhu c ầu c ủa xã hội và tự thể hiện của con người. Do vậy, vấn đề nhân bản ít được quan tâm.  Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi hoàn cảnh mà không nh ận thấy tính đặc thù của môi trường và quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. o Quản trị hành chính: Tập trung việc nghiên cứu và nhà quản trị và những chức năng c ơ bản của nhà quản trị. Quan điểm hành vi: Tập trung giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người. - o Cách thức lãnh đạo. o Truyền thông và nhân viên dưới quyền. o Thay đổi quan niệm của con người để tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất. Quan điểm hệ thống: - o Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan đến nhau. 4
o Một nhà quản trị giỏi định hướng hệ thống phải chỉ ra sự ảnh hưởng c ủa các nhân t ố liên quan trong quá trình đưa ra quyết định. Quan điểm tình thế (ngẫu nhiên): - o Việc thực hành quản trị phải thích ứng với những yêu c ầu th ực t ế t ừ môi tr ường bên ngoài, công nghệ và khả năng của con người trong tổ chức. o Sử dụng độc lập hay kết hợp (khi cần thiết). 3 quan đi ểm quản tr ị (truyền th ống, hành vi, hệ thống để giải quyết các tình huống quản trị). o Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo tr ực giác, vì các t ổ ch ức khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có nh ững nguyên lý áp d ụng chung. Quan điểm chất lượng: - o Một sản phẩm hay dịch vụ tạo ra phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng. o Nhà quản trị phải hiểu được tầm quan trọng của chất lượng, nhận thức được vai trò c ủa chất lượng với lợi thế so sánh.  Xu hướng là thỏa mãn khách hàng với sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.  KH là người đánh giá chất lượng cuối cùng. Từ đó khẳng định hình ảnh công ty. Câu 6: Tại sao nói quản trị là một khoa học? Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao đ ộng. Đó là m ột t ất y ếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay quản trị học chỉ mới xu ất hi ện nh ững năm g ần đây và ng ười ta coi quản trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại. Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công vi ệc qu ản trị trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy lu ật trong các ho ạt đ ộng qu ản tr ị đ ể duy trì và t ạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt khác, trong quá trình qu ản tr ị, con ng ười hoạt động trong những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vậy, nghiên c ứu qu ản tr ị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy lu ật hình thành quan h ệ quản trị. Nói cách khác, quản trị học là khoa học nghiên c ứu phân tích v ề công vi ệc qu ản tr ị trong t ổ chức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc, lý thuyết. M ục tiêu c ủa qu ản tr ị h ọc là trang bị cho chúng ta những kiến thức và kỹ thung tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh. Cung cấp cho những nhà quản trị: Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các v ấn đ ề phát sinh, cung - cấp những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong ti ễn làm vi ệc. Th ực t ế đã ch ứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã là những kiến thức không th ể thi ếu c ủa các nhà quản trị. Cung cấp các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nh ận di ện b ản ch ất các v ấn - đề. Cung cấp những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công vi ệc, hình thành các lý thuy ết, các - kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau. Câu 7: Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật? Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng công th ức. Nó là m ột ngh ệ thu ật, là m ột ngh ệ thu ật sáng tạo. Nhà QT giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học h ỏi đ ược ngay t ừ nh ững sai l ầm c ủa mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng những lý thuyết quản tr ị vào nh ững tình huống cụ thể. 5
Nghệ thuật bao giờ cũng dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm n ền tảng cho nó. Khoa h ọc và ngh ệ thuật quản trị không đối lập nhau, không loại trừ, mà không ngừng b ổ xung cho nhau. Khoa h ọc phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng phải được cải tiến theo. Chúng ta cũng có thể hiểu: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tinh l ọc ki ến th ức. Ngh ệ thu ật quản trị trước hết là tài nghệ của nhà quản trị trong vi ệc gi ải quyết nh ững nhi ệm v ụ đ ề ra m ột cách khéo léo và có hiệu quả nhất (Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ thành công mà còn cả những kinh nghi ệm th ất bại. Câu 8: Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng? Muốn HĐ SXKD đạt hiệu quả, phải nắm vững kiến thức, khoa học quản tr ị. Nh ưng ngh ệ thu ật QT cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn luôn muôn hình muôn v ẻ, tình hu ống, hoàn c ảnh luôn thay đổi. Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, nghệ thuật là sự tinh l ọc ki ến th ức. Ngh ệ thu ật qu ản trị là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhi ệm v ụ đề ra m ột cách khéo léo và có hiệu quả nhất (VD: Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương di ện lý thuyết cũng như th ực t ế ng ười ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghi ệm thành công mà còn c ả nh ững kinh nghiệm thất bại. CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 1. Đặc điểm của môi trường. 2. Môi trường vĩ mô (Môi trường quốc tế, Môi trường công ngh ệ, Môi tr ường chính tr ị, Môi trường văn hóa xã hội, Môi trường kinh tế, Môi trường tự nhiên). 3. Môi trường tác nghiệp (KH, Đối thủ cạnh tranh, DN gia nhập ngành, NCC, Thị trường LĐ). 4. Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu). 5. Giá trị đặc trưng của nền văn hoá VN trong phong cách quản trị của các Doanh nghi ệp nước ta? 6. Học thuyết Khổng Tử có còn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích? 7. Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường? Câu 1: Đặc điểm của môi trường: a. Tổ chức và môi trường: - Tổ chức luôn chịu sự tác động của các thay đổi môi trường. o Toàn cầu hóa, công nghệ, tự nhiên và xã hội. - Thay đổi phương pháp tư duy quản trị, hoạt động của tổ chức. b. Tính không chắc chắn của môi trường: - Nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi tr ường đ ể hi ểu và d ự báo. Đây cũng là một hạn chế. Đòi hỏi phải nghiên cứu, dự đoán. - Các nhân tố thay đổi nhanh chóng. Hiện nay, đang chuyển từ sx sang kinh doanh d ịch v ụ  Tổ chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao. - Các ngành kinh doanh dịch vụ, trí óc bị tác động mạnh hơn. c. Thích ứng với môi trường: Mở rộng phạm vi: - Mở rộng phạm vi liên kết, tăng cường, tình báo c ạnh tranh, ứng d ụng ph ần m ềm h ỗ tr ợ cung cấp thông tin: web, báo cáo tài chính… Cộng tác giữa các tổ chức: - Giảm thiểu ranh giới cạnh tranh và gia tăng sự hợp tác, chia sẻ nguồn lực khan hiếm. 6
- Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng, chia sẻ thông tin. - Mục tiêu cùng có lợi. Liên kết liên doanh: - Sát nhập, liên doanh để giảm sự không chắc chắn của môi trường - Phối hợp cùng thực hiện dự án lớn. - Công ty nhỏ tham gia vào mạng lưới liên doanh với các hãng lớn. Câu 2: Môi trường vĩ mô: Có 6 môi trường. a. Môi trường quốc tế: - Những sự kiện diễn ra bên ngoài biên giới quốc gia có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nh ững cơ hội từ thị trường quốc tế: o Phát hiện đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp mới. o Khuynh hướng xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu. - Cạnh tranh mang tính toàn cầu. - Các công ty phải thay đổi chiến lược: o Tái cơ cấu, giảm nhân viên, giảm giá thành, giảm quy mô công ty, đổi mới công nghệ. - Toàn cầu hóa: o Tự do thương mại. o Phát triển dựa trên lợi thế so sánh. o Rào cản kinh doanh: Khác biệt văn hóa, kinh tế, chính chị và pháp luật. b. Môi trường công nghệ: - Là quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra. - Là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động đ ược sử d ụng đ ể chuy ển đ ổi nh ững ý tưởng, thông tin, nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ. o Tạo áp lực phải đổi mới công nghệ. o Tạo ra những cơ hội cũng như rủi ro cho các DN. o Thay đổi phương thức làm việc. o Chu kỳ đổi mới công nghệ được rút ngắn. - Công nghệ với chiến lược kinh doanh của tổ chức o Tác động đến thị phần. o Tác động đến phương thức sản xuất, tính năng sản phẩm và giá bán. - Công nghệ với quá trình sản xuất. o Tạo thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian sản xuất. o Sản xuất hàng loạt nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách hàng. - Công nghệ với phân phối sản phẩm. o Internet toàn cầu cung cấp đơn đặt hàng, phân phối và bán sản phẩm. o Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống mất cắp. c. Môi trường văn hóa xã hội: - Yếu tố nhân khẩu học: o Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động, m ột tổ chức, m ột th ị tr ường hay m ột nhóm trong độ tuổi khác nhau. o Sự gia tăng nhanh chóng tính đa dạng của LLLĐ: Chủng tộc, quốc tịch, trình độ văn hóa. o Nền KT chuyển từ SX sang DV và xử lý thông tin: LĐ chưa đào tạo sẽ rất khó tìm việc. - Yếu tố văn hóa: o Đặc trưng về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, quan ni ệm sống… nhằm phân bi ệt thành viên của một cộng đồng này với một cộng đồng khác. 7
