Bài giảng Marketing chiến lược: Chương 5 - TS. Phạm Thị Huyền

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

10
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Marketing chiến lược" Chương 5 được biên soạn với mục tiêu nhằm giúp sinh viên để thắng thế trong cạnh tranh, cần có tư duy chiến lược về cạnh tranh; tư duy mới về cạnh tranh. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Marketing chiến lược: Chương 5 - TS. Phạm Thị Huyền

KHOA MARKETING HỌC PHẦN MARKETING CHIẾN LƯỢC Mục tiêu nghiên cứu  Để thắng thế trong cạnh tranh, cần có tư duy chiến lược CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH về cạnh tranh  Xác định các đối thủ cạnh tranh  Xác định lợi khí cạnh tranh  Lựa chọn chiến lược cạnh tranh  Tư duy mới về cạnh tranh  Cạnh tranh không có nghĩa là một mất một còn  Chiến lược đại dương xanh T S . P hạ m T hị H uyề n T há ng 4 / 2 0 1 4 Nội dung nghiên cứu 1. Khái quát về cạnh tranh Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các Khái Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn Chiến phần thưởng hay những thứ khác. quát về đối thủ lợi khí chiến lược lược đại cạnh cạnh cạnh cạnh dương Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế tranh tranh tranh tranh xanh (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. 1
Đặc điểm của cạnh tranh Nhận dạng đối thủ cạnh tranh  Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, Các cấp độ cạnh Mô hình nhóm dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được tranh chiến lược với giá thấp. Có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các chủ thể, các địa phương, các quốc gia.  Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm Mô hình 5 lực giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (khuyến mại, quảng cáo) lượng cạnh tranh Cạnh tranh trên góc độ thỏa mãn nhu cầu Các lực lượng cạnh tranh  4 cấp độ cạnh tranh theo quan điểm marketing Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng Cạnh tranh Năng lực nhãn hiệu thương Sự ganh đua Năng lực Cạnh tranh lượng của các công ty thương trong ngành người cung hiện có lượng của Cạnh tranh cấp người mua uớc muốn Cạnh tranh Đe dọa của sản nhu cầu phẩm thay thế 2
2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh  Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.  Nhà quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu và công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Xác định nhóm chiến lược Lập bản đồ nhóm chiến lược  Các công  Mục tiêu: Có danh mục sản  Giúp doanh nghiệp nhận dạng được vị trí mà các đối thủ trong ngành ty trong phẩm giống nhau chiếm giữ cùng một Cùng phủ những Bán trong một  Công cụ này giúp xem xét vị trí từng doanh nghiệp nắm giữ khoảng giá/ chất vùng địa lý như nhóm nhau lượng giống  Xác định vị trí và nhóm chiến lược mà doanh nghiệp thuộc về nhau chiến lược  Cách làm có chung Cung cấp cho  Chọn biến số cho các trục Chú trọng cùng người mua vào những kênh  Các biến được lựa chọn làm trục cần thể hiện sự khác biệt lớn trong cách hai hoặc những dịch vụ phân phối thức cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau tương tự nhau nhiều đặc Sử dụng những  Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm chiến lược tính cạnh Sử dụng những đặc tính sản phương pháp phẩm giống nhau  Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều tranh /công nghệ giống để hấp dẫn những bản đồ. nhau dạng người mua giống nhau 11 3
Các bước lập bản đồ nhóm chiến lược Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược  Các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ cạnh tranh càng cao - Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất Bước 4: Vẽ chính là những doanh nghiệp ở cùng nhóm chiến lược những vòng tròn Bước 1: Nhận Bước 2: Đặt các Bước 3: Bố trí xung quanh mỗi  Không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn như dạng các đặc nhóm, các vòng công ty trên một các công ty có nhau tính cạnh tranh tròn này có diện sơ đồ hai biến sử cùng những phân biệt các tích tương dụng những đặc phạm vi vào  Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm nhưng lại công ty với