Bài giảng Kiểm toán đại cương: Chương 3 Hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm trình bày về lịch sử hình thành Hệ thống kiểm soát nội bộ, khái niệm hệ thống kiểm soát nội, các thành phần cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ, các hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Bài giảng Kiểm toán đại cương: Chương 3 - Trần Phan Khánh Trang
- +
Chương 3:
HỆ THỐNG KiỂM SOÁT NỘI BỘ
Trần Phan Khánh Trang
- +
Nắm vững các kiến thức sau:
3.1 Lịch sử hình thành Hệ thống kiểm soát nội bộ.
3.2 Khái niệm Hệ thống kiểm soát nội bộ.
3.3 Các thành phần cấu thành hệ thống kiểm soát
nội bộ.
3.4 Các hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát
nội bộ.
Lý do KTV phải nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ.
3.5 Trình tự nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ.
- +
3.1 Lịch sử hình thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
Lịch sử COSO- Tổ chức nghiên cứu,thống nhất và công
bố Hệ thống kiểm soát nội bộ
COSO (Committee of Sponsoring Organization) là một Ủy ban thuộc
Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính
(National Commission on Financial Reporting, hay còn được gọi là
Treadway Commission).
Năm 1985 COSO được thành lập dưới sự bảo trợ của 5 tổ chức:
Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA)
Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA- American Accounting Association)
Hệp hội Quản trị viên tài chính (FEI- Financial Executives Institue)
Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA- Institute of Manangement
Accountants)
Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA – Institute of Internal Auditors)
- +
3.1 Lịch sử hình thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
Lịch sử COSO- Tổ chức nghiên cứu,thống nhất và công
bố Hệ thống kiểm soát nội bộ
Năm 1992 COSO đưa ra định nghĩa về Kiểm soát nội bộ.
COSO được thành lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội
bộ, cụ thể là:
Thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho
nhu cầu của các đối tượng khác nhau.
Công bố đầy đủ một hệ thống tiêu chuẩn để giúp các đơn vị
có thể đánh giá hệ thống kiểm soát của họ và tìm giải pháp
để hoàn thiện.
Đặc điểm nổi bật của báo cáo COSO là một tầm nhìn rộng
và mang tính quản trị, trong đó kiểm soát nội bộ không còn
chỉ là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được
mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ.
- +
3.1 Lịch sử hình thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
Quy trình soạn thảo báo cáo COSO
Quy trình soạn thảo
Giai đoạn 1: Thu thập các tài liệu trước khi Ủy Ban
COSO ra đời
Giai đoạn 2: Phỏng vấn
Giai đoạn 3: Gởi bảng câu hỏi
Giai đoạn 4: Tổ chức hội thảo
Giai đoạn 5: Dự thảo báo cáo
Giai đoạn 6: Kiểm nghiệm thực tế
Giai đoạn 7: Sửa đổi và hoàn thiện dự thảo
- +
3.1 Lịch sử hình thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
Cấu trúc của báo cáo COSO
Phần 1: Tóm tắt dành cho người điều
hành
Phần 2: Khuôn mẫu của kiểm soát nội bộ
Phần 3: Báo cáo cho đối tượng bên ngoài
Phần 4: Công cụ đánh giá hệ thống kiểm
soát nội bộ
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Khái niệm
Theo Chuẩn mực số 400 định nghĩa:
Hệ thống kiểm soát nội bộ: Là các qui định và các thủ
tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và
áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật
và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và
phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính
trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng
có hiệu quả tài sản của đơn vị.
Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm môi trường kiểm
soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát.
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Khái niệm
Theo COSO định nghĩa:
Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi
người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của
đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo
hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:
Sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động
Sự tin cậy của báo cáo tài chính
Sự tuân thủ các luật lệ quy định
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Trong định nghĩa, có 4 nội dung cơ bản là quá
trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục
tiêu:
Kiểm soát nội bộ là một quá trình:
Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt
động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận
trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành
một thể thống nhất.
Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp
cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình.
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận
hành bởi con người:
Hộiđồng quản trị, người quản lý( Ban giám đốc) và
các nhân viên đơn vị
Kiểm soát nội bộ được thực hiện thông qua các
chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục được người quản
lý thiết lập tại đơn vị.
Quá trìnhthực hiện kiểm soát nội bộ tại đơn vị chủ
bởi yếu là quá trình thiết lập, thực hiện, kiếm tra
và đánh giá các chính sách tiêu chuẩn và thủ tục.
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ
Hữu hiệu và hiệu quả hoạt động: đó là
Việc sử dụng các nguồn lực, nhân lực một cách tối ưu, đó cần có các tiêu
chuẩn, định mức hoạt động để đánh giá.
Phụ thuộc vào sự trung thực và độ tin cậy của các thông tin hoạt động
trong đơn vị như chi phí, sản lượng,lao động, năng suất….,các thông tin này
được tập hợp thông qua các báo cáo của các cấp liên quan,đây là cơ sở cho
các quyết định kinh tế.
Liên quan đến việc bảo vệ tài sản và thông tin của đơn vị: thủ tục bảo vệ tài
sản, hạn chế tiếp cận tài sản, các quy định liên quan đến kiểm kê tài sản…
Liên quan đến các công việc được hoàn thành đúng chỉ tiêu, đúng kế hoạch
đề ra, kiểm toán viên nội bộ có đủ tầm nhìn để kiểm tra, đánh giá về
phương hướng hoạt động của đơn vị.
