Bài giảng Quản trị marketing - ĐH Phạm Văn Đồng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ MARKETING

(Dùng cho đào tạo tín chỉ)

Người biên soạn: Th.S Nguyễn Thị Thúy Hằng

Lưu hành nội bộ 0

MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING ........................................... 7 1.1. Khái niệm và vai trò của Quản trị Marketing ....................................................... 7

1.1.1. Khái niệm Quản trị Marketing ....................................................................... 7

1.1.2. Vai trò của Quản trị Marketing ...................................................................... 9

1.2. Định hướng giá trị khách hàng trong quản trị marketing ..................................... 9 1.2.1. Giá trị và sự thoả mãn của khách hàng .......................................................... 9

1.2.1.1. Định nghĩa giá trị ..................................................................................... 9

1.2.1.2. Sự thoả mãn của khách hàng ................................................................. 11

1.2.2. Chuỗi giá trị và hệ thống cung ứng giá trị.................................................... 13

1.2.2.1. Chuỗi giá trị ........................................................................................... 13 1.2.2.1. Hệ thống cung ứng giá trị ...................................................................... 14

1.3. Tiến trình quản trị marketing .............................................................................. 15

1.3.1. Phân tích cơ hội thị trường ........................................................................... 15

1.3.2. Nghiên cứu, lựa chọn các thị trường mục tiêu và xác định vị trí sản phẩm . 16 1.3.3. Thiết kế chiến lược marketing ...................................................................... 18

1.3.4. Hoạch định các chương trình marketing ...................................................... 18

1.3.5. Tổ chức, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing................................... 19

Chương 2: PHÂN TÍCH CƠ HỘI MARKETING ........................................................ 20

2.1. Hệ thống thông tin marketing ............................................................................. 20

2.1.1. Khái niệm ..................................................................................................... 20

2.1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống thông tin ................................................... 20

2.1.2.1. Hệ thống ghi chép nôi bộ ....................................................................... 20

2.1.2.2. Hệ thống tình báo marketing ................................................................. 21

2.1.2.3. Hệ thống nghiên cứu Marketing ............................................................ 23

2.1.2.4. Hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing (MDSS) .................................... 25

2.2. Phân tích môi trường marketing ......................................................................... 26

2.2.1. Khái niệm và thành phần môi trường marketing ......................................... 26

2.2.2. Môi trường marketing vi mô ........................................................................ 26 2.2.3. Môi trường marketing vĩ mô ........................................................................ 27

2.3. Phân tích thị trường ........................................................................................... 27 2.3.1. Thị trường người tiêu dùng .......................................................................... 27 2.3.1.1. Khái quát về thị trường người tiêu dùng ................................................ 27 2.3.1.2. Mô hình hành vi của người tiêu dùng .................................................... 27 2.3.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm .................................. 29

1

2.3.1.4. Quá trình thông qua quyết định mua hàng ............................................. 35

2.3.2. Thị trường các tổ chức ................................................................................. 38

2.3.2.1. Thị trường doanh nghiệp ....................................................................... 39 2.3.2.2. Thị trường các tổ chức và cơ quan nhà nước ......................................... 45

2.3.2.3. Thị trường các tổ chức thương mại........................................................ 47

2.4. Phân tích cạnh tranh ........................................................................................... 49

2.4.1. Năm áp lực cạnh tranh ................................................................................. 49

2.4.1.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp ...................................................... 49 2.4.1.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng ........................................................... 50

2.4.1.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn ...................................................... 50 2.4.1.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế ................................................ 51

2.4.1.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ............................................................. 51

2.4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 52

2.4.2.1. Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty ......................................... 52

2.4.2.2. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh .......................................... 54

2.4.2.3. Xác định các mục tiêu của đối thủ ......................................................... 54

2.4.2.4. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.......................... 55

2.4.2.5. Đánh giá các kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh .............................. 55

2.4.2.6. Thiết kế các thông tin tình báo cạnh tranh ............................................. 56

Chương 3: CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU .............................................. 58

3.1. Phân khúc thị trường........................................................................................... 58

3.1.1. Khái niệm ..................................................................................................... 58

3.1.2. Các tiêu thức phân khúc thị trường .............................................................. 58

3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu ............................................................................. 60

3.2.1. Đánh giá các khúc thị trường ....................................................................... 60

3.2.2. Lựa chọn khúc thị trường ............................................................................. 60

3.2.2.1. Tập trung vào một khúc thị trường ........................................................ 60 3.2.2.2. Chuyên môn hoá theo khả năng ............................................................. 60 3.2.2.3. Chuyên môn hoá theo sản phẩm ............................................................ 61 3.2.2.4. Chuyên môn hoá thị trường ................................................................... 61 3.2.2.5. Phục vụ toàn bộ thị trường ..................................................................... 61 3.3. Định vị thị trường ............................................................................................... 62 3.3.1. Khái niệm định vị ......................................................................................... 62 3.3.2. Công cụ tạo đặc điểm khác biệt có sức cạnh tranh ...................................... 62 3.3.3. Xây dựng chiến lược định vị ........................................................................ 63 3.3.4. Truyền bá vị trí của Công ty......................................................................... 65

2

3.4. Thiết kế các chiến lược Marketing ..................................................................... 66

3.4.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ..................................................... 66

3.4.1.1. Mở rộng toàn bộ thị trường (tăng tổng cầu của thị trường) .................... 66 3.4.1.2. Bảo vệ thị phần ....................................................................................... 67

3.4.1.3. Mở rộng thị phần .................................................................................... 67

3.4.2. Chiến lược của các công ty thách thức trên thị trường ................................ 67

3.4.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh .............................. 67

3.4.2.2. Chọn chiến lược tấn công ....................................................................... 68 3.4.3. Chiến lược của người theo sau thị trường .................................................... 69

3.4.4. Chiến lược núp bóng thị trường ................................................................... 70 3.5. Thiết kế chiến lược đối với thị trường toàn cầu ................................................. 71

3.5.1. Các khái niệm marketing quốc tế ................................................................. 71

3.5.2. Quyết định vấn đề ra nước ngoài ................................................................. 72

3.5.3. Quyết định thị trường sẽ xâm nhập .............................................................. 73

3.5.4. Quyết định cách thâm nhập thị trường ......................................................... 73

3.5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước ......... 73

3.5.4.2. Các hình thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản

xuất ở nước ngoài (Production in Foreign Countries) ........................................ 77

3.5.4.3. Phương thức thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do .. 79

3.5.5. Quyết định các chương trình marketing ....................................................... 81

Chương 4: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM ................................................... 88

4.1. Thiết kế chủng loại, nhãn hiệu, bao bì sản phẩm ............................................... 88

4.1.1. Khái niệm, các cấp độ .................................................................................. 88

4.1.2. Quyết định chủng loại, danh mục sản phẩm ................................................ 89

4.1.3. Nhãn hiệu, các bộ phận cấu thành ................................................................ 92

4.1.3.1. Định nghĩa nhãn hiệu ............................................................................. 92

4.1.3.2. Các bộ phận cấu thành nhãn hiệu .......................................................... 93 4.1.4. Quyết định về bao gói và dịch vụ khách hàng ............................................. 93 4.1.4.1. Quyết định về bao gói ............................................................................ 93 4.1.4.2. Quyết định về dịch vụ khách hàng......................................................... 95 4.2. Tạo đặc điểm phân biệt cho sản phẩm ................................................................ 97 4.2.1. Định nghĩa .................................................................................................... 97 4.2.2.Tạo khác biệt cho sản phẩm .......................................................................... 98 4.2.3.Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ ............................................................ 102 4.2.4.Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự ............................................................. 104 4.2.5.Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh ............................................................ 104

3

4.3. Phát triển sản phẩm mới ................................................................................... 106

4.3.1. Khái quát về sản phẩm mới ........................................................................ 106

4.3.2. Cách thức phát triển sản phẩm mới ............................................................ 107 4.3.3. Tình trạng tiến thoái lưỡng nan của việc phát triển sản phẩm mới ............ 107

4.3.4. Xây dựng tổ chức có hiệu lực .................................................................... 108

Chương 5: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIÁ .............................................................. 109

5.1. Định giá sản phẩm ............................................................................................ 109

5.1.1. Các khái niệm ............................................................................................. 109 5.1.2. Quan điểm về giá ........................................................................................ 109

5.2. Các chiến lược điều chỉnh giá........................................................................... 109 5.2.1. Định giá theo nguyên tắc địa lý .................................................................. 110

5.2.2. Chiết giá và bớt giá .................................................................................... 110

5.2.3. Định giá khuyến mãi .................................................................................. 111

5.2.4. Định giá phân biệt ...................................................................................... 111

5.2.5. Định giá toàn doanh mục sản phẩm ........................................................... 112

5.3. Thay đổi giá ...................................................................................................... 113

5.3.1. Chủ động cắt giảm giá ................................................................................ 113

5.3.2. Chủ động tăng giá ...................................................................................... 114

5.3.3. Phản ứng của khách hàng đối với việc thay đổi giá ................................... 114

5.3.4. Phản ứng của đối thủ canh tranh đối với sự thay đổi giá ........................... 115

5.3.5. Đáp ứng với những thay đổi giá cả ............................................................ 115

Chương 6: THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .................................. 116

6.1. Bản chất của kênh phân phối ............................................................................ 116

6.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 116

6.1.2. Vai trò của trung gian thương mại - thành viên kênh ................................ 116

6.2. Quyết định thiết kế kênh ................................................................................... 116

6.2.1. Khái nhiệm ................................................................................................. 116 6.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn ............... 117 6.2.3. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh ......................... 117 6.2.4. Xác định phương án chính của kênh ......................................................... 118 6.2.5. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu....................................................... 118 6.3. Quyết định về quản lý kênh .............................................................................. 119 6.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh ................................................................ 119 6.3.2. Động viên các thành viên kênh ................................................................. 119 6.3.3. Đánh giá các thành viên ............................................................................. 120 6.3.4. Sửa đổi những thoả thuận của kênh ........................................................... 120

4

6.4. Động thái của kênh ........................................................................................... 121

6.4.1. Sự phát triển của hệ thống kênh dọc .......................................................... 121

6.4.2. Sự phát triển của hệ thống kênh ngang ...................................................... 121 6.4.3. Sự phát triển của hệ thống đa kênh ............................................................ 122

6.5. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh .......................................... 122

6.5.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh ............................................................. 122

6.5.2. Những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn kênh .............................................. 122

6.5.3. Xử lý mâu thuẩn kênh ................................................................................ 123 Chương 7: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG ................... 124

7.1. Thiết kế chương trình truyền thông và khuyến mãi ......................................... 124 7.1.1. Khái niệm truyền thông marketing ............................................................ 124

