Chương 3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thuộc Bài giảng Quản trị chiến lược nhằm phân tích môi trường bên ngoài, môi trường vĩ mô, môi trường ngành, lợi thế cạnh tranh bền vững, lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3
- CHƯƠNG 3:
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
(CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH)
1-2008
1
- Doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài cần làm gì
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
Môi trường nội bộ
Nguồn lực Doanh nghiệp
Năng lực có thể làm gì
1-2008
2
- Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership strategy)
Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)
Chiến lược trọng tâm (Focus strategy)
1-2008
3
- Lợi thế cạnh tranh
Là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường
chấp nhận và đánh giá cao
Hai nguồn của lợi thế cạnh tranh
Làm giống như đối thủ cạnh tranh, nhưng rẻ hơn : chiến lược chi phí
Làm khác đối thủ cạnh tranh (hoặc tốt hơn và đắt hơn, hoặc kém hơn nhưng rẻ
hơn) : chiến lược khác biệt hoá
Hai mục tiêu
Toàn bộ thị trường (đối đầu với các đối thủ với tham vọng trở thành leader)
Một đoạn thị trường đặc biệt (tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ, tham
vọng kiểm soát đoạn thị trường này)
1-2008
4
- Chiến lược cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí Sự khác biệt
thị trường
Toàn bộ
Chi phí thấp Khác biệt hoá
Trọng tâm Trọng tâm
dựa trên dựa trên
chi phí sự khác biệt
1-2008
5
- Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của
mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá
thành
Cơ sở : doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp
nhất
Đường cong kinh nghiệm
Lợi thế quy mô (economics of scale)
Hiệu ứng học hỏi (learning by doing)
Cải tiến (innovation)
1-2008
6
- Chiến lược chi phí thấp
Đường cong kinh nghiệm
Chi phí đ/v
Sản lượng luỹ tiến
1-2008
7
- Chiến lược chi phí thấp
Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, công ty sẽ được định vị tốt để
cạnh tranh về giá cả
Chi phí / đv Đối thủ A
$10 Đối thủ B
$7 Đối thủ C
$4.9
100 200 400 Sản lượng luỹ tiến
1-2008
8
- Chiến lược chi phí thấp
Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng)
Sản xuất với khối lượng lớn hơn
Tận dụng chi phí biên thấp
Vận dụng chính sách giá thấp
Chiếm lĩnh thị trường và trở thành leader
Chi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
Quản lý tốt hơn
Tự động hoá (thay thế lao động)
Đổi mới (sản phẩm, quy trình)
Sản xuất ở nước ngoài
1-2008
9
- Chuỗi giá trị và chi phí thấp
Hệ thống Kế hoạch hoá đơn Tinh giản bộ máy để
thông tin giản để giảm chi phí giảm chi phí quản lý
Chương trình đào tạo nhằm
Chính sách thích hợp để
cải thiện năng suất và hiệu
giảm chi phí luân
quả lao động
chuyển lao động
Công nghệ dễ sử dụng Đầu tư vào công nghệ cho phép giảm
chi phí sản xuất
Hệ thống và quy trình cho phép Đánh giá thường xuyên để kiểm soát
giảm thiểu chi phí mua sắm NVL năng lực của nhà cung cấp
Tổ chức phối hợp Quy mô sản xuất Lịch trình giao Lực lượng bán Hướng dẫn sử dụng
hiệu quả giữa SP hiệu quả cho hàng hợp lý hàng ít, đào tạo kỹ và lắp đặt sản
của nhà cung cấp phép giảm thiểu lưỡng phẩm hiệu quả
và quy trình sản chi phí sản xuất Lựa chọn phương
xuất của DN thức vận chuyển ít Chính sách giá cho
tốn kém nhất phép tăng khối
lượng bán
Rút ngắn khoảng Chính sách lựa Sô lượng vận
cách giữa nhà cung chọn công nghệ chuyển tối ưu Quảng cáo
cấp với DN diện rộng
1-2008
10
- Chi phí thấp và áp lực cạnh tranh
Lợi thế chi phí cho phép DN đương Tạo ra rào cản nhập ngành khó
khăn hơn :
đầu với 5 áp lực cạnh tranh Đối thủ
* Lợi thế uy mô lớn
tiềm ẩn * Thời gian cần thiết để có vị trí
Có thể giảm Quyền lực đàm trên ‘ đường cong kinh
phán bởi quy mô dơn hàng nghiệm ’
Đối thủ sợ chiến
tranh giá cả với
Nhà Sức ép cạnh Cost Leaders
cung cấp Người mua
tranh nội bộ
Chi phí thấp cho phép :
* Đầu tư tạo sản phẩm thay thế Có thể giảm Quyền lực đàm phán
bởi khoảng cách chi phí có thê
* Mua lại bản quyền của SP thay Sản phẩm làm cho các đối thủ phải rút lui
thế tiềm năng
thay thế và người mua phải quay về với