o Niềm tin cơ bản có tính bền vững theo thời gian. o Những gì được yêu quý, trân trọng, điều nên và không nên làm, quy tắc ứng xử… d. Môi trường kinh tế: - Tình trạng kinh tế của một vùng, một quốc gia mà tổ chức hoạt động: o Các biến số cần quan tâm: Lạm phát, Tiền lương, Thuế, Chi phí nguyên vật li ệu…Các DN cần chọn lọc các biến số nào sẽ ảnh hưởng đến DN mình. - Xu thế kinh tế: o Sát nhập và thôn tính. o Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ. o Sự kết hợp của tri thức, kỹ năng và công nghệ. o Trao đổi hàng hoá vô hình (thông tin và dịch vụ). e. Môi trường chính trị: - Chế độ xã hội của một nước, bầu không khí chính trị trong một nước, Tính chất c ủa đảng c ầm quyền, phương châm, chính sách, Pháp lệnh của Chính Phủ, Hay các xu th ế chính tr ị và các tác động của chính trị  Ảnh hưởng đến các DN. o Vừa thúc đẩy vừa hạn chế phát triển KD. o Ổn định chính trị tạo môi trường KD an toàn. f. Môi trường tự nhiên: - Tài nguyên thiên nhiên trở lên khan hiếm, môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng. o Trách nhiệm bảo vệ môi trường. o Phát triển bền vững. Câu 3: Môi trường tác nghiệp (Khách hàng, Đối th ủ cạnh tranh, Doanh nghi ệp m ới gia nh ập ngành, Nhà cung cấp, Thị trường lao động): a. Khách hàng: - Là những tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ của DN. Khách hàng là m ột yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các DN s ẽ g ặp ph ải khó khăn trong tiêu th ụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. o Quyết định sự tồn tại của tổ chức. o Có thể trở thành đối thủ của DN. o Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, y/c gi ảm giá, tự do l ựa ch ọn s ản ph ẩm hay d ịch vụ.  Từ đó, DN phải tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu c ầu cùng s ở thích th ị hi ếu c ủa khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi DN nói chung và hệ thống quản trị nói riêng. b. Đối thủ cạnh tranh: - Là những tổ chức mà DN phải cạnh tranh để giành lấy KH và nh ững ngu ồn tài nguyên c ần thiết. o Cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu. o Thu thập thông tin bằng nhiều cách. o Nhận diện đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ. o Luôn có chiến lược vượt trên đối thủ. Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy c ơ thực sự cho m ọi ho ạt đ ộng phù h ợp v ề qu ản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đ ối sách phù h ợp luôn là m ột đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi DN trước đây cũng như hi ện nay và v ề mãi sau này. 8
c. DN mới gia nhập ngành: - Đe doạ khả năng thu lợi nhuận của DN. Cần lưu ý việc mua lại các c ơ sở khác trong ngành v ới ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. - Các rào cản gia nhập ngành: o Hiệu quả theo quy mô. o Sự đa dạng hoá sản phẩm. o Yêu cầu về vốn. o Các quy định của Chính Phủ. d. Nhà cung cấp: - Những tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên li ệu), ti ền v ốn (trong trường hợp đi vay vốn), lao động và các dịch vụ cần thiết khác gọi là nhà cung cấp. e. Thị trường lao động: - Là những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức. - Là tài nguyên quý giá nhất vì mọi tổ chức đều phải dựa vào các cá nhân c ủa mình để đ ạt đ ược thành công. Câu 4: Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu): - Cần chuẩn bị các khả năng thích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu. - Sẵn sàng cho những kế hoạch kinh doanh trên thị trường quốc tế. - Những xu hướng của kinh tế toàn cầu: o Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu. o Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn. o Tầm quan trọng của XNK được tăng lên. o Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu. o Sự xuất hiện của những thị trường mới. o Sự hình thành của những tổ chức không biên giới. o Lực lượng lao động toàn cầu. Câu 5: Đặc trưng của nền văn hoá Việt Nam trong phong cách quản trị của các DNVN? Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì vi ệc xây d ựng qu ản tr ị doanh nghi ệp là m ột vi ệc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Hi ện nay, nh ững giá tr ị đ ặc tr ưng c ủa n ền văn hoá Việt Nam cũng còn tồn tại khá là rõ nét trong phong cách quản trị của các DNVN: - Tư tưởng cả nể, ngại va chạm trong các DNVN, nhất là trong các DN nhà n ước…. Khi các nhà quản trị giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn công vi ệc, không động viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không gi ải quyết t ốt nh ững mâu thuẫn giữa người cũ và người mới trong DN…. - Tư tưởng ngại thay đổi dẫn đến sự kìm hãm sự phát triển. Đây cũng là điều làm cho các DNVN chưa thể phát huy hết tiềm năng của mình. - Tư tưởng trọng nam khinh nữ vẫn còn tồn tại ở nhiều DN… - Do nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới. - Môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới các nhà quản trị có cái nhìn ngắn hạn. - Đôi khi phong cách các nhà quản trị chưa có quan niệm đúng đắn v ề c ạnh tranh và h ợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp. - Còn bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế bao cấp trước đây. Vẫn còn mang nặng cơ chế xin cho. - Một số DN vẫn chưa có cơ chế dùng người đúng đắn, có sự bất cập trong giáo d ục đào t ạo giữa trường học, trường dạy nghề và DN nên chất lượng chưa cao. Câu 6: Học thuyết Khổng Tử có còn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích? Học thuyết Khổng Tử: 9