7.1.2. Các bước trong quá trình phát triển hệ thông truyền thông hiệu quả ....... 124

7.1.3.1. Phát hiện công chúng mục tiêu ............................................................ 124

7.1.3.2. Xác định mục tiêu truyền thông .......................................................... 125

7.1.3.3. Thiết kế thông điệp .............................................................................. 126

7.1.3.4. Lựa chọn các kênh truyền thông .......................................................... 128

7.1.3.5. Xây dựng tổng ngân sách truyền thông .............................................. 130

7.1.3.6. Thu nhận thông tin phản hồi ............................................................... 131

7.1.3.7. Quyết định hệ thống truyền thông ....................................................... 132

7.2. Thiết kế chương trình quảng cáo ...................................................................... 133

7.2.1. Định nghĩa .................................................................................................. 133

7.2.2. Chức năng................................................................................................... 133

7.2.3. Nội dung cơ bản của các quyết định quảng cáo ......................................... 133

7.2.3.1. Xác định mục tiêu ................................................................................ 133

7.2.3.2. Xác định ngân sách .............................................................................. 134

7.2.3.3. Quyết định thông điệp quảng cáo ........................................................ 134

7.2.3.4. Quyết định phương tiện truyền thông .................................................. 135 7.2.3.5. Đánh giá hiệu quả quảng cáo ............................................................... 135 7.3. Thiết kế chương trình Marketing trực tiếp ....................................................... 136 7.3.1. Định nghĩa, đặc điểm marketing trực tiếp .................................................. 136 7.3.2. Công cụ của marketing trực tiếp ................................................................ 136 7.3.3. Các quyết định chủ yếu trong marketing trực tiếp ..................................... 137 7.4. Quản lý lực lượng bán hàng ............................................................................. 137 7.4.1 Khái niệm, đặc điểm .................................................................................... 137 7.4.2. Nhiệm vụ và các loại chức năng bán.......................................................... 138 7.4.3. Thiết kế lực lượng bán ............................................................................... 138

5

7.4.4. Quản lý lực lượng bán ................................................................................ 138

Chương 8: TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG ..................... 139

QUẢN TRỊ MARKETING ......................................................................................... 139 8.1. Tổ chức và thực hiện chiến lược Marketing ........................................................ 139

8.1.1. Tổ chức công ty .......................................................................................... 139

8.1.2. Tổ chức bộ phận marketing ........................................................................ 144

8.2. Đánh giá và kiểm tra hoạt động Marketing ...................................................... 148

6

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

1.1. Khái niệm và vai trò của Quản trị Marketing

1.1.1. Khái niệm Quản trị Marketing

Để thực hiện những quá trình trao đổi đòi hỏi phải tốn rất nhiều công sức và có

trình độ nghiệp vụ chuyên môn. Quản trị Marketing diễn ra khi ít nhất có một bên

trong vụ trao đổi tiềm ẩn suy tính về những mục tiêu và phương tiện để đạt được

những phản ứng mong muốn từ phía bên kia. Theo khái niệm của hội marketing Mỹ

chấp năm 1985.

Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,

khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các

nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.

Định nghĩa này thừa nhận Quản trị Marketing là một quá trình bao gồm việc phân

tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát. Nó liên quan đến hàng hóa, dịch vụ và ý

tưởng, và dựa trên ý niệm về trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các

bên hữu quan.

- Theo quản điểm quản trị marketing của Philip kotler

Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành

các biện pháp nhằm thiết lập, củng cố, duy trì và phát triển những cuộc trao đổi có lợi

với những người mua đã được lựa chọn để đạt được những mục tiêu cố định của

doanh nghiệp.

Trong một tổ chức, Quản trị Marketing có thể liên quan đến mọi thị trường như thị

trường sức lao động, thị trường nguyên liệu, thị trương tiền tệ. Họ phải đề ra những

mục tiêu và hoạch định những chiến lược để đạt được các kết quả thỏa mãn trên thị

trường đó. Công việc marketing trên thị trường khách hàng chính thức là do những

người quản lý tiêu thụ, nhân viên bán hàng, những người quản lý sản phẩm và nhãn

hiệu, những người quản lý thị trường và ngành, và phó chủ tịch phụ trách marketing

thực hiện. Mỗi công việc đều có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ

ràng. Trong số những công việc này có rất nhiều công việc liên quan đến việc quản lý

những tài nguyên marketing cụ thể, như quảng cáo, nhân viên bán hàng hay nghiên

cứu marketing. Mặt khác, những người quản lý sản phẩm, những người quản lý thị

trường và phó chủ tịch phụ trách marketing thì quản lý các chương trình. Công việc

7

của họ là phân tích, hoạch định và triển khai các chương trình nhằm tạo ra các giao

dịch như mong muốn với các thị trường mục tiêu.

Người ta thường quan niệm quản trị marketing có nhiệm vụ chủ yếu là kích thích

nhu cầu có khả năng thanh toán về những sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, đó mới chỉ

là một quan niệm hết sức phiến diện về những nhiệm vụ marketing bởi chúng rất đa

dạng và những người quản trị marketing phải thực hiện. Quản trị marketing có nhiệm

vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo

một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị

Marketing về thực chất là quản trị nhu cầu có khả năng thanh toán.

Tổ chức chắc chắn phải có một ý tưởng về mức độ giao dịch mong muốn với thị

trường mục tiêu. Trong khi đó mức độ thực tế của nhu cầu có khả năng thanh toán có

thể thấp hơn, bằng hay cao hơn mức độ mong muốn của nó. Nghĩa là có thể không có

nhu cầu có khả năng thanh toán tương xứng hoặc nhu cầu có khả năng thanh toán cao

hơn nhu cầu thực tế. Và Quản trị Marketing phải nắm bắt được những tình trạng khác

nhau đó.

Để đảm đương những nhiệm vụ đó các nhà quản trị marketing phải tiến hành

nghiên cứu marketing, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra. Trong phần kế hoạch

marketing, những người làm marketing phải thông qua những quyết định về thị trường

mục tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, các kênh phân

phối, thông tin liên lạc và khuyến mãi. Những đặc điểm, nhiệm vụ quản trị marketing

như sau:

* Đặc điểm của Quản trị Marketing

- Là quá trình gồm các giai đoạn kế tiếp nhau được tiến hành liên tục

- Là hoạt động quản trị theo mục tiêu

- Là quản trị khách hàng và nhu cầu thị trường.

- Bao trùm tất cả quan hệ của doanh nghiệp với đối tác và môi trường bên ngoài.

- Bao gồm một tập hợp các hoạt động chức năng kết nối các chức năng quản trị

khác của doanh nghiệp

- Đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp và có bộ máy tổ chức quản trị

marketing hợp lý.

* Những nhiệm vụ chủ yếu của Quản trị Marketing

8

- Xây dựng, quản lý và khai thác hệ thống thông tin quản lý quá trình hoạt động

kinh doanh (Management Information System –viết tắt là MIS).

- Nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho quyết định marketing.

- Xây dựng các chiến lược và kế hoạch marketing.

- Tổ chức thực hiện chiến lược/kế hoạch marketing đã xây dựng.

- Xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các biện pháp marketing.

- Giám sát và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược, kế hoạch và biện pháp

marketing cụ thể.

- Xây dựng và đề xuất sử dụng ngân sách marketing.

- Đảm bảo sự ủng hộ và phối hợp của các bộ phận chức năng khác.

1.1.2. Vai trò của Quản trị Marketing

Quản trị Marketing có vị trí và vai trò hết sức quan trọng đối với các hoạt động

quản trị nghiệp vụ khác trong doanh nghiệp: quản trị sản xuất, quản trị tài chính và

quản trị nhân sự. Trên một ý nghĩa nào đó, quản trị marketing có tác dụng định hướng

cho các hoạt động quản trị khác qua việc chỉ rõ nhu cầu của các khách hàng mục tiêu,

áp lực của cạnh tranh và sự đề nghị cung ứng một hệ thống sản phẩm và dịch vụ thích

hợp. Trong bối cảnh nhu cầu thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, cạnh tranh

ngày càng trở nên quan trọng trong nỗ lực duy trì và phát triển doanh nghiệp. Không

những thế, tầm quan trọng của quản trị marketing cũng được khẳng định ở các cơ sở

phi lợi nhuận như trường học, bệnh viện, hội từ thiện, đoàn thể…

1.2. Định hướng giá trị khách hàng trong quản trị marketing

1.2.1. Giá trị và sự thoả mãn của khách hàng

1.2.1.1. Định nghĩa giá trị

Theo Philip Kotler (2003), giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá

trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn

bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.

Ở đây cần hiểu rõ “tổng giá trị của khách hàng” không phải chỉ có được từ giá trị

sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh mà còn bao gồm các

giá tiền, phí tổn thời gian, phỉ tổn công sức, phí tổn tinh thần. Tất cả tạo nên giá trị

dành cho khách hàng. Nhiệm vụ của người bán phải đánh giá được tổng giá trị của

khách hàng và tổng chi phí của khách hàng tương ứng với sản phẩm của từng đối thủ

9

cạnh tranh. Người bán có có giá trị dành cho khách hàng ít, có hai cách để tăng giá trị:

(1) Người bán có thể tăng tổng giá trị của khách hàng hay giảm chi phí của khách

hàng. Điều này đòi hỏi phải củng cố và nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ, nhân

sự và hình ảnh của hàng hóa.(2) Giảm chi phí của người mua. Người bán có thể giảm

giá, đơn giản hóa thủ tục đặt hàng, giao hàng và gánh chịu phần nào rủi ro của người

mua bằng cách áp dụng chế độ bảo hành.

Chiến lược gia tăng giá trị cho khách hàng bao gồm 4 vấn đề:

- Vận động theo đúng định hướng thị trường trên cơ sở duy trì liên tục nguyên tắc

cơ bản của marketing - làm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

Xu hướng marketing ngày nay chuyển từ việc chú trọng đến sản phẩm sang chú

trọng đến quyền lợi của người tiêu dùng; xu hướng chuyển từ cạnh tranh giành thị

phần sang cạnh tranh giành khách hàng, từ nỗ lực thu hút khách hàng mới sang việc

giữ chân họ; xu hướng từ chú tâm vào tài sản vật chất sang chú trọng vào xây dựng

thương hiệu và làm giàu, phát triển trên thương hiệu đó.

- Tận dụng, phát huy lợi thế có sẵn của doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ thường có số lượng khách hàng lớn.

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đem lại lợi ích đầy đủ và dài hạn cho

khách hàng nhằm tạo dựng lòng trung thành của khách hàng, hạn chế sự lôi kéo khách

hàng của đối thủ cạnh tranh.

- Hiện thực hóa nguyên tắc khác biệt hóa trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và

phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Nó hoàn toàn phù hợp với xu thế: chuyển từ

cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh phi giá cả.

Để thực hiện tốt định hướng chiến lược gia tăng giá trị cho khách hàng, doanh

nghiệp cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau đây:

- Nhận thức đúng về vấn đề lớn: phải xác định việc gia tăng giá trị cho khách hàng

hiện nay là một xu thế tất yếu để tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Vì vậy, nhận thức về vấn

đề này phải có từ người đứng đầu doanh nghiệp, phải đặt vấn đề gia tăng giá trị cho

khách hàng ở tầm chiến lược...