nhau đương với thị tính khác biệt cùng một nhóm trong cùng một này chiến lược phần theo doanh tạo bất lợi cho các nhóm khác ngành số trong tổng thị trường của  Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do những ngành điểm mạnh và điểm yếu trong vị thế thị trường của mỗi nhóm  Sự thay đổi mức độ cạnh tranh có thể rất khác nhau giữa các nhóm chiến lược khác nhau trong cùng một ngành 13 Center for Excellence in Management 14 Center for Excellence in Management Development Development Những lưu ý khi lập bản đồ nhóm chiến lược Cân bằng trong cạnh tranh theo nhóm chiến lược Hai biến lựa chọn làm a. Sự cải tiến và cấu trúc ngành trục tọa độ không liên  Cạnh tranh như một quá trình được thúc đẩy bằng cải tiến. quan cao với nhau  Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành  Khi cấu trúc ngành bị cách mạng hóa bởi sự cải tiến, giá trị có Nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để Các biến lựa chọn sự thể chuyển dịch sang các mô hình kinh doanh mới. khác biệt lớn về vị thế biểu diễn khác nhau về vị  Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh của mỗi doanh nghiệp. thế cạnh tranh tại, có thể là công cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định. Độc Mất cân bằng quyề  Cấu trúc của ngành bị cách mạng n hóa liên tục bởi cải tiến sẽ liên nhóm Vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với Các biến số không phải là doanh số các doanh nghiệp trong định lượng, hay hiên tục, mà tục bị phá vỡ; không có thời kỳ cân bằng mô hình năm lực (tập trung nhóm so với toàn ngành cho phép là các biến rời rạc hay xác lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế phản ánh qui mô tương đối của mỗi định trên cơ sở xếp hạng hoặc nhóm. kết hợp. Phân tán t0 t1 t2 Thời gian 4
Yếu tố cạnh tranh then chốt 3. Lựa chọn lợi khí cạnh tranh (KFS- Key Factor of Competitive Success)  là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành  nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :  Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?  Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?  Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?  Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và theo từng khoảng thời gian, do các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi Các nguồn lợi thế cạnh tranh Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Lợi thế Lợi thế Quan điểm dựa của quốc gia của công ty trên nguồn lực Kỹ năng Nguồn lực Quan hệ • Nhân tố điều • Dẫn đầu về chi • Nguồn lực hiện kiện phí có • Sản xuất • Khả năng sản • Với khách hàng • Các điều kiện về • Khác biệt hoá • Nguồn lực có xuất nhu cầu thị thể huy động • Quản lý • Với nhà cung • Tập trung • Mạng lưới bán cấp trường • Khả năng linh • Bán hàng hàng • Với các tổ chức • Các ngành liên hoạt trong sử quan và hỗ trợ dụng và phát • Nguồn tài chính chính quyền • Chiến lược và huy nguồn lực • R&D • Với các đối cấu trúc của tượng khác công ty 5
Lợi thế của công ty: Quan điểm khác Lựa chọn lợi thế cạnh tranh Dẫn đầu về sản phẩm đầ về phẩ Sản phẩm tốt nhất phẩ tố nhấ Hình ảnh, Sản phẩm Giá cả Phân phối uy tín • Chất lượng • Rẻ • Mạng lưới • Nhãn hiệu Sự khác biệt về sản phẩm biệ về phẩ phân phối • Kiểu dáng • Linh hoạt • Thâm niên • Trình độ • Thanh toán • Dịch vụ hỗ • Quan hệ với công nghệ trợ sẵn sàng khách hàng • Tính sáng Năng lực điều hành lự điề tạo Định hướng khách hàng hướng • Dịch vụ • Giá trị khác Điề Điều hành tuyệt hảo tuyệ hả Hiểu khách hàng Hiể bêệt Tổng chi phí thấp nhất thấ nhấ Giải pháp tốt nhất Giả tố nhấ Treacy and Wiersema (1993) Lựa chọn lợi thế cạnh tranh 4. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh Quan trọng Có lợi Khác biệt Có thể thực Nổi trội hiện Tiên phong Dễ thông báo 6