Tính bền vững dựa trên đẳng cấp rõ ràng: Cấp dưới tôn trọng và phục tùng cấp trên. - Gia đình là nguyên mẫu của tất cả các tổ chức: Mỗi cá nhân phải tìm cách duy trì sự phát tri ển - hài hoà với tổ chức. o Đối sử với nhau như chính bản thân mình. o Mỗi cá nhân phải học tập, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức. Trải qua nhiều giai đoạn, học thuyết Khổng Tử vẫn còn giá trị trong quản trị hi ện đại: - Trong bất cứ tổ chức nào, dù thượng tầng hay hạ tầng c ơ sở, vai trò và ch ức năng ph ải đ ược phối hợp chặt chẽ và thực hiện, cấp trên và cấp dưới luôn phải duy trì m ối quan h ệ ch ặt ch ẽ, thông tin được truyền đạt từ cấp trên xuống cấp dưới. Các nhà qu ản tr ị là nh ững ng ười đ ứng đầu trong tổ chức, là những người có quyền hành và trách nhi ệm trong t ổ ch ức. Do đó, các mệnh lệnh phải được chấp hành nghiêm chỉnh, và họ cũng phải được tôn trọng. - Nhân lực là yếu tố then chốt để phát triển tổ chức. Các tổ chức luôn mong mu ốn có đ ội ngũ nhân lực trình độ cao. Do đó, mỗi cá nhân trong tổ chức phải học tập, tích luỹ kinh nghi ệm, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức. Cá nhân ph ải tìm cách duy trì s ự hài hoà v ới t ổ chức, tạo môi trường thân thiện, không khí làm việc vui vẻ, đối sử với nhau như chính bản thân mình. Câu 7: Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường? Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường thì nhà qu ản tr ị không th ụ đ ộng đối phó mà tìm chiến lược giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sự dụng như sau: - Dùng đệm: VD: Dữ trữ nguyên vật liệu tránh biến động về giá cả… - San bằng: VD: Tính giá cao vào giờ cao điểm, và bán rẻ vào thấp điểm. - Tiên đoán: Tiên đoán những chuyển biến của môi trường và những ảnh hưởng đến tổ chức. - Cấp hạn chế: Kiểm soát những nhu cầu quá cao tránh bất trắc. - Hợp đồng: Giảm bớt sự bất trắc ở đầu vào cũng như đầu ra. - Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay tổ chức có thể là mối đe doạ từ môi trường cho t ổ ch ức của họ. VD: Chèo kéo CEO của DN khác về DN mình. - Liên kết: Những tổ chức hợp lại trong một mục tiêu chung. VD: Phân chia thị trường … - Qua trung gian: Sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn hành những kết qu ả thu ận lợi. - Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường. CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH Vai trò của chức năng hoặc định trong t ổ ch ức (Khái ni ệm, M ục tiêu, Thành ph ần 1. cơ bản). 2. Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật, tiến trình c ủa ho ạch đ ịnh chi ến l ược, phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật. 3. Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả ho ạch định? 4. Tiến trình ra quyết định? Có phải theo tiến trình này hay không? Tại sao? 5. Các vấn đề và các quyết định? 6. Các mô hình ra quyết định (Mô hình ra quyết định hợp lý, hợp lý giới h ạn)? 7. Các phương pháp ra quyết định. Phương pháp ra quyết định nhóm. 8. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định? 9. Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên? Câu 1: Vai trò của chức năng hoạch định trong tổ chức: - Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa ch ọn m ục tiêu c ủa t ổ ch ức và vạch ra những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. - Mục tiêu: o Phát hiện các cơ hội mới. 10
Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai. o Vạch ra các hành động hữu hiệu. o Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. o Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. o Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi. o Câu 2: Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật: - Tiến trình của hoạch định chiến lược: o Xây dựng xứ mệnh và tầm nhìn. o Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. o Hình thành các mục tiêu chung. o Tạo lập và chọn lựa các chiến lược. o Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu. Tiến trình của hoạch định chiến thuật: - o Liên quan đến việc ra quyết định: làm gì, ai làm và làm ntn với thời gian
Không lường hết được diễn biến bất lợi. Khi tình huống xấu xảy ra có th ể làm đ ảo l ộn k ế - hoạch. Gò bó trong việc thực hiện, đôi khi không linh hoạt, làm hạn chế sự sáng tạo. - Đôi khi kết quả đạt được đúng hoạch định nhưng không phản ánh đúng ti ềm năng v ốn có c ủa - DN. VD: Sản lượng đạt được có thể cao hơn nhiều so với mực thực tế của hoạch định. Tính bảo thủ của người làm hoạch định: Đây là vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường c ố gắng - bảo vệ các hoạch định của mình mà không dũng cảm nhận ra sự vô lý ở một số điểm. Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong hoạch định. VD: C ơ sở vật ch ất l ạc h ậu, tay ngh ề - lao động thấp… Thông tin để hoạch định quá cũ, hay không chính xác. - Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định: Để nâng cao được hiệu quả hoạch định cần giải quyết các vấn đề sau: Tổ chức gu ồng máy ho ạch định ra sao? Những cấp nào trong tổ chức thực hiện ho ạch đ ịnh và th ực hi ện nh ững công vi ệc gì? Các thức phối hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Ho ạch đ ịnh bắt đ ầu t ừ đâu? T ổ chức thực hiện, điều hành và kiểm soát việc thực hiện các k ế ho ạch đ ề ra nh ư th ế nào? Nh ững ng ười lãnh đạo cần làm gì để hoạch định có hiệu quả. - Coi trọng yếu tố con người: o Lãnh đạo: Phải làm việc có khoa học, quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, có tầm nhìn xa, có năng lực, biết lắng nghe ý kiến của mọi người. o Tăng cường cán bộ tham mưu. Cán bộ tham mưu phải có năng lực. - Thông tin phải đầy đủ chính xác, trung thực để giúp việc hoạch định có hiệu quả. - Thích nghi với tiến bộ KHKT. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng d ụng KHKT đ ể hoàn thiện công tác tổ chức và thực hiện hoạch định. - Nâng cao cơ sở vật chất. - Tăng cường khâu tổ chức và quản lý. - Phân tích những ảnh hưởng của yếu tố môi trường, từ đó đề ra những biện pháp thích hợp. Câu 4: Tiến trình ra quyết định: 8 bước Xác định vấn Xác định các tiêu XĐ trọng số cho Phát triển các đề chuẩn QĐ các tiêu chuẩn. phương án Đánh giá kết Thực thi phương So sánh và lựa Phân tích các quả phương án chọn PA tối ưu. phương án án Xác định vấn đề: Sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn  Phải xác định đúng bản - chất vấn đề  Nhà quản trị phải có năng lực: o Việc nhận biết trước: xác định và kiểm soát các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức. o Việc giải thích rõ: đánh giá các nhân tố và xác định nguyên nhân. o Sự liên kết: Giải thích sự liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi. Xác định các tiêu chuẩn quyết định: - o Xác định mục tiêu cần đạt được. o Cụ thể hoá thành tiêu chuẩn để đo lường. o Có thể là định tính hoặc định lượng. o Xác định những tiêu chuẩn đánh giá. 12
o Số lượng các tiêu chuẩn xác định không quá nhiều. Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn: - o Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau. o Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được. o Phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người ra quyết định. Phát triển các phương án: - o Liệt kê các giải pháp để có thể giải quyết thành công vấn đề. Phân tích các phương án: - o Phân tích các giải pháp: Điểm mạnh, điểm yếu. So sánh và lựa chọn các phương án tối ưu: - o Kết hợp kết quả phân tích với các trọng số để quyết định. Thực thi phương án: - o Truyền tải quyết định đến những bên liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó. Đánh giá kết quả phương án: - o Để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn. Khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào cũng không nhất thiết phải theo tiến trình này. Vì: Ta có thể tiến hành theo 6 bước. Thay bước 3 + 4 + 5 = Thu thập thông tin có liên quan. Hay b ỏ b ước 4, 5. Câu 5: Các vấn đề và các quyết định? Các vấn đề: - Vấn đề cấu trúc chặt: Dễ hiểu, minh bạch, mục tiêu ra quyết định rõ ràng, có thông tin v ề vấn đề ra quyết định. o Việc giao hàng trễ của nhà cung cấp. o Khách hàng trả lại hàng. o Hỗ trợ sinh viên mới nhập học về tài chính. Vấn đề cấu trúc lỏng: Vấn đề mới hoặc khác thường, thông tin mơ hồ, không đầy đủ, quyết - định thâm nhập thị trường mới, sát nhập 2 công ty. Các quyết định: - Quyết định theo chương trình: Áp dụng cho các công việc thường xuyên lặp lại, xây d ựng những thủ tục cố định để giải quyết. o Thủ tục, quy tắc, chính sách… Quyết định không theo chương trình: Các vấn đề mới nảy sinh, phức tạp, quan trọng  - quyết định duy nhất không lặp lại. Do đó đòi hỏi tính sáng tạo cao. o Thôn tính tổ chức khác. o Thâm nhập thị trường nước ngoài. o Tái cấu trúc. 13
Câu 6: Các mô hình ra quyết định (Mô hình ra quyết định hợp lý, Mô hình ra quy ết đ ịnh h ợp lý giới hạn)? Mô hình ra quyết định hợp lý: - Mô hình ra quyết định hợp lý được đặt trên các gi ả định hợp lý qua đó nhà qu ản tr ị đ ưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi ích trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định. - Giả định của sự hợp lý không thường đúng: o Thiếu thông tin. o Hạn chế về khả năng xử lý và phân tích. o Áp lực về thời gian. - Mô hình này phù hợp với vấn đề đơn gi ản trong đi ều ki ện không b ị áp l ực, đ ược cung c ấp đ ầy đủ thông tin và nguồn lực. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn: - Con người không thể xử lý và hiểu tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý. - Cư xử thận trọng trong giới hạn của sự đơn giản hoá. - Lựa chọn giải pháp có thể ràng buộc, thay vì tối đa hoá một lựa chọn. Câu 7: Các phương pháp ra quyết định cá nhân. Phương pháp ra quyết định nhóm: Người ra quyết định chịu sự ảnh hưởng và chi phối của đặc điểm cá nhân riêng biệt: - Sáng tạo và bảo thủ. - Không chắc chắn và chấp nhận rủi ro. Các phương pháp ra quyết định: - Kiểu chỉ huy: o Mức độ thấp về tính không chắc chắn, suy nghĩ theo lý trí. o Suy nghĩ logic và hiệu quả, quyết định nhanh tập trung vào ngắn hạn. - Kiểu khái niệm: o Nhìn nhận bao quát vấn đề, nhiều phương án. o Tập trung dài hạn, tìm kiếm giải pháp sáng tạo. - Kiểu phân tích: o Mức độ không chắc chắn cao, suy nghĩ theo lý trí. o Thích có đủ thông tin trước khi ra