- Xác định đúng cách tiếp cận: Doanh nghiệp phải đặt mình vào vị trí khách hàng

để nghiên cứu, phân loại nhằm xác định quy mô, đặc điểm của mỗi nhóm đối tượng

khách hàng. Điều quan trọng là xác định được họ thường cần/muốn/thích gì?

10

- Xác định mục tiêu, nhóm mục tiêu: Trong quá trình triển khai các kế hoạch thực

hiện, doanh nghiệp phải xác định nhóm mục tiêu: Phục vụ - giữ khách hàng; Tăng

doanh thu, lợi nhuận; Tạo dựng lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt; Xây dựng hình ảnh

thương hiệu. Nói cách khác, một nội dung triển khai hướng tới việc gia tăng giá trị cho

khách hàng có thể xây dựng đồng thời từ nhiều mục tiêu.

- Liên hệ thường xuyên với khách hàng: Tạo dựng thường xuyên mối liên hệ với

khách hàng, cập nhật và thông báo kịp thời các thông tin về quyền lợi, về chính sách...

1.2.1.2. Sự thoả mãn của khách hàng

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction)

là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu

được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của chính họ.

Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và sự kỳ vọng.

Khách hàng có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau, nếu kết quả thực

tế thấp hơn sự kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng

với sự kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn sự kỳ vọng thì

khách hàng rất hài lòng.

Khách hàng có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau: Không hài

lòng nếu kết quả thực tế thấp hơn sự kỳ vọng của khách hàng, hài lòng nếu kết quả

thực tế tương xứng với sự kỳ vọng của khách hàng, rất hài lòng kết quả thực tế cao hơn

sự kỳ vọng của khách hàng.

Sự kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè,

đồng nghiệp và từ những thông tin cùng hứa hẹn của người làm marketing và đối thủ

cạnh tranh.

Một số công ty hiện nay đã tăng cao sự kỳ vọng của khách hàng đồng thời cũng

đảm bảo các tính năng của sản phẩm tương xứng với những kỳ vọng đó. Họ lấy tổng

mức độ thỏa mãn của khách hàng (TCS- Total Customer Saticfaction) làm mục đích.

Những công ty đặt ra mục tiêu cao như vậy vì những khách hàng dù đã hài lòng vẫn có

thể dễ dàng chuyển sang người cung ứng khác nếu hàng của họ tốt hơn.

Một điều thách thức là phải xây dựng một nề nếp làm việc của công ty, sao cho mọi

người trong công ty đều cùng hành động theo một mục đích chung là làm vui lòng

khách hàng. Những việc có thể đảm bảo cho công ty chiều theo yêu cầu của khách

11

hàng đòi hỏi phải cung cấp thông tin đầy đủ cho nhân viên khi tiếp xúc với khách

hàng, gắn tiền lương của nhân viên với mức độ thỏa mãn của khách hàng, cải tạo đội

ngũ nhân viên để họ sẵn sàng làm theo yêu cầu của khách hàng.

Để giành thắng lợi trên các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõi kỳ vọng

của khách hàng, những kết quả được thừa nhận của công ty và mức độ thỏa mãn của

khách hàng và theo dõi những vấn đề này của đối thủ cạnh tranh.

Các phương pháp theo dõi và định lượng sự thỏa mãn của khách hàng:

- Hệ thống khiếu nại và góp ý.

- Điều tra sự thỏa mãn của khách hàng.

- Đóng giả người đi mua sắm.

- Phân tích nguyên nhân mất khách hàng.

Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp cần tạo sự thỏa mãn của khách hàng

cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ đảm bảo sự hài hòa lợi ích của khách hàng và

lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng ảnh hưởng đến

lòng trung thành với thương hiệu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự hài lòng không bền

vững và cũng khó lượng hóa. Yếu tố thực sự quyết định lòng trung thành của khách

hàng là giá trị dành cho khách hàng.

Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng - mức độ thỏa mãn của khách hàng. Doanh

nghiệp cần đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng của mình và kể cả khách hàng của

đối thủ cạnh tranh trực diện bằng cách thông qua cuộc điều tra hay đóng giả người mua

sắm. Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp so

với khách hàng của đối thủ là tín hiệu báo trước về tình trạng mất khách hàng, giảm thị

phần trong tương lai. Lập những kênh thông tin để khách hàng góp ý hoặc khiếu nại là

việc làm cần thiết. Tuy nhiên, mức độ khiếu nại không thể dùng làm thước đo sự thỏa

mãn của khách hàng vì phần lớn sự không hài lòng thì khách hàng không khiếu nại.

Nghiên cứu sự hài lòng nhằm mục đích:

- Khám phá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng của

doanh nghiệp.

- Xác định tầm quan trọng từng yếu tố đối với hiệu quả kinh doanh doanh nghiệp.

- Đề xuất một số định hướng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

12

1.2.2. Chuỗi giá trị và hệ thống cung ứng giá trị

1.2.2.1. Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị (value chain) hay phân tích chuỗi giá trị (value chain analysis) là một

khái niệm trong ngành quản trị kinh doanh, được chuyên gia hàng đầu về lý thuyết cạnh

tranh Michael Porter (1985) mô tả và phổ biến đầu tiên. Theo đó, chuỗi giá trị là một

chuỗi các hoạt động. Các sản phẩm trải qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo một thứ

tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăng thêm một số giá trị. Chuỗi các hoạt

động cung cấp cho các sản phẩm giá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào

các giá trị của tất cả các hoạt động đó.

Cấu trúc chuỗi giá trị của Micheal Porter

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Porter

Chuỗi giá trị của Michael Porter bao gồm năm hoạt động cơ bản:

Œ - Hậu cần bên trong: Tiếp nhận và lưu kho nguyên vật liệu thô và phân phối

chúng đến các nhà máy sản xuất theo yêu cầu.

(cid:141)- Các hoạt động tác nghiệp: Tiến trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản

phẩm và dịch vụ cuối cùng

Ž - Hậu cần bên ngoài: Lưu kho và phân phối các thành phẩm (sản phẩm sau thu

hoạch, chế biến)

(cid:143) - Marketing và bán hàng: Xác định rõ nhu cầu khách hàng và bán hàng

(cid:144) - Dịch vụ: Hỗ trợ khách hàng nhằm bán sản phẩm/dịch vụ.

Năm hoạt động này được dựa trên bốn yếu tố hỗ trợ là:

(cid:129) - Cơ sở vật chất: Cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa doanh nghiệp, v.v.

- Quản trị nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp, kiểm soát và khen thưởng

nhân viên.

13

ƒ - Phát triển công nghệ: Công nghệ hỗ trợ cho các hoạt động tạo ra giá trị cho sản

phẩm/dịch vụ

- Mua hàng: Mua tậu các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và

các yếu tố hỗ trợ khác.

Lợi nhuận hay lợi nhuận biên (margin) của một doanh nghiệp phụ thuộc vào tính

hiệu quả của các hoạt động biến đổi và khách hàng sẵn sàng mua ở mức giá cao hơn

chi phí hoạt động trong chuỗi giá trị của nó. Nhờ những hoạt động này, một doanh

nghiệp đã tạo cho mình một cơ hội kiếm được lợi nhuận từ việc tạo ra giá trị vượt trội.

Một lợi thế cạnh tranh có thể được thực hiện bằng việc thiết kế lại chuỗi giá trị nhằm

tạo ra một chi phí thấp hay khác biệt hóa tốt hơn. Như vậy chuỗi giá trị là một công cụ

phân tích hữu hiệu giúp xác định những khả năng cốt lõi của một doanh nghiệp và các

hoạt động trong đó có thể giúp một doanh nghiệp theo đuổi một lợi thế cạnh tranh như

sau:

- Lợi thế về chi phí: bằng việc nắm bắt rất rõ các loại chi phí và cắt giảm chúng

trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng.

- Khác biệt hóa: bằng việc tập trung vào các hoạt động có liên quan đến khả năng

cốt lõi và thực hiện chúng nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh.

1.2.2.1. Hệ thống cung ứng giá trị

Công ty cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên ngoài phạm vi chuỗi giá trị của mình,

trong phạm vi chuỗi giá trị của người cung ứng, người phân phối và cuối cùng là khách

hàng. Ngày nay, nhiều công ty chuyển sang cộng tác với những thành viên khác của

mạng lưới cung ứng nhằm nâng cao kết quả hoạt động của hệ thống cung ứng giá trị

cho khách hàng.

Khi xây dựng hệ thống cung ứng giá trị, sự cạnh tranh mới không còn diễn ra giữa

từng đối thủ cạnh tranh nữa mà diễn ra giữa tính hiệu quả tương đối giữa cách hệ thống

cung ứng giá trị cạnh tranh với nhau do các đối thủ đó tổ chức ra. Như vậy, Marketing

không chỉ là công việc của bộ phận bán hàng. Nó có trách nhiệm thiết kế, quản lý hệ

thống cung ứng giá trị thượng hạng để vươn tới những nhóm khách hàng mục tiêu.

Như vậy cán bộ phụ trách Marketing không chỉ hướng đến việc tiêu thụ các sản phẩm

hiện có, mà còn phải nghĩ đến cả việc làm thế nào kích thích phát triển những sản

phẩm đã cải tiến của công ty, cùng với các bộ phận khác tích cực tham gia quản lý

14

những quá trình kinh doanh cốt lõi, và xây dựng những quan hệ công tác chặt chẽ hơn

với bên ngoài.

1.3. Tiến trình quản trị marketing

Theo quan điểm của Philip Kotler, tiến trình quản trị marketing bao gồm các công

việc: phân tích các cơ hội của thị trường; nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu và

xác định vị trí sản phẩm; thiết kế chiến lược marketing; hoạch định các chương trình

marketing; tổ chức, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing.

1.3.1. Phân tích cơ hội thị trường

Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường mới.

Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông đợi vào những sản phẩm và thị trường

hiện có của mình mãi được. Phân tích các cơ hội thị trường được tiến hành thông qua

phân tích các yếu tố trong môi marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể

tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ

đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận

biết được những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác,

hoặc những tác động nào của môi trường có thể tạo thành những nguy cơ và nếu độ tác

động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp như thế nào?

Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình

báo marketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trường,

các xu hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của

doanh nghiệp vv...

Có rất nhiều phương pháp để xác định các cơ hội thị trường, tùy theo đặc điểm hoạt

động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trường.

Chẳng hạn:

- Phương pháp “kẻ hở trên thị trường“ của Richard M.White, theo đó, qua kết quả

phân tích thị trường, doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong đó có những nhu

cầu của khách hàng chưa được thỏa mãn để triển khai hoạt động marketing của mình.

- Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường. Dựa trên sự

phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trường để đánh giá những lợi thế và hạn chế cũng

như những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thị trường mục tiêu, rồi từ kết

quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trường đối với sản phẩm.

15

Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần đánh giá

xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay không?

Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp? Để đánh giá cơ

hội, doanh nghiệp cần phải phân tích, lượng giá mức độ phù hợp của cơ hội đó đối với

các mục tiêu chiến lược marketing và các khả năng về nguồn lực của mình.