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ
Sự trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài
chính
Báo cáo tài chính bắt buộc lập đúng theo quy
định của Bộ tài chính, và yêu cầu thông tin trên
báo cáo tài chính phải trung thực và đáng tin cậy,
nếu không trung thực thì người quản lý phải chịu
trách nhiệm trước pháp luật và các bên thứ ba về
các tổn thất gây ra cho họ.
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ
Sự tuân thủ luật pháp, và các quy định hiện hành
Đó là sự tuân thủ pháp luật, quy định nhà nước và chấp hành các
thủ tục, chính sách của đơn vị.
Sự tuân thủ luật pháp gắn liền với trách nhiệm của người quản lý.
Những hành vi phạm pháp trong đơn vị, dù người quản lý không
gây ra, họ vẫn liên đới chịu trách nhiệm nếu nó có tổn thất đến
các bên liên quan.
Việc chấp hành các chính sách, quy chế của đơn vị liên quan trực
tiếp đến sự thành công của người quản lý trong việc thực hiện các
mục tiêu của mình.
- + 3.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ
không phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được.
Vì khi vận hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể
xảy ra do các sai lầm của con người ….nên dẫn đến không
đạt được các mục tiêu.
Kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn và phát hiện những sai
phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ
xảy ra.
Một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản
lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá
lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Do đó,
tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro,
thế nhưng chi phí cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ
vẫn không áp dụng các thủ tục để kiểm soát rủi ro.
- 3.3 Các bộ phận hợp thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
+
Theo COSO, dù có sự khác biệt đáng kể về tổ chức hệ
thống kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị vì phụ thuộc vào
nhiều yếu tố như quy mô, tính chất, hoạt động, mục
tiêu…của từng nơi, thê nhưng bất kỳ hệ thống kiểm soát
nội bộ nào cũng phải bao gồm những 5 bộ phận cơ bản
sau:
Môi trường kiểm soát
Đánh giá rủi ro
Các hoạt động kiểm soát
Thông tin và truyền thông
Giám sát
- 3.3 Các bộ phận hợp thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
+
3.3.1 Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ảnh sắc thái chung của một
đơn vị, nó chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên
trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của
kiểm soát nội bộ. Các nhân tố chính của môi trường
kiểm soát là:
- 3.3 Các bộ phận hợp thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
+
3.3.1 Môi trường kiểm soát
a) Tính chính trực và giá trị đạo đức
Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc vào
tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người
liên quan đến các quá trình kiểm soát.
Nhà quản lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong
đơn vị và cư xử đúng đắn để có thể ngăn chặn không cho các thành viên
có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Đồng thời nhà quản lý
phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ chuẩn mực và cần phải
phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích
hợp.
Đơn vị phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay cơ hội có thể dẫn
đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực
Vd: gian lận BCTC có thể xuất phát từ việc nhân viên bị ép buộc phải
thực hiện các mục tiêu phi thực tế của nhà quản lý hoặc là quyền lợi
của nhà quan lý gắn chặt với số liệu báo cáo về thu nhập…
- 3.3 Các bộ phận hợp thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
+
b) Đảm bảo về năng lực
Đảm bảo nhân viên có những kỹ năng và hiểu
biết cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của
mình.
Nhà quản lý phải tuyển dụng các nhân viên có
kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm
vụ sẽ được giao và phải giám sát và huấn
luyện họ đầy đủ và thường xuyên.
Vd: Trường hợp khi tuyển dụng. Thời gian thử
việc, Vào làm chính thức…
- 3.3 Các bộ phận hợp thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
+
c) Hội đồng quản trị và Ủy ban Kiểm toán
Ở một số nước trên thế giới, yêu cầu các công ty cổ phần có niêm
yết ở Thị trường chứng khoán phải thành lập Ủy ban Kiểm toán.
Ủy ban này bao gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng
quản trị nhưng không tham gia vào việc điều hành đơn vị đồng
thời có nhiệm vụ giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập
báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ…
Các nhân tố để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Ủy
ban Kiểm toán đó là mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của
các thành viên trong Hội đồng QUản trị hoặc Ủy ban Kiểm toán và
mối quan hệ của họ đối với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm
toán độc lập.
Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam, quy định một số loại hình
công ty phải có Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông và
đóng vai trò tương tự như Ủy ban Kiểm toán.
- 3.3 Các bộ phận hợp thành Hệ thống kiểm soát nội bộ
+
c) Triết lý quản lý và phong cách điều hành của
nhà quản lý
Triết lý quản lý thể hiện qua qua điểm và nhận thức cuả người
quản lý. Phong cách điều hành thể hiện qua cá tính, tư cách và
thái độ của họ khi điều hành công việc.
Ví dụ: Một số nhà quản lý quan tâm đến việc lập báo cáo tài
chính, hoàn thành việc lập kế hoạch, những hoạt động kinh
doanh có mức rủi ro cao nhưng lại có thể thu nhiều lợi nhuận.
trong khi đó có một số khác lại rất thận trọng hoặc quá bảo thủ
đối với các rủi ro…
Hoặc nó còn thể hiện qua cách thức nhà quản lý sử dụng kênh
thông tin và quan hệ với cấp dưới. Có nhiều nhà quản lý trong
quá trình điều hành rất thích tiếp xúc và trao đổi với các nhân
viên cấp dưới ngược lại cũng có nhiều người lại không như
vậy…
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