quyết định, luôn cân nhắc kỹ lưỡng các giải pháp. - Kiểu hành vi: o Suy nghĩ trực giác, mức độ không chắc chắn thấp. o Giỏi làm việc với người khác, cởi mở, quan tâm đến cá nhân làm việc với họ. Phương pháp ra quyết định nhóm: - Nhà quản trị làm việc với và qua đội ngũ nhân viên. - Khích lệ cấp cung cấp thông tin và ý tưởng. - Ngày càng trở lên thông dụng do: o Phục vụ khách hàng. o Quản trị chất lượng. o Khuyến khích ra quyết định. Ưu điểm Nhược điểm Có thể sử dụng kinh nghiệm và tri thức Đòi hỏi nhiều thời gian. - - của nhiều người. Bị một ít người chi phối. - Có nhiều thông tin, dữ liệu và các sự Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là - - kiện. mục tiêu nhóm. Vấn đề được xem xét từ nhiều góc độ. Các sức ép xã hội phải tuân thủ. - - 14
Tăng mức độ thoả mãn của nhân viên. Tư duy nhóm. - - Sự cam kết và chấp nhận với quyết định - cao hơn. Câu 8: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định? Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định, có thể kể như sau: - Các thế lực trong tổ chức: Trong một tổ chức sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm vào một lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới tiến trình qua quyết định. Nhà quản trị phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý. - Các định kiến: Là những niềm tin không được phân tích m ột cách có ý th ức, các nhà qu ản tr ị thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghi ệm r ất c ần thi ết cho qu ản trị những cần phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng. - Tính bảo thủ: Các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm nhận ra sự sai lầm. Để tránh mắc tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải: o Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng. o Sẵn sàng dẹp bỏ tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm. Câu 9: Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên? Kỹ thuật tập kích não (Brainstorming): - Nâng cao hiệu suất sáng tạo. - Tập trung vào tập hợp ý kiến. - Khuyến khích sự hình thành ý tưởng, trách ức chế. Quy tắc: - Khuyến khích sự tự do. - Không bị chỉ trích khi đang đề xuất ý kiến. - Khuyến khích số lượng ý kiến. - Không đánh giá ý kiến cho đến khi tập hợp xong. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal Group Techniques): - Khi không có sự đồng thuận hoặc nhóm không hiểu vấn đề. - Khuyến kích sáng tạo. - Trách chỉ trích lẫn nhau. Quy tắc: - Mỗi cá nhân được tự viết ý kiến. - Mỗi thành viên giới thiệu ý tưởng, được ghi lại. - Thảo luận các ý kiến sau khi đã giới thiệu. - Các thành viên bỏ phiếu độc lập. Kỹ thuật Delphi: - Kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm. - Sử dụng các công cụ như bảng hỏi. - Sử dụng để nhận diện vấn đề. Quy tắc: - Kỹ thuật sáng tạo gần giống với NGT. - Khác với NGT là các thành viên không phải gặp mặt nhau. - Trách quan hệ tương tác trong nhóm. CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm và ưu điểm, Nh ững nhân t ố của cơ cấu t ổ 1. chức)? Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức? 2. Chuyên môn hoá trong tổ chức? Và lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với tổ chức. 3. 15
Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức? 4. Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)? 5. Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền? 6. Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực s ẽ ng ự trị 7. trong tổ chức? Tại sao? Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ? 8. Các loại cấu trúc? 9. Tổ chức không ranh giới là gì? 10. Câu 1: Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm, Những nhân tố của cơ cấu tổ chức)? Khái niệm cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các m ối quan h ệ v ừa đ ộc l ập v ừa ph ụ thu ộc trong t ổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên k ết v ới các nhi ệm v ụ khác trong t ổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Giúp nhân viên làm việc có hiệu quả:  Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.  Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ: Bản mô tả công vi ệc, sơ đ ồ tổ chức, quyền hành.  Cho phép NV biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ: Quy đ ịnh, th ủ t ục, tiêu chu ẩn công việc.  Thiết kế tiến trình để thu thập đánh và đánh giá thông tin giúp các nhà qu ản tr ị đ ưa ra các quyết định và giải quyết vấn đề. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức: Tiêu chuẩn hoá Chuyên môn hoá Là tiến trình xđ nhiệm vụ cụ thể và Liên quan đến những thủ tục ổn phân chia cho các cá nhân hoặc định và đồng nhất mà nhân viên phải nhóm để thực hiện nhiệm vụ. hoàn thành công việc. 4 nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức. Quyền hành Phối hợp Quyền ra quyết định và hành động. Bao gồm những thủ tục chính thức và phi chính thức đẻ liên kết những hoạt động riêng rẽ trong tổ chức. Câu 2: Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức? Sơ đồ tổ chức: - Là biểu đồ chỉ các mối quan hệ giữa các chức năng, bộ phận và các vị trí cá nhân trong tổ chức. - Cung cấp 4 khía cạnh thông tin: o Các nhiệm vụ. o Sự phân chia. o Cấp bậc quản trị. o Quyền hành trực tuyến. Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức: Lợi ích Hạn chế 16