1.3.2. Nghiên cứu, lựa chọn các thị trường mục tiêu và xác định vị trí sản

phẩm

Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có những nhu

cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn? Chiến lược marketing cần được xây dựng

khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh

nghiệp? Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở phân đoạn thị trường và lựa chọn

thị trường mục tiêu.

Các cơ hội thị trường cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn trong mối tương

quan với tầm cỡ và cấu trúc của ngành kỹ nghệ tương ứng với cơ hội ấy. Các nguồn

lực của doanh nghiệp luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triển khai các hoạt động

lại rất phong phú, vì thế, các doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành lựa chọn các thị

trường mục tiêu để gia tăng hiệu quả các nỗ lực marketing của mình. Việc lựa chọn thị

trường mục tiêu được thực hiện qua 4 bước:

- Đo lường và dự báo nhu cầu

Việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường được tiến hành nhằm đảm bảo tính khả

thi của các nỗ lực marketing. Để có thể xây dựng các phương án chiến lược marketing

thích hợp, cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề liên quan đến

thị trường, xu hướng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh...

Doanh nghiệp cần ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của sản phẩm,

cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý nghĩa đặc

biệt quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị trường của

doanh nghiệp.

- Phân đoạn thị trường

Người tiêu dùng trong thị trường luôn có đặc tính không đồng nhất và có thể phân

thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến trình phân chia khách hàng theo các

16

nhóm để làm rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng được gọi là phân đoạn thị

trường. Mỗi một thị trường đều được tạo ra từ những phân đoạn thị trường.

- Lựa chọn thị trường mục tiêu

Để xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá quy mô của từng phân

đoạn cũng như các đặc tính phù hợp của từng phân đoạn thị trường đối với khả năng

marketing của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể chọn lựa để tham gia vào một hay nhiều phân đoạn của thị

trường nhất định. Thông thường, các doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường mới

bằng cách phục vụ một phân đoạn duy nhất và nếu việc làm này cho thấy thành công,

họ sẽ thâm nhập thêm vào các phân đoạn khác, rồi bao trải ra theo hàng dọc hoặc hàng

ngang. Sự thâm nhập nối tiếp vào các phân đoạn thị trường không mang tính chất ngẫu

nhiên, mà phải thực hiện theo một kế hoạch chủ động được hoạch định từ trước.

Việc lựa chọn một phân đoạn để thâm nhập trước phải đảm bảo tính hấp dẫn về quy

mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp.

- Định vị thị trường

Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành định vị thị trường để xác định các lợi thế

cạnh tranh về sản phẩm so với đối thủ nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả

năng tạo ra nhiều lợi thế hơn cho doanh nghiệp trong việc thỏa mãn các nhu cầu và

mong muốn của khách hàng, cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp cần xác định vị trí của nhãn hiệu của sản phẩm so với các nhãn hiệu

cạnh tranh, có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách

hàng về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn

nhu cầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh.

Công việc này được thực hiện dựa trên sự thừa nhận rằng, mọi sản phẩm đều là một

tập hợp những thuộc tính được cảm nhận và thị hiếu của khách hàng là hoàn toàn khác

biệt đối với cùng một sản phẩm.

Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của

doanh nghiệp chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc các thuộc tính nào đó trong tâm trí

của khách hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp hướng đến.

17

1.3.3. Thiết kế chiến lược marketing

Dựa vào những phân tích ở các bước trên, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đã

được chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược marketing

thích hợp nhất để định hướng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình.

Chiến lược marketing được xây dựng phải bao hàm các nội dung:

- Mục tiêu chiến lược marketing.

- Định dạng marketing -mix (marketing phối hợp).

- Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing.

1.3.4. Hoạch định các chương trình marketing

Marketing - mix là sự tập hợp các phương thức marketing có thể kiểm soát được

mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường

mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình.

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing - mix, nhưng theo J.

Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P: sản phẩm (product), giá cả

(price), phân phối (place) và cổ động (promotion). Các doanh nghiệp thực hiện

marketing - mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức

cầu thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh.

- Sản phẩm: Là sự kết hợp "vật phẩm và dịch vụ" mà doanh nghiệp cống hiến cho

thị trường mục tiêu gồm có: chất lượng, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, bao bì, quy

cách (kích cỡ), dịch vụ, bảo hành,...

- Giá cả: Là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả phải

tương xứng với giá trị được cảm nhận ở vật phẩm cống hiến, bằng không người mua sẽ

tìm mua sản phẩm của nhà sản xuất khác. Giá cả bao gồm: giá qui định, giá chiết khấu,

giá bù lỗ, giá theo thời hạn thanh toán, giá kèm theo điều kiện tín dụng...

- Phân phối: Bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản

phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, như xác định kênh

phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố trí lực lượng bán

theo các khu vực thị trường, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ.

18

- Cổ động: Là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và thuyết

phục được khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ấy. Cổ động bao gồm các hoạt động

quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp.

Việc thiết kế marketing - mix có liên quan hai quyết định thuộc về ngân sách. Thứ

nhất, doanh nghiệp phải quyết định tổng số chi tiêu dành cho các nỗ lực marketing

(quyết định về chi phí marketing). Thứ hai, quyết định về chi phí marketing - mix.

Thứ tự và cấu trúc của marketing - mix được triển khai tùy thuộc vào phương án

chiến lược marketing đã được xác định. Marketing - mix có thể được triển khai thống

nhất hoặc khác biệt theo từng đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Ngoài ra, những

quyết định về marketing - mix chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của quyết định định vị thị

trường của doanh nghiệp. Cấu trúc của marketing - mix, sự hỗ trợ và liên kết của các

thành phần trong marketing - mix phải thể hiện rõ để tránh gây khó khăn trong quá

trình thực hiện. Chẳng hạn, một chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ phải được sự hỗ trợ

của việc phân phối rộng rãi, nếu không khách hàng khó có thể đáp ứng lại chương

trình quảng cáo đó.

1.3.5. Tổ chức, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing

Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần

tiến hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành hiện

thực bằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing một cách hữu hiệu. Nội dung

của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm:

- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.

- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh

nghiệp.

- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định.

- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực

của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu.

- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng để thực hiện các chương trình marketing

đã được thiết kế.

Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để

đảm bảo rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã vạch ra, cũng như

có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu.

19

Chương 2: PHÂN TÍCH CƠ HỘI MARKETING

2.1. Hệ thống thông tin marketing

2.1.1. Khái niệm

Hệ thống thông tin marketing (MIS) bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu

thập, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời và

chính xác cho những người soạn thảo các quyết định marketing.

2.1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống thông tin

Để tiến hành phân tích lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra, những nhà quản trị

marketing cần những thông tin về tình hình diễn biến của môi trường marketing. Vai

trò của MIS là xác định những nhu cầu thông tin của người quản trị, phát triển những

thông tin cần thiết và phân phối thông tin đó kịp thời cho nhà quản trị marketing.

Thông tin cần thiết được phát triển thông qua ghi chép nội bộ ở công ty, hoạt động

tình báo Marketing, nghiên cứu Marketing và phân tích hỗ trợ quyết định marketing.

Bây giờ ta sẽ xem mô tả hình 2.1 về từng hệ thống con chủ yếu trong MIS của công ty.

Hình 2.1: Hệ thống thông tin Marketing

2.1.2.1. Hệ thống ghi chép nôi bộ

Hệ thống thông tin cơ bản nhất mà những người quản lý marketing sử dụng là hệ

thống ghi chép nội bộ. Nội dung gồm có những báo cáo về đợt đặt hàng, tình hình tiêu

thụ, giá cả, mức dự trữ, những khoản phải thu, những khoản phải chi ... Khi phân tích

20

những thông tin này, những nhà quản trị marketing có thể xác định được những cơ hội

và vấn đề quan trọng như:

- Chu kỳ đặt hàng - chuyển tiền.

- Hệ thống báo cáo tình hình tiêu thụ.

- Thiết kế một hệ thống báo cáo theo yêu cầu người sử dụng.

2.1.2.2. Hệ thống tình báo marketing

Trong khi hệ thống ghi chép nội bộ cung cấp những số liệu về các kết quả, thì hệ

thống tình báo marketing lại cung cấp những số liệu về tình hình đang diễn ra. Ta định

nghĩa hệ thống tình báo Marketing như sau:

Hệ thống tình báo marketing là một tập những thủ tục và nguồn mà những nhà

quản trị sử dụng để nhận được những thông tin hàng ngày về những diễn biến cần biết

trong môi trường marketing.

Những nhà quản trị nghiên cứu môi trường marketing theo bốn cách:

- Xem xét không có chủ đích: Tiếp xúc chung với những thông tin mà nhà quản trị

không có mục đích rõ ràng trong đầu.

- Xem xét có chủ đích: Tiếp xúc có định hướng, không cần phải tìm kiếm nhiều,

với lĩnh vực hay kiểu thông tin ít nhiều đã được xác định rõ ràng.

- Tìm kiếm không chính thức: Một nỗ lực tương đối hạn chế và không định trước

để có được một thông tin xác định hay một thông tin phục vụ cho một mục đích xác

định.

- Tìm kiếm chính thức: Một nỗ lực có cân nhắc, thường là tiếp sau một kế hoạch,

một thủ tục hay một phương pháp đã xây dựng trước, để có được một thông tin nhất

định.

Các nguồn thông tin tình báo marketing mà những người quản trị marketing thường

sử dụng chủ yếu qua việc tự đọc sách, báo và các ấn phẩm thương mại, từ khách hàng,

những người cung ứng, những người phân phối và những người khác ở bên ngoài,

cũng như nói chuyện với những nhà quản trị khác và nhân viên trong công ty. Song hệ

thống này vẫn mang tính chất tuỳ tiện và những thông tin có giá trị có thể bị thất lạc

hay đến quá muộn. Những nhà quản trị có thể nhận thức ra một hành động của đối thủ

cạnh tranh, một nhu cầu của khách hàng mới hay một vấn đề của đại lý quá muộn nên

không thể đáp ứng tốt nhất được.

21

Những công ty kinh doanh giỏi đã tiến hành thêm một số bước nữa nhằm nâng cao

chất lượng và số lượng của công tác tình báo Marketing.

Thứ nhất, họ huấn luyện và động viên lực lượng bán hàng phát hiện và báo cáo

những diễn biến mới. Các đại diện bán hàng là “tai mắt” của công ty. Cương vị công

tác của họ rất thuận lợi cho việc thu lượm những thông tin mà các phương tiện khác đã

bỏ sót. Song vì quá bận nên thường không cung cấp được những thông tin quan trọng.

Công ty phải xác định cho lực lượng bán hàng cần được phát những mẫu báo cáo in

sẵn để dễ dàng điền thông tin vào. Các đại diện bán hàng cần phải biết những kiểu

thông tin nào thì gửi cho cán bộ quản trị nào.

Thứ hai, công ty động viên những người phân phối, những người bán lẻ và những

người trung gian khác cung cấp những tin tức tình báo quan trọng.

Thứ ba, công ty cử những chuyên viên để thu thập thông tin tình báo marketing.