Chiến lược cạnh tranh  Được hiểu là chiến lược theo vị thế cạnh tranh Công ty Công ty Công ty Công ty  Trong cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có một vị thế cạnh tranh trên dẫn đầu thách theo nép góc thị trường thị thức thị sau thị thị  Vị thế cạnh tranh là vị trí của doanh nghiệp trong mối quan hệ với trường trường trường trường đối thủ cạnh tranh, đứng trên quan điểm các nguồn lực có thể khai thác nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh HomeDepot Lowes Fivimart Seven-Eleven  Vị thế cạnh tranh cũng có thể được xem là vị trí tương đối của doanh Microsoft FPT IBM HP Logitech nghiệp trong đánh giá của khách hàng, đặt trong tương quan với đối Google Explore Monava Lantabrand thủ Mc Donald KFC ChickenF Lá Phong Nike Addidas Thượng Đình Coca Cola Pepsi Tribeco Trà xanh LS Những câu hỏi chính khi xây dựng chiến lược cạnh tranh Các chiến lược cho Các chiến lược cho Các chiến lược cho Các chiến lược cho công ty dẫn đầu thị công ty thách thức công ty theo sau thị công ty nép góc thị Ở đâu? Như thế nào? Với ai? trường thị trường trường trường • Mở rộng thị • Tấn công trực diện • Theo sát • Đáp ứng khách trường • Tấn công gián tiếp • Bám theo có hàng/thị trường • Chúng ta đang cạnh • Chúng ta cạnh tranh • Những quan hệ nào • Bảo vệ thị phần • Tấn công đường khoảng cách bằng các sản phẩm tranh trên thị trường trên thị trường này chúng ta phải phát • Phát triển thị phần vòng có chất lượng – nào? như thế nào (value triển hoặc cần để giá cả, dịch vụ phù • Tấn công du kích • Công nghệ, nhóm proposition)? cạnh tranh? hợp • Ẩn náu nhiều khách hàng, thị • Lợi thế cạnh tranh... • Lựa chọn thành viên trường địa lý… kênh, thành viên logistic, các quyết định sử dụng nguồn lực... 7
5. Chiến lược đại dương xanh Tư tưởng chiến lược  Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao.  Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh Vấn đề đặt ra Đại dương xanh?  Đ phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ.  Đại dương xanh - khoảng trống thị trường chưa được khai  Việc hoạch định chiến lược trong thời gian qua tập trung nhiều phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh hẹn lợi nhuận cao. “một mất một còn”.  Ở đại dương này, cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật  Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh chơi chưa được thiết lập. hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh.  Chiến lược Đại dương xanh được coi là tư duy mới về cạnh tranh. 8
Đại dương đỏ Khái niệm  Chiến lược “Đại dương xanh” là chiến lược phát triển và mở  Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám  Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, phá và khai thác – Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của  Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần Pháp). lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống Đặc điểm chiến lược Đại dương xanh Nền tảng chiến lược: Đổi mới giá trị  Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại.  Tạo ra bước đột phá về giá trị cho cả người mua và người Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. bán bằng việc mở ra những thị trường mới không có cạnh  Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh tranh – những Đại dương xanh. không còn hoặc trở nên không cần thiết.  Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược  Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được vào việc tạo ra và khai thác các nhu cầu mới. cạnh tranh. Nó đạt được khi công ty biết cân đối sự đổi mới  Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.  Không đặt toàn bộ hoạt động vào việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp mà hướng tới việc áp dụng cả chiến lược: khác biệt hóa với chi phí thấp. 9
Chiến lược đại dương xanh – cần tái đổi mới giá trị Kết thúc chương  Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến  Nhận dạng đối thủ cạnh tranh lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc  Đánh giá đối thủ cạnh tranh đó Đại dương xanh dần bị nhốm đỏ bởi sự cạnh tranh của  Lựa chọn chiến lược cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh đi sau. Lúc này công ty cần phải tiến  Lợi khí cạnh tranh hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi  Cách thức tấn công hay phỏng thủ mới giá trị.  Lánh khỏi cạnh tranh bằng chiến lược đại dương xanh  Để tránh tình trạng cạnh tranh trong môi trường đại dương đỏ, cần giám sát giá trị của doanh nghiệp trên bản đồ nhóm chiến lược, qua đó, tìm kiếm một đại dương xanh mới. 10