Chỉ rõ các vị trí trong tổ chức. Bề nổi các quan hệ trong tổ chức. - - CMH và sự liên kết giữa các bộ phận. Không bao quát hết. - - Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận. Không chỉ rõ quy trình và cách thức - - Phát hiện khe hở quyền hành. sẽ được làm. - Giảm sự quá tải trong công việc. - Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức: o Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhi ệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình. o Gắn với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy của DN. o Cân đối: Quyền hành, trách nhiệm. o Hiệu quả: Nguyên tắc tiết kiệm chi phí. o Linh hoạt: Nhằm đối phó các sự thay đổi của môi trường. o Chất lượng… Câu 3: Chuyên môn hoá trong tổ chức: Liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Chuyên môn hoá bộ Ưu điểm: Nhược điểm: phận theo: Chức năng: Nhóm nv - Thúc đẩy CMH kỹ năng. Chú trọng công việc hàng ngày. - theo những lĩnh vực - Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng - Khó khăn trong truyền thông giữa CMH nghề nghiệp và sự hợp tác trong cùng lĩnh vực. các bộ phận. các nguồn lực để họ - Thúc đẩy pt nghề nghiệp và - Xung đột ưu tiên giữa các bộ thực hiện nhiệm vụ: đào tạo. phận. Hiệu suất cao, tiết - Cho phép chia sẻ kinh nghiệm. - Khó khăn liên kết và phối hợp. kiệm chi phí. - Thúc đẩy chất lượng và giải - Nhấn mạnh vào bộ phận, thay vì quyết vấn đề. cả tổ chức. - Ra quyết định tập trung. Phát triển quản trị theo chuyên - môn, khó tìm kiếm người thay thế. Vùng địa lý: Nhóm Nắm bắt được những vấn đề - Cơ cấu bộ máy cồng kềnh và - gộp tất cả các chức của khách hàng, khu vực. trùng lặp giữa các bộ phận. năng trong 1 khu vực Tiết kiệm thời gian, chi phí - Công ty mất vai trò quản lý, xung - địa lý dưới sự giám sản xuất, phân phối. đột mục tiêu. sát của 1 nhà quản trị. Cơ hội đào tạo những nhà - Cần nhiều quy định để đảm bảo - (Toàn cầu, quốc tế, quản trị tổng quát. phối hợp giữa các khu vực. chi phí cao…) Sản phẩm: Phân chia Đáp ứng những thay đổi nhanh Có thể sử dụng không hiệu quả - - tổ chức thành các đơn chóng về sản phẩm và thị các nguồn lực và kỹ năng. vị, mỗi đơn vị có khả trường. Không có sự hợp tác chặt chẽ - năng sản xuất, phân Khuyến khích đáp ứng nhu cầu giữa các tuyến sản phẩm. - phối các sản phẩm Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực. khách hàng. - của nó. Xác định trách nhiệm rõ ràng. Giới hạn khả năng giải quyết - - Phát triển quản trị tổng quát. vấn đề một tuyến sản phẩm. - Thấy được cụ thể từng tuyến Khó điều động nhân lực giữa các - - sản phầm. bộ phận. Cho phép sự tập trung vào Không khuyến khích việc liên Khách hàng: Nhóm - - gộp các bộ phận theo kết khách hàng. khách hàng. loại KH được phục Nhận diện được khách hàng Nhân viên cảm thấy áp lực mạnh - - 17
vụ: Nhằm đảm bảo chính, hiểu rõ được nhu cầu từ phía khách hàng. đáp ứng nhu cầu KH, của khách hàng. Chỉ giải quyết vấn đề riêng biệt - tạo ra sự khác biệt về Phát triền những nhà quản trị của từng khách hàng. - SP và dịch vụ, khai định hướng khách hàng. Đòi hỏi phát triển các chính sách - thác tiềm năng thị trong phân phối các nguồn lực. trường. Lựa chọn cơ cấu tổ chức: Đặc điểm tổ chức Loại cơ cấu phù hợp - Quy mô nhỏ.  Cơ cấu chức năng. - Phạm vi toàn cầu hay quốc tế.  Cơ cấu theo khu vực địa lý. - Hoạt động trong môi trường cạnh tranh và công  Cơ cấu ma trận. nghệ cao. - Áp dụng đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguồn lực.  Cơ cấu ma trận. - Khách hàng: o Thay đổi.  Cơ cấu ma trận. o Đa dạng.  Cơ cấu theo sản phẩm. o Ổn định.  Cơ cấu theo chức năng. - Áp dụng những thiết bị đặc biệt.  Cơ cấu theo sản phẩm. - Các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao.  Cơ cấu theo khu vực địa lý và khách hàng. Câu 4: Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức: - Chuyên môn hoá theo bộ phận đòi hỏi các kế hoạch và nhiệm vụ phải phối h ợp v ới nhau đ ể đạt các mục tiêu. - Nếu phối hợp không tốt sẽ dẫn đến trở ngại trong nỗ lực th ực hi ện m ục tiêu, lãng phí hay th ất bại. - Phối hợp là nhân tố cơ bản trong thiết kế tổ chức. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: o Cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. o Cấp dưới phải biết ai chỉ huy mình, mình phải báo cáo với ai. o Tuân thủ nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: o Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. o Nhiệm vụ và quyền hành được phân công một cách rõ ràng, không có sự trùng l ặp hay đ ứt quãng. o Tuân thủ các nguyên tắc thông tin liên lạc giữa các bộ phận  Tốn kém tiền bạc và thời gian. o Các mối quan hệ không chính thức có thể có liên kết “nhảy bậc” trong gi ải quyết vấn đ ề và truyền thông. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát: o Giới hạn số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị. o Số lượng lý tưởng cấp dưới báo cáo [4; 12]. Nếu ít, tầm hạn kiểm soát hẹp. Ưu điểm Nhược điểm - Giám sát và kiểm soát chặt chẽ. - Tăng số cấp quản trị. - Truyền đạt thông tin nhanh chóng - Cấp trên dễ can thiệp sâu và công đến các thuộc cấp. việc của cấp dưới. 18