Họ cho người đóng giả người đi mua sắm để theo dõi việc trình diễn hàng ở các

đại lý và chi nhánh của mình. Họ tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh thông qua việc mua

các sản phẩm của các đối thủ, dự khai trương các cửa hàng và các cuộc triển lãm

thương mại, đọc các tư liệu được công bố của các đối thủ cạnh tranh, dự các hội nghị

cổ đông của họ, nói chuyện với những công nhân viên cũ và những công nhân viên

đang làm việc, các đại lý, những người phân phối, những người cung ứng và các đại lý

vận tải của họ, sưu tầm các quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh, và đọc các tạp chí,

báo như Diễn đàn doanh nghiệp, Thời báo kinh tế Việt Nam, Marketing…. và các báo

cáo khác của các hiệp hội ngành nghề.

Thứ tư, công ty mua thông tin của những người cung cấp ở bên ngoài, như các

công ty nghiên cứu thị trưòng, của A C. Nielsen Company và Information Resources,

Inc. Những công ty nghiên cứu này có thể thu thập những số liệu điều tra nghiên cứu

về cửa hàng và người tiêu dùng với chi phí rẻ hơn nhiều so với trường hợp từng công

ty tự làm lấy.

Thứ năm, một số công ty đã thành lập một trung tâm thông tin Marketing nội bộ để

thu thập và cung cấp tin tức tình báo Marketing. Đội ngũ này nghiên cứu những ấn

phẩm chủ yếu và những bản tin hữu quan rồi biên soạn một bản tin để cung cấp cho

những nhà quản trị Marketing. Họ thu thập và lưu trữ những thông tin hữu quan và

22

giúp những nhà quản trị trong việc đánh giá những thông tin mới. Những dịch vụ này

đã nâng cao đáng kể chất lượng thông tin cung cấp cho những nhà quản trị Marketing.

2.1.2.3. Hệ thống nghiên cứu Marketing

Những nhà quản trị thường tổ chức nghiên cứu các vấn đề cụ thể phục vụ mục tiêu

chiến lược của mình. Họ cũng có thể cần điều tra nghiên cứu thị trường, thử nghiệm

mức độ ưa thích sản phẩm, dự báo mức tiêu thụ theo vùng hay nghiên cứu hiệu quả

quảng cáo. Những nhà quản trị thường không có nghiệm vụ hay thời gian để thu thập

những thông tin đó. Họ cần đặt nghiên cứu marketing chính thức. Chúng ta định nghĩa

nghiên cứu Marketing như sau:

Nghiên cứu Marketing là thiết kế có hệ thống, thu thập, phân tích và thông báo

những số liệu và kết quả tìm được về một tình huống marketing cụ thể mà công ty

đang gặp phải.

- Những nguồn cung ứng nghiên cứu marketing

Một công ty có thể xúc tiến nghiên cứu marketing theo một số cách. Những công ty

nhỏ có thể thuê sinh viên hay giáo sư của một trường đại học tại địa phương thiết kế và

thực hiện đề án, hay họ có thể thuê một công ty nghiên cứu marketing riêng cho mình.

Nhà quản trị nghiên cứu marketing thường làm việc dưới quyền phó chủ tịch phụ trách

marketing và là người chỉ đạo quản lý nghiên cứu, cố vấn của công ty và người bào

chữa.

- Phạm vi nghiên cứu Marketing

Những người nghiên cứu marketing đã phát triển vững chắc các hoạt động và

phương pháp của mình. Phạm vi nghiên cứu của marketing bao gồm từ sản phẩm, định

giá, phân phối, khuyến mại cho đến các hành vi mua sắm của khách hàng. Những hoạt

động này được hưởng lợi nhiều của những phương pháp ngày càng hoàn hảo. Nhiều

phương pháp nghiên cứu, như xây dựng các phiếu câu hỏi và chọn mẫu địa bàn, đã

xuất hiện ngay từ buổi đầu và đã được những người nghiên cứu marketing ứng dụng

nhanh và rộng rãi. Những phương pháp khác, như nghiên cứu động cơ và các phương

pháp toán học, gặp nhiều trở ngại hơn, và đã gây ra những cuộc tranh cãi kéo dài và sôi

nổi trong giới hoạt động thực tiễn về ích lợi thực tế của chúng. Song chúng cũng được

chấp nhận là những phương pháp nghiên cứu Marketing.

- Quá trình nghiên cứu Marketing

23

Nghiên cứu Marketing có hiệu quả gồm năm bước

+ Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

+ Xây dựng kế hoạch nghiên cứu

+ Thu thập thông tin

+ Phân tích thông tin

+ Trình bày các kết quả thu được

* Những yêu cầu của công tác nghiên cứu Marketing:

- Phương pháp khoa học: Nghiên cứu Marketing có hiệu quả cần sử dụng những

nguyên tắc của một phương pháp khoa học: Quan sát kỹ lưỡng, xây dựng các giả thiết,

dự đoán, và kiểm nghiệm.

- Tính sáng tạo trong nghiên cứu: Nghiên cứu Marketing phải cố gắng đưa ra được

những cách mới để giải quyết một vấn đề.

- Sử dụng nhiều phương pháp: Những người nghiên cứu marketing có trình độ đều

vứt bỏ quan điểm quá tin tưởng vào một phương pháp bất kỳ nào, rồi cố gắng làm cho

phương pháp đó thích ứng với vấn đề chứ không đi theo một con đường khác. Họ cho

rằng nên thu thập thông tin từ nhiều nguồn để có được độ tin cậy lớn hơn.

- Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mô hình và số liệu: Những người nghiên cứu

marketing có trình độ đều thừa nhận rằng ý nghĩa của các sự kiện đều được rút ra từ

các mô hình của vấn đề. Những mô hình đó đã giúp tìm kiếm kiểu thông tin và vì vậy

cần được xây dựng hết sức rõ ràng.

- Giá trị và chi phí của thông tin: Những người nghiên cứu marketing có trình độ

đều tỏ ra quan tâm đến việc xác định giá trị của thông tin so với chi phí để có thông tin

đó. Tỷ số giá trị chi phí giúp bộ phận nghiên cứu Marketing xác định nên thực hiện đề

án nghiên cứu nào, nên sử dụng phương thức nghiên cứu nào và có nên thu thập thêm

thông tin nữa không sau khi đã có những kết quả ban đầu. Chi phí nghiên cứu thường

dễ định lượng, song giá trị thì khó dự đoán hơn. Giá trị phụ thuộc vào độ tin cậy và

tính có căn cứ của những kết quả nghiên cứu thu được và mức độ ban lãnh đạo sẵn

sàng chấp nhận và hành động theo các kết quả thu được đó.

- Đạo đức marketing: Hầu hết các công tác nghiên cứu marketing đều có lợi cho cả

công ty bảo trợ lẫn khách hàng của nó. Thông qua nghiên cứu marketing các công ty

hiểu nhiều hơn những nhu cầu của người tiêu dùng và có khả năng cung ứng những

24

sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn đầy đủ hơn. Tuy nhiên, việc lạm dụng nghiên cứu

marketing cũng có thể gây thiệt hại hay khó chịu cho người tiêu dùng (xem marketing

đạo đức xã hội).

2.1.2.4. Hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing (MDSS)

Ngày càng có nhiều tổ chức đã bổ sung thêm dịch vụ thông tin thứ tư, hệ thống hỗ

trợ quyết định marketing, để giúp những nhà quản trị marketing của mình thông qua

những quyết định đúng đắn hơn.

Hệ thống hỗ trợ marketing là một bộ các dữ liệu có phối hợp, các hệ thống, công cụ

và phương pháp cùng với phần mềm và phần cứng hỗ trợ mà một tổ chức sử dụng để

thu thập và giải thích những thông tin hữu quan phát ra từ doanh nghiệp và môi trường

rồi biến nó thành cơ sở để đề ra biện pháp Marketing.

→

→

Số liệu marketing

→

Đánh giá và quyết định marketing

Ngân hàng mô hình Mô hình thiết kế sản phẩm Mô hình định giá Mô hình chọn địa điểm Mô hình kết hợp phương tiện Mô hình ngân sách quảng cáo

Ngân hàng thống kê Phân tích hồi quy Phân tích tương quan Phân tích yếu tố Phân tích phân biệt Phân tích theo nhóm Phân tích hợp nhất

Hình 2.2: Hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing

Giả sử một nhà quản trị marketing cần phân tích một vấn đề thông qua một biện

pháp. Nhà quản trị đặt các câu hỏi cho mô hình tương ứng trong MDSS. Mô hình đó

rút ra những số liệu đã được phân tích thống kê. Sau đó nhà quản trị có thể sử dụng

một chương trình để xác định cách triển khai tối ưu biện pháp. Nhà quản trị thi hành

biện pháp đó và biện pháp đó cùng với các lực lượng khác, tác động lên môi trường và

cho kết quả là những số liệu mới.

Ngày nay những người quản lý marketing ở nhiều công ty đã có những trạm công

tác marketing được trang bị máy tính. Đối với những nhà quản trị marketing những

trạm công tác này cũng giống như bảng điều khiển trong buồng lái đối với những

người lái máy bay… Nó trang bị cho những người quản lý phương tiện “lái” hoạt động

kinh doanh theo đúng hướng. Thường xuyên xuất hiện những chương trình phần mềm

25

mới để giúp những nhà quản trị marketing phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt

động. Chúng giúp thiết kế các công trình nghiên cứu Marketing, phân khúc thị trường,

định nghĩa và dự toán ngân sách quảng cáo, phân tích các phương tiện, lập kế hoạch

hoạt động của lực lượng bán hàng vv...

2.2. Phân tích môi trường marketing

2.2.1. Khái niệm và thành phần môi trường marketing

Môi trường marketing của một công ty (DN) là tập hợp tất cả các chủ thể, các lực

lượng bên trong và bên ngoài công ty mà bộ phận ra quyết định marketing của công ty

không thể khống chế được và chúng thường xuyên tác động (ảnh hưởng) tốt hoặc

không tốt tới các quyết định marketing của công ty.

- Thành phần thuộc môi trường marketing: các tác nhân bên trong (bên trong DN

nhưng bên ngoài bộ phận marketing) và bên ngoài DN (môi trường vi mô, vĩ mô).

- Đặc điểm của các tác nhân: bộ phận marketing không làm thay đổi, không có khả

năng tác động vào các tác nhân đó mà bộ phận marketing có trách nhiệm theo dõi,

lường trước và chuẩn bị phương án ứng phó với sự thay đổi của môi trường, điều chỉnh

chương trình marketing - mix để làm giảm nhẹ những tác động xấu và tận dụng, khai

thác tối đa những tác động tốt.

- Bản chất của môi trường marketing là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,

bộ phận phụ trách marketing cần phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh

tới sự biến đổi về nhu cầu thị trường và tới các biến số marketing - mix của công ty.

- Mục tiêu nghiên cứu môi trường marketing:

+ Giúp các nhà quản trị marketing dự báo chính xác các cơ hội, rủi ro marketing.

+ Đánh giá khách quan năng lực của doanh nghiệp.