Leader
1-2008
11
- Chiến lược chi phí thấp
Các hạn chế của chiến lược chi phí thấp
Đòi hỏi đầu tư lớn
Kém linh hoạt ( do phải chuẩn hoá sản phẩm và quy trình sản xuất)
Chiến tranh giá cả (khi nhiều đối thủ cùng theo chiến lược chi phí thấp)
Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể được
áp dụng (cạnh tranh ngoài giá)
1-2008
12
- Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế
cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp,
được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Cơ sở :
cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá
tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao
Hai dạng khác biệt hoá
1-2008
13
- Chiến lược khác biệt hoá
Gi¸ vµ chi phÝ
Gi¸ Kh¸c biÖt ho¸ lªn phÝa trªn
Chi phÝ t¨ng gi¸ nhiÒu h¬n chi phÝ
§Ó kiÕm ®îc nhiÒu h¬n ®èi
C¬ së thñ b»ng kh¸c biÖt ho¸,
so s¸nh doanh nghiÖp cã thÓ
Gi¸ Kh¸c biÖt ho¸ xuèng phÝa díi
gi¶m chi phÝ nhiÒu h¬n gi¸
Chi phÝ
1-2008
14
- Những đặc trưng chủ yếu
Giá trị của sản phẩm được đánh giá nhờ tình duy
nhất và đặc trưng của sản phẩm
Giá cao
Dịch vụ tốt
Sản phẩm chất lượng cao
Nổi tiếng hoặc độc quyền
Cải tiến nhanh chóng
1-2008
15
- Chiến lược khác biệt hoá
Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoá
Tất cả các hoạt động tạo ra giá trị đều là nguồn tiềm năng của một đặc trưng duy
nhất
Khách
HĐ1 HĐ2 HĐ3 HĐ4
hàng
VD : hoạt động R&D cho phép thiết kế các sản phẩm mới
1-2008
16
- Khác biệt hoá và chuỗi giá trị
Hệ thống thông tin để nắm bắt Tập trung DN vào chất
tốt nhất sơ thích của khách hàng lượng
Thù lao hợp lý nhằm khuyến Lao động
khích sáng kiến được đào tạo
và tăng NSLĐ tốt
Khả năng
Phối hợp R&D, phát triển Đầu tư vào công nghệ cho phép sản nghiên cứu cơ
sản phẩm và marketing xuất sản phẩm khác biệt hoá bản
Hệ thống cho phép tìm kiếm NVL Mua sắm phụ tùng thay thế chất
chất lượng cao nhất lượng tốt nhất
Vận chuyển Luôn sản xuất Quy trình đặt Phối hợp tốt giữa Dịch vụ hoàn hảo
NVL cẩn thận những sản phẩm hàng thủ tục giao R&D, phát triển và có uy tín
nhằm giảm thiểu hấp dẫn nhận chính xác và sản phẩm và
tỷ lệ hư hỏng và có trách nhiệm marketing
cải thiện chất
lượng của sản Đáp ứng nhanh Mở rông quan
phẩm cuối cùng nhất những yêu Giao hàng nhanh hệ cá nhân với
cầu đặc thù của chóng, đúng hạn khách hàng
khác hàng
Giá cao
1-2008
17
- Khác biệt hoá và áp lực cạnh tranh
Có thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng
Đối thủ * Sản phẩm mới cần được
Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán tiềm ẩn khẳng định
khả năng chấp nhận giá cao (do lợi * Hoặc cùng giá trị nhưng với
nhuận cao) giá thấp hơn
Tiếng tăm cho
phép thoát khỏi
Nhà cạnh tranh về giá
cung cấp
Cạnh tranh Khách hàng
nội bộ
Có vị thế tốt hơn sản phẩm thay Có thể làm giảm Quyền lực đàm
thế do : phán do độ co dãn của cầu sẽ thấp
Sản phẩm khi sản phẩm được khác biệt hoá:
* Chi phí chuyển đổi nhãn
hiệu cao thay thế
1-2008
18
- Chiến lược khác biệt hoá
Điều kiện thành công :
phải được khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo)
phải thực hiện được giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí < tăng giá
phải tạo được lợi thế cạnh tranh quyết định, lâu dài
Nguy cơ của chiến lược khác biệt hoá
Khác biệt hoá quá mức : không được khách hàng ghi nhận
Tăng giá quá cao : khách hàng không theo nổi => quay lại với SP bình thường
Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết được tính đặc thù của sản
phẩm
Không đánh giá đúng chi phí : doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác
biệt hoá
1-2008
19
- Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối
đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trường
nhất định
Cơ sở : tránh được nguy cơ xâm nhập của đối thủ
Cung đặc thù đòi hỏi đầu tư cho các phương tiện sản xuất đặc thù
Thị trường quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớn
Hạn chế của chiến lược trọng tâm
Khi chọn chiến lược này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trưởng về
quy mô
Nguy hiểm nếu như đối thủ mạnh để ý tới
Xu hướng thay đổi nhu cầu
1-2008
20
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