Tốn kém nhiều chi phí quản trị. - Truyền đạt thông tin đến cấp dưới - cùng chậm. Nếu nhiều, tầm hạn kiểm soát rộng. Ưu điểm Nhược điểm Giảm số cấp quản trị. Có nguy cơ không kiểm soát nổi. - - Có thể tiết kiệm được chi phí Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn - - quản trị. đến quyết định chậm. Cấp trên buộc phải phân chia Cần phải có những nhà quản trị - - quyền hạn. giỏi Phải có chính sách rõ ràng. Truyền đạt thông tin đến các - - thuộc cấp không nhanh chóng. Câu 5: Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)? Quyền hành: - Là quyền đưa ra các quyết định và các hành động. - Được sử dụng khi cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm đ ể tăng năng lực khi thực hiện công việc của họ. - Là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức. Tập trung quyền hành: Tập trung hoá quyền hành là các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành: - Khái niệm: Là quá trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra quyết định và các hoạt động. - Phân quyền đi cùng với phân chia trách nhiệm. - Các thành phần cơ bản: o Xác định các kết quả mong muốn. o Phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần thiết để thực hiện. o Xác định những nhiệm vụ được phân công. o Xác định trách nhiệm giải trình. Câu 6: Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền? Lợi ích của việc phân quyền: - Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho công việc quan tr ọng. Thoát kh ỏi nh ững công việc không quan trọng. - Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm…). - Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định. - Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu. - Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức. Khó khăn trong việc phân quyền: - Đôi khi không am hiểu hết năng lực của NV. Dẫn đến khó khăn trong vi ệc phân chia quy ền l ực nhiều hay ít, có đúng chuyên môn hay không? Phân chia như th ế nào cho h ợp lý là c ả m ột v ấn đề. - Đòi hỏi tính gắn kết cao, tinh thần đoàn kết cao trong tổ chức. - Sự ganh ghét, tị nạnh của nhân viên. 19
Cấp trên có tư tưởng mình bị hạn chế quyền lực. - Lý do các nhà quản trị không phân quyền: - Nhân viên thiếu kinh nghiệm. Tốn thời gian giải thích hơn là tự làm. - Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể là chi phí (Chi phí đào tạo nhân viên). - Nhân viên quá bận rộn. - Sợ sự phân tán quyền lực. Câu 7: Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quy ền l ực s ẽ ng ự tr ị trong t ổ chức? Tại sao? (Nói lại những lợi ích mà phân quyền mang lại) Xu hướng sẽ phân tán quyền lực trong tổ chức. Vì nó đem lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức: - Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho công việc quan tr ọng. Thoát kh ỏi nh ững công việc không quan trọng. - Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm…). - Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định. - Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu. - Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức. - Vì xu thế các lý do không phân quyền sẽ được khắc phục. o Nhân viên có tự do nhất định để hoàn thành công việc. o Nhân viên được đào tạo bài bản, chi phí đào tạo thấp, hướng dẫn kinh nghiệm cho NV. o Thúc đẩy năng lực của cấp dưới. o Nghiên cứu được điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của cấp dưới. Câu 8: Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ? - Đều phải xác định cơ cấu và mối quan hệ quyền hành trong tổ ch ức đ ể th ực hi ện chi ến l ược và kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. - Phải dựa vào các biến số ngẫu nhiên: o Chiến lược. o Quy mô tổ chức. o Môi trường và công nghệ. Tổ chức cơ giới: Chuyên môn hoá mạnh mẽ, quy chuẩn hoá cao, ít kênh thông tin và t ập trung quy ền hành, c ứng nhắc và hướng tới sự ổn định. Tổ chức hữu cơ: Cấu trúc dẹt, mềm dẻo, linh hoạt, thích nghi cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đ ổi thông tin mạnh, NV có khuynh hướng là những chuyên gia và cùng tham gia vào quy ết đ ịnh, t ập trung hoá thấp. Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ - Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc. - Sự phối hợp tốt (chiều ngang, dọc). - Nhiệm vụ cứng nhắc. - Nhiệm vụ linh hoạt thích ứng cao. - Nhiều quy tắc chuẩn mực. - Ít quy định văn bản. - Kênh truyền thông chính thức. - Truyền thông phi chính thức. - Quyền hành quyết định tập trung. - Quyền hành quyết định phi tập trung. - Cơ cấu tổ chức cao. - Cơ cấu tổ chức phẳng. Câu 9: Các loại cấu trúc: - Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược. - Sự thay đổi chiến lược đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc. 20