+ Đề xuất ra các giải pháp marketing có tính khả thi và có tính cạnh tranh, phát huy

được lợi thế để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu rủi ro trước sự biến đổi của môi

trường marketing.

2.2.2. Môi trường marketing vi mô

Khái niệm: môi trường marketing vi mô là những lực lượng, những yếu tố có quan

hệ trực tiếp với từng công ty và tác động đến khả năng phục vụ khách hàng của nó.

Mục tiêu phổ biến của mọi doanh nghiệp là giao dịch có lợi với những thị trường

trọng điểm. Công việc quản trị marketing kết lập những cống hiến có sức thu hút cho

26

các thị trường trọng điểm này. Tuy nhiên sự thành công của quản trị marketing sẽ bị

ảnh hưởng bởi những phần việc khác nhau của công ty, giới trung gian, các đối thủ

cạnh tranh và các giới có quan hệ. Các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến nhu cầu

của thị trường trọng điểm mà còn đến các tác nhân thuộc môi trường vi mô. Như vậy,

môi trường vi mô của hoạt động marketing là tổng thể các tác nhân ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động marketing của doanh nghiệp, bao gồm: bản thân doanh nghiệp, các

nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing, các khách hàng và

công chúng.

2.2.3. Môi trường marketing vĩ mô

Khái niệm: Môi trường marketing vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội

rộng lớn. Nó tác động đến quyết định marketing của các doanh nghiệp trong toàn

ngành, thậm chí trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân và do đó ảnh hưởng đến cả lực

lượng thuộc môi trường marketing vi mô. (Giữa các lực lượng, yếu tố trong môi

trường vĩ mô cũng có sự ảnh hưởng qua lại với nhau).

Các lực lượng, yếu tố thuộc môi trường marketing vĩ mô: Nhân khẩu học; Kinh tế;

Điều kiện tự nhiên; Công nghệ; Văn hóa- xã hội; Pháp luật; Quốc tế.

2.3. Phân tích thị trường

2.3.1. Thị trường người tiêu dùng

2.3.1.1. Khái quát về thị trường người tiêu dùng

Thị trường người tiêu dùng bao gồm các cá nhân, các hộ gia đình mua hàng hóa

hay dịch vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân. (Philip Kotler)

Đặc điểm cơ bản của thị trường người tiêu dùng:

- Có quy mô lớn và thường xuyên gia tăng.

- Thị trường có sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa...

- Nhu cầu và ước muốn phong phú đa dạng.

- Thị trường người tiêu dùng thường xuyên thay đổi vừa tạo ra những cơ hội

vừa tạo ra những rủi ro thách đố các nỗ lực marketing của doanh nghiệp.

2.3.1.2. Mô hình hành vi của người tiêu dùng

Khái niệm: Hành vi mua của người tiêu dùng là toàn bộ hành động mà người tiêu

dùng bộc lộ ra trong quá trình trao đổi sản phẩm bao gồm: điều tra, mua sắm, sử dụng,

đánh giá và chi tiêu cho hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.

27

Cũng có thể coi hành vi người tiêu dùng là cách thức mà người tiêu dùng sẽ thực

hiện để đưa ra các quyết định sử dụng tài sản của mình (tiền bạc, thời gian, công

sức…) liên quan đến việc mua sắm và sử dụng hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu

cầu cá nhân.

- Phân loại hành vi mua của người tiêu dùng

+ Mua theo thói quen

+ Mua khẩn cấp

+ Mua theo tiến trình

- Mô hình hành vi mua của người tiêu dùng

Marketing và các tác nhân của môi trường đi vào ý thức của người mua. Những

đặc điểm và quá trình quyết định của người mua dẫn đến những quyết định mua sắm

nhất định. Nhiệm vụ của người làm marketing là hiểu được những gì xảy ra trong ý

thức của người mua giũa lúc các tác nhân bên ngoài bắt đầu tác động và lúc quyết định

mua. Mô hình hành vi mua của người tiêu dùng mô tả mối quan hệ giữa ba yếu tố: các

kích thích; “ hộp đen ý thức” và những phản ứng đáp lại các kích thích của người tiêu

Đặc điểm của

Các tác nhân marketing

Sản phẩm

Các tác nhân khác Kinh tế

người mua Văn hóa

Qúa trình quyết định của người mua Nhận thức vấn đề

Quyết định của người mua Lựa chọn sản phẩm

Gía cả

Công nghệ

Xã hội

Tìm kiếm thông tin

Lựa chọn nhãn hiệu

→

→

Phân phối

Chính trị

Cá nhân

Đánh giá

Lựa chọn đại lý

Xúc tiến

Văn hóa

Tâm lý

Quyết định

Định thời gian mua

Hành vi sau khi mua

Định số lượng mua

dùng.

Hình 2.3: Mô hình hành vi của người mua (Philip Kotler)

+ Các kích thích: Là tất cả các tác nhân, lực lượng bên ngoài người tiêu dùng có thể

gây ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng. Chúng được chia làm hai nhóm chính:

Nhóm 1: Các tác nhân kích thích của marketing: sản phẩm, giá bán, cách thức phân

phối và các hoạt động xúc tiến. Các tác nhân này nằm trong khả năng kiểm soát của

các doanh nghiệp.

Nhóm 2: Các tác nhân kích thích không thuộc quyền kiểm soát tuyệt đối của các

doanh nghiệp, bao gồm: môi trường kinh tế, cạnh tranh, chính trị, văn hóa, xã hội,…

28

+“ Hộp đen” ý thức của người tiêu dùng: Là cách gọi bộ não của con người và cơ

chế hoạt động của nó trong việc tiếp nhận, xử lý các kích thích và đề xuất các giải

pháp đáp ứng trở lại các kích thích. “ Hộp đen” ý thức được chia thành 2 phần:

Phần thứ nhất - đặc tính của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng cơ bản đến việc

người tiêu dùng sẽ tiếp nhận các kích thích và phản ứng đáp lại các tác nhân đó như

thế nào?

Phần thứ hai - quá trình quyết định mua của người tiêu dùng, là toàn bộ lộ trình

người tiêu dùng thực hiện các hoạt động liên quan đến sự xuất hiện của ước muốn, tìm

kiếm thông tin, mua sắm, tiêu dùng và những cảm nhận họ có được khi tiêu dùng sản

phẩm. Kết quả mua sắm sản phẩm của người tiêu dùng sẽ phụ thuộc vào các bước của

lộ trình này có được thực hiện trôi chảy hay không.

+ Những phản ứng đáp lại của người tiêu dùng: Là những phản ứng người tiêu

dùng bộc lộ trong quá trình trao đổi mà ta có thể quan sát được. Chẳng hạn, hành vi

tìm kiếm thông tin về hàng hóa, dịch vụ; lựa chọn hàng hóa, nhãn hiệu, nhà cung ứng;

lựa chọn thời gian, địa điểm, khối lượng mua sắm…

Trong mô hình hành vi người tiêu dùng, vấn đề thu hút sự quan tâm và cũng là

nhiệm vụ quan trọng đặt ra cho người làm marketing là: phải hiểu được những gì xảy

ra trong “hộp đen” ý thức khi người tiêu dùng tiếp nhận các kích thích, đặc biệt là kích

thích marketing. Một khi giải đáp được những bí mật diễn ra trong hộp đen thì cũng có

nghĩa là marketing đã ở chế độ chủ động để đạt được những phản ứng đáp lại mong

muốn từ phía khách hàng của mình. Đây cũng là hai nội dung cơ bản của việc nghiên

cứu hành vi người tiêu dùng.

2.3.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm

Dưới sự tác động và chi phối của hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài,

khách quan và chủ quan, gián tiếp và trực tiếp. Những mong muốn, sở thích và hành vi

của người tiêu dùng được biểu hiện, thay đổi và phát triển có tính quy luật, đặc thù và

chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố.

a. Nhân tố văn hoá:

- Nền văn hóa, là yếu tố quyết định cơ bản đến đến những mong muốn và hành vi

con người. Song văn hóa có nội hàm rất rộng, rất nhiều cách hiểu khác nhau, theo từ

điển tiếng việt ta có:

29

+ Văn hoá là hệ thống hữu cơ những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng

tạo ra trong quá trình tồn tại và phát triển.

+ Văn hoá là những giá trị, tư tưởng, thái độ được thừa nhận bởi một nhóm người

đồng nhất và chuyển từ đời này sang đời khác.

Văn hóa là nền tảng của xã hội, là yếu tố có sự tác động rộng rãi và sâu sắc nhất

đến người tiêu dùng. Mỗi dân tộc có giá trị văn hóa riêng tạo nên sự khác biệt về văn

hóa giữa các dân tộc. Quan điểm về các giá trị đạo đức, tinh thần và những chuẩn mực

về hành vi mang tính thống nhất. Do đó, ý nghĩa của văn hóa đối với người tiêu dùng

là: tạo lập quy tắc ứng xử, xác lập các tiêu chuẩn, xác lập cách thức giải thích thông tin

mà người tiêu dùng tiếp nhận, đưa ra cách thức giải quyết các vấn đề hiện tại.

- Nhánh văn hóa

Là bộ phận cấu thành của văn hoá chung nó cung cấp cho những thành viên trong

nhóm sự đồng nhất và sự xã hội hoá chuyên biệt thể hiện những thị hiếu, lối sống, thiên

hướng dân tộc, đặc thù. Nhánh văn hóa gồm Văn hoá theo địa lý, chủng tộc, quốc tịch,

tôn giáo.

- Giai tầng xã hội

Được hình thành do sự phân chia xã hội và được sắp xếp theo thứ bậc, trong đó các

thành viên trong cùng một thứ bậc có cùng một giá trị, một quyền lợi, một thái độ và

các khuynh hướng tương tự nhau.

b. Nhân tố xã hội:

- Nhóm tham khảo

Là những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thái độ và hành vi của

người đó. Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp gọi là nhóm thành viên, đó là nhóm mà

người đó có tham gia và tác động qua lại. Có những nhóm là nhóm sơ cấp như gia

đình, bạn bè, hàng xóm láng giềng, đồng nghiệp mà người đó có quan hệ giao tiếp

thường xuyên. Các nhóm thứ cấp như tôn giáo, nghề nghiệp, công đoàn. Những nhóm

mà một người muốn tham gia gọi là nhóm tham khảo. Những người làm marketing

nhận diện nhóm tham khảo của các khách hàng mục tiêu của mình. Người ta chịu ảnh

hưởng của nhóm tham khảo ít nhất theo ba cách: nhóm tham khảo tạo điều kiện cho cá

nhân tiếp xúc hành vi và lối sống mới, ảnh hưởng đến thái độ và ý niệm của một

30

người, nhóm tham khảo tạo áp lực buộc người đó phải tuân theo những chuẩn mực

chung. Do đó tác động đến cách lựa chọn sản phẩm, nhãn hiệu của người đó.

- Gia đình

Là một tập thể cơ sở mà sự tác động của nó có tính thường xuyên, ảnh hưởng mạnh

đến hành vi, cách ứng xử của cá nhân. Các thành viên trong gia đình là nhóm tham

khảo quan trọng có ảnh hưởng lớn nhất. Gia đình định hướng gồm bố mẹ của người đó,

từ bố mẹ mà người đó được định hướng về tôn giáo, chính trị, kinh tế, và ý thức về

tham vọng cá nhân, lòng tự trọng và tình yêu. Gia đình riêng gồm vợ chồng và con cái,

những người làm marketing quan tâm đến vai trò và ảnh hưởng tương đối của chồng,

vợ và con cái đến việc mua sắm nhiều loại sản phẩm khác nhau. Những người làm

marketing luôn nghiên cứu những dạng mẫu đặc thù trong thị trường mục tiêu cụ thể.

Ảnh hưởng của thành viên gia đình tùy thuộc vào từng sản phẩm cụ thể và đối với sản

phẩm và dịch vụ đắc tiền thì vợ chồng cùng bàn bạc để đưa ra quyết định.

- Vai trò và địa vị xã hội

Vai trò mà cá nhân mong muốn thực hiện đối với mọi người xung quanh. Mỗi vai

trò đều chứa đựng một địa vị phản ánh sự kính trọng của xã hội đối với cá nhân, phù

hợp với vai trò của họ.Và cá nhân thường lựa chọn hàng hoá, dịch vụ phản ánh địa vị

của họ trong xã hội.

c. Nhân tố cá nhân

- Tuổi tác và các giai đoạn của chu kỳ sống

Sự lựa chọn và chuyển đổi hàng hoá, nhãn hiệu, dịch vụ, giải trí, tính chất tiêu dùng

của cá nhân tùy theo độ tuổi tác. và đường đời của họ. Việc tiêu dùng cũng được định

hình theo chu kỳ sống của gia đình. Thường được chia thành 9 loại sau: Thời học sinh,

sinh viên; Vợ chồng trẻ, chưa có con; Vợ chồng trẻ, con dưới 6 tuổi; Vợ chồng trẻ, con

trên 6 tuổi; Vợ chồng lớn tuổi, còn nuôi con cái; Vợ chồng có tuổi, con cái ở riêng; Vợ

chồng già, đã nghỉ hưu; Đơn chiếc, goá bụa, còn làm việc; Goá bụa, đã nghỉ hưu.

Mỗi độ tuổi khác khau có đặc điểm tâm lý khác nhau, khả năng tài chính khác nhau

ảnh hưởng đến nhu cầu và hành vi mua hàng. Những người làm marketing thường hay

chọn các nhóm của chu kỳ sống làm thị trường mục tiêu.

- Nghề nghiệp

31

Nghề nghiệp của một người cũng ảnh hưởng đến cách tiêu dùng của họ. Những

người làm marketing cố gắn xác định những nhóm nghề nghiệp có quan tâm trên mức

trung bình các sản phẩm và dịch vụ. Công ty có thể chuyên môn hóa sản phẩm cho

nhóm nghề nghiệp nhất định.

- Hoàn cảnh kinh tế

Là nhân tố ảnh hưởng có tính chất quyết định đến sự lựa chọn và khả năng mua

sắm của cá nhân. Tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân chịu sự chi phối của các yếu tố

như mức thu nhập và cơ cấu chi tiêu, tài sản và tiền tiết kiệm, khả năng vay mượn, thái

độ chi tiêu và tiết kiệm. Những người làm marketing những hàng hóa nhạy cảm với

thu nhập phải thường xuyên theo dõi xu hướng trong thu nhập cá nhân để có phản ứng

linh hoạt.

- Lối sống

Thể hiện ở sinh hoạt, quan tâm, và ý kiến của họ. Lối sống miêu tả sinh động toàn

diện một con người trong quan hệ với môi trường của mình. Những người làm

markeitng tìm mối quan hệ giữa sản phẩm của mình với các nhóm theo lối sống. Tuy

nhiên phân khúc theo lối sống ít phổ biến.

- Nhân cách và ý niệm về bản thân

Mỗi người đều có một nhân cách riêng, đó là đặc tính tâm lý nổi bật của cá nhân,

dẫn đến cách ứng xử ổn định và nhất quán trước hoàn cảnh riêng của họ. Nhân cách

thường được miêu tả như tự tin có uy lực, tính độc lập, lòng tôn trọng, tính chan hòa,

tính kín đáo và dễ thích nghi. Nhân cách là biến hữu ích trong phân tích hành vi người

têu dùng vì có thể phân loại các kiểu nhân cách với mối tương quan chặt chẽ giữa nhân

cách nhất định với với cách lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu. Đồng thời gắn liền với

nhân cách là ý nhiệm cá nhân, đó là đều mà người ta muốn nghĩ về mình. Ví dụ như

Linda có thể thấy mình hòa hảo và đáng được hưởng cái tốt.

d. Yếu tố tâm lý

- Động cơ

Tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào, con người cũng có nhiều nhu cầu. Một số

nhu cầu có nguồn gốc sinh học. Chúng nảy sinh từ trạng thái căng thẳng về sinh lý như

đói khát, khó chịu... Một số nhu cầu khác có nguồn gốc tâm lý. Chúng nảy sinh từ

những trạng thái căng thẳng về tâm lý như nhu cầu được thừa nhận, được kính trọng

32

hay được gần gũi về tinh thần. Hầu hết các nhu cầu có nguồn gốc tâm lý đều không đủ

mạnh để thúc đẩy con người hành động theo chúng ngay lập tức. Một nhu cầu sẽ trở

thành động cơ khi nó tăng lên đến một mức độ đủ mạnh. Một động cơ (hay một sự thôi

thúc) là một nhu cầu đã đủ mạnh để thôi thúc người ta hành động. Việc thỏa mãn nhu

cầu sẽ làm giảm bớt cảm giác căng thẳng.

Các nhà tâm lý học đã phát triển những lý thuyết về động cơ của con người. Trong

số những lý thuyết nổi tiếng nhất có ba lý thuyết là : lý thuyết của Sigmund Freud, của

Abraham Maslow và của Frederick Herzberg. Những lý thuyết này chứa đựng hàm ý

hoàn toàn khác nhau đối với việc phân tích người tiêu dùng và chiến lược Marketting.

- Nhận thức

Một người có động cơ luôn sẵn sàng hành động. Vấn đề người có động cơ sẽ hành

động như thế nào, trong thực tế còn chịu ảnh hưởng từ nhận thức của người đó về tình

huống lúc đó. Nhận thức là quá trình thông qua đó cá nhân tuyển chọn, tổ chức và giải

thích thông tin đầu vào để tạo ra một bức tranh có ý nghĩa về thế giới xung quanh.

Nhận thức không chỉ phụ thuộc vào tác nhân vật lý mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ

của tác nhân đó với môi trường xung quanh và điều kiện bên trong cá thể.

Người ta nhận thức khác nhau về cùng một khách thể do ba quá trình nhận thức:

+ Sự quan tâm có chọn lọc: Hàng ngày người ta tiếp xúc với vô số các kích thích.

Phần lớn các tác nhân kích thích đó bị sàng lọc đi. Người ta có khuynh hướng chú ý

đến những tác nhân kích thích có liên quan đến nhu cầu hiện có hay tác nhân mà họ

mong đợi và khuynh hướng chú ý đến tác nhân có những điểm khác biệt hơn những tác

nhân thông thường. Sự quan tâm có chọn lọc có nghĩa là người làm marketing phải cố

gắng hết sức để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Những thông tin của họ có thể bị

bỏ qua đối với phần lớn những người không tìm kiếm sản phẩm đó trên thị trường.

Ngay cả những người đang tìm kiếm sản phẩm đó cũng không chú ý đến thông điệp,

nếu nó không nổi bật giữa biển các tác nhân kích thích xung quanh.

+ Sự bóp méo có chọn lọc: Ngay cả tác nhân các tác nhân kích thích đã được chú ý

cũng không nhất thiết sẽ được tiếp nhận đúng như dự kiến. Mỗi người đều cố gò ép

thông tin nhận được vào khuôn khổ những ý nghĩ sẵn có của mình. Sự bóp méo có

chọn lọc là khuynh hướng con người muốn gán cho thông tin những ý nghĩa của cá

33

nhân mình. Người ta thường giải thích thông tin theo cách ủng hộ chớ không theo cách

thức những quan điểm đó đã sẵn có.

+ Sự ghi nhớ có chọn lọc: Người ta sẽ quên đi những cái mà họ đã học được. Họ có

khuynh hướng giữ lại thông tin ủng hộ thái độ và niềm tin của mình. Chính là sự ghi

nhớ có chọn lọc.

Những yếu tố nhận thức (Sự quan tâm có chọn lọc, Sự bóp méo có chọn lọc, Sự ghi

nhớ có chọn lọc) có nghĩa là những người làm marketing phải cố hết sức mình để đưa

được các thông điệp của mình đến địa chỉ cần thiết. Điều này giải thích vì sao những

người làm marketing đã sử dụng kịch nói và cách lặp đi lặp lại nhiều lần để gửi thông

điệp đến các thị trường mục tiêu.

- Tri thức

Khi người ta hành động họ cũng đồng thời lĩnh hội được tri thức. Tri thức mô tả

những thay đổi trong hành vi của cá thể bắt nguồn từ kinh nghiệm. Hầu hết hành vi của

con người đều được lĩnh hội. Tri thức của con người được tạo ra thông qua sự tác động

qua lại của những thôi thúc, tác nhân kích thích, những tấm gương, những phản ứng

đáp lại và sự củng cố. Con người có được kinh nghiệm, hiểu biết là do sự từng trải và

khả năng học hỏi. Người từng trải có kinh nghiệm hơn, mua bán thạo hơn. Người từng

trải về lĩnh vực nào thì có kinh nghiệm mua bán trong lĩnh vực đó.

- Niềm tin và thái độ

Thông qua hoạt động và tri thức cá nhân có được niềm tin và thái độ.

+ Niềm tin: là một ý nghĩ khẳng định của con người về sự vật nào đó. Những người

sản xuất rất quanm tâm đến niềm tin của con người về sản phẩm và dịch vụ. Những

niềm tin tạo nên hình ảnh của sản phẩm, nhãn hiệu và người ta hành động theo những

hình ảnh đó. Nếu niềm tin nào đó không đúng đắn và cản trở việc mua hàng thì nhà sản

xuất cần tiến hành chiến dịch uốn nắn lại những niềm tin đó.

+ Thái độ: là những đánh giá tốt hay xấu dựa trên những nhận thức bền vững,

những cảm giác cảm tính và xu hướng hành động của một người đối với khách thể hay

ý tưởng nào đó. Người ta có thái độ hầu hết với mọi sự việc: tôn giáo, chính trị, quần

áo, âm nhạc...Thái độ dẫn họ đến việc thích hay không thích với một đối tượng nào đó,

đến với nó hay rời ra nó. Thái độ làm cho người ta xử sự khá nhất quán đối với những

sự vật tương tự. Thái độ của một người được hình thành theo một khuôn mẫu nhất

34

quán nên muốn thay đổi một thái độ nào đó phải thay đổi luôn những thái độ khác. Vì

thế người ta khuyên những người làm marketing nên làm cho sản phẩm của mình phù

hợp với những thái độ, chớ không nên cố gắng thay đổi thái độ của mọi người. Cũng

có những trường hợp ngoại lệ khi mà chi phí rất tốn kém cho những nỗ lực thay đổi

thái độ được bù đắp chi phí thỏa đáng.

Kết luận:

Hành vi mua hàng và tiêu thụ sản phẩm của một cá nhân là kết quả những tác động

qua lại giữa các nhóm yếu tố văn hoá, xã hội, cá nhân, tâm lý. Trong đó có nhiều yếu

tố mà các nhà nghiên cứu Marketing không thể kiểm soát và chủ động điều chỉnh

được, nhưng họ vẫn cần phải nghiên cứu để có thể phát hiện được những xu hướng

biến động của nhu cầu và lựa chọn được những công cụ, giải pháp tác động thích hợp

nhất đối với từng nhóm khách hàng tiêu biểu.

2.3.1.4. Quá trình thông qua quyết định mua hàng

a. Các vai trò của mua sắm

Đối với các sản phẩm thông thường quyết định mua liên quan đến một người nhất

định nhưng sản phẩm phức tạp và lâu bền thì quyết định mua thường liên quan và chịu

sự chi phối của nhiều cá nhân khác nhau giữ vai trò liên quan và ảnh hưởng nhất định

đối với người mua. Người làm Marketing càn phân biệt rõ các đối tượng chủ yếu sau:

- Người khởi xướng: làn người đầu tiên đề nghị hoặc có ý nghĩ về việc mua sản

phẩm hay dịch vụ nào đó.

- Người ảnh hưởng: là người mà quan điểm và lời khuyên của họ có tác dụng quan

trọng đối với quyết định cuối cùng.

- Người quyết định: là người đưa ra ý kiến cuối cùng về việc mua hay không mua,

lựa chọn hàng cụ thể.

- Người mua: là người thực hiện hành vi mua sắm tại nơi bán hàng.

- Người sử dụng: là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm hoặc dịch vụ.

b. Mô hình năm giai đoạn của quá trình mua sắm

Đối với các sản phẩm phức tạp và lâu bền để đi đến một quyết định mua, khách

hàng thông thường phải trải qua một quá trình suy nghĩ và cân nhắc lâu dài và phức

tạp, đòi hỏi người làm công tác marketing phải chú ý và phân tích được những ảnh

35

hưởng, thay đổi từ khi khách hàng: phát hiện ra vấn đề, tiềm kiếm thông tin, đánh giá

lựa chọn các phương án, quyết định mua, hành vi sau khi mua.

→ Tìm kiếm thông tin → Đánh giá lựa chọn → Quyết định → Nhận thức vấn đề Hành vi sau khi mua

Hình 2.4: Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng

Giai đoạn 1. Nhận thức vấn đề

Đây là giai đoạn đầu tiên của tiến trình mua khi khách hàng nhận thấy có nhu cầu

hay một vấn đề nào đó nảy sinh, do sự kích thích của các tác nhân bên trong hoặc bên

ngoài.

- Các kích tác bên trong: như đói, khát, ...do kinh nghiệm trước đó mà người ta hiểu

được cách thức giải quyết sự thôi thúc này.

- Các kích tác bên ngoài: xem quảng cáo hoặc nghe ai nói… đi ngang qua một tiệm

bán thức ăn, nghe mùi hay nhìn thấy vật làm xuất hiện nhu cầu.

Ở giai đoạn này cần xác định các hoàn cảnh đặc thù thường làm cho khách hàng

nhận biết nhanh vấn đề.

+ Có những cảm giác gì làm nảy sinh nhu cầu hay vấn đề nào đó?

+ Nguyên nhân gì làm cho chúng xuất hiện?

+ Chúng đưa người có nhu cầu đến một hàng hoá, dịch vụ cụ thể như thế nào?

Giai đoạn 2. Tìm kiếm thông tin

Một khi người tiêu dùng nhận thức ra vấn đề hay nhu cầu cần được thỏa mãn bằng

cách mua một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm các thông tin cần

thiết để ra quyết định mua hàng. Những nỗ lực tìm kiếm ban đầu thường là cố gắng tìm

lại những thông tin ghi lại trong trí nhớ bản thân khi người tiêu dùng nhớ lại những

kinh nghiệm hay kiến thức trong quá khứ từ những lần mua hàng trước đó. Việc tìm

kiếm thông tin kiểu này được gọi là tìm thông tin bên trong (internal search). Với

những lần mua thường xuyên, lặp đi lặp lại, các thông tin thu lại trước đó sẽ tích lại

trong trí nhớ, những thông tin lưu trữ này sẽ giúp người mua so sánh các sản phẩm

tương ứng và đưa ra sự lựa chọn cuối cùng.

Nếu tìm kiếm thông tin bên trong không cung cấp đủ thông tin, người tiêu dùng

phải tìm thêm các thông tin khác bằng cách tìm kiếm bên ngoài. Các nguồn thông tin

bên ngoài bao gồm:

36

- Nguồn quan hệ cá nhân (bạn bè, người thân, đồng nghiệp)

- Nguồn thông tin do nhà tiếp thị kiểm soát (quảng cáo, nhân viên bán hàng, điểm

bán hàng hay Internet)

- Nguồn thông tin đại chúng (bài báo trên tạp chí hay báo thường nhật hay các bài

phóng sự trên truyền hình)

- Kinh nghiệm bản thân (sở hữu, kiểm tra hay test sản phẩm)

Nhiệm vụ của nhà làm tiếp thị phải xác định khách hàng thu nhận thông tin từ

nguồn nào là chủ yếu. Qua đó có thể nhận dạng các kích tác thường gây nên sự chú ý

đến loại hàng và triển khai các chương trình tiếp thị tận dụng được những kích tác đó.

Giai đoạn 3. Đánh giá lựa chọn

Là quá trình người tiêu dùng xử lý thông tin để lựa chọn sản phẩm. Mô thức chung

là người tiêu dùng tìm kiếm lợi ích xác đáng hợp lý của sản phẩm để thoả mãn nhu

cầu. Nhiệm vụ chính của nhà tiếp thị là phải xác định lợi ích chính mà người tiêu dùng

lựa chọn để từ đó đưa ra biện pháp tác động theo hai hướng:

- Có thể cải tiến hoặc tạo ra lợi ích của sản phẩm mà khách hàng lựa chọn.

- Có thể thay đổi cách suy nghĩ hoặc niềm tin của khách hàng về lợi ích của sản

phẩm có thể thực hiện qua các hoạt động quảng cáo.

GĐ4. Quyết định mua

Trong giai đoạn đánh giá người tiêu dùng sắp xếp các nhãn hiệu theo thứ tự lựa

chọn và hình thành ý định mua hàng theo thứ tự ưu tiên đó. Tuy nhiên từ ý định mua

đến quyết định mua vẫn có thể bị thay đổi do tác động của những yếu tố.

- Ý kiến thái độ của người bán và phản ứng trở lại của người mua.

- Sự thay đổi biến động bất ngờ về hoàn cảnh mội trường xung quanh có tính chất

may rủi.

Giai đoạn 5. Thái độ sau khi mua

Quá trình quyết định mua hàng không kết thúc với hành vi mua hàng. Sau khi sử

dụng sản phẩm và dịch vụ, người tiêu dùng sẽ so sánh mức độ thành công so với sự

mong đợi của họ và sẽ thấy hài lòng hay không hài lòng. Hài lòng xảy ra khi mong đợi

của người tiêu dùng gặp gỡ hay vượt hơn hiệu quả của sản phẩm. Không hài lòng thì

ngược lại. Quá trình đánh giá sau khi mua là quan trọng vi phản hồi yêu cầu từ việc sử

dụng hiện tại một sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến xác suất của các lần mua sau này. Sự

37

thoả mãn của người tiêu dùng thể hiện qua sự mong đợi của họ về thuộc tính sử dụng

của sản phẩm mang lại.

- Nếu thoả mãn: Mua tiếp và trung thành lâu dài với công ty; Mua thêm những sản

phẩm khác khi công ty đưa ra và cải tiến sản phẩm của mình; Tuyên truyền tốt về công

ty và sản phẩm của công ty; Ít chú ý đến những nhãn hiệu và quảng cáo cạnh tranh và

ít nhạy cảm về giá hơn; Góp ý với công ty về sản phẩm và dịch vụ.

- Nếu không thoả mãn: Trả lại đòi bồi thường; Không mua nữa, im do hớ; Tạo cơ

chế lan truyền; Tự an ủi. Đây là điều tối kỵ của nhà sản xuất vì thế người bán phải

cung cấp dịch vụ sau khi mua để san lấp hành vi không thích sau khi mua hàng.

* Những biến thể trong việc ra quyết định của người tiêu dùng

Không phải lúc nào khách hàng cũng theo đầy đủ 5 giai đoạn của quá trình ra quyết

định hay tiến hành một cách tuần tự. Họ có thể rút ngắn lại hay bỏ qua một hoặc một

số giai đoạn nếu họ đã có sẵn kinh nghiệm mua hàng hoặc nếu quyết định không có

nhiều ý nghĩa cá nhân, xã hội, kinh tế. Để triển khai chiến lược và chương trình truyền

thông hiệu quả, nhà tiếp thị phải hiểu biết quá trình giải quyết vấn đề mà khách hàng

mục tiêu sử dụng để ra quyết định.

2.3.2. Thị trường các tổ chức

Các tổ chức không chỉ bán mà còn mua khối lượng lớn các nguyên liệu, các bộ

phận thành phẩm, dịch vụ lắp đặt, thiết bị phụ trợ, vật tư phụ và những dịch vụ kinh

doanh.

Một số vấn đề của thị trường tổ chức khác với thị trường tiêu dùng:

- Các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ là để thỏa mãn nhiều mục đích khác nhau

như kiếm lời, giảm bớt chi phí, đáp ứng nhu cầu của công nhân viên, thỏa mãn nghĩa

vụ pháp lý.

- Trong quá trình thông qua quyết định mua sắm của tổ chức, số người tham gia

thường đông hơn so với việc thông qua quyết định mua sắm của người tiêu dùng, nhất

là khi mua sắm những mặc hàng chủ yếu. Những người tham gia quyết định thường

đại diện cho các phòng ban khác nhau và vận dụng các tiêu chuẩn khác nhau để quyết

định mua hàng.

- Những người mua hàng phải lưu ý đến những chính sách mua hàng chính thức,

những giới hạn và yêu cầu do tổ chức của mình đặt ra.

38

- Các thủ tục mua hàng như yêu cầu về bảng giá, xét duyệt và làm hợp đồng mua.

Trong phần này, chúng ta xem xét thị trường doanh nghiệp; thị trường các tổ chức

và cơ quan nhà nước; thị trường các tổ chức thương mại.

2.3.2.1. Thị trường doanh nghiệp

a. Ai tham gia vào thị trường các doanh nghiệp

Thị trường các doanh nghiệp bao gồm tất cả các tổ chức mua các hàng hóa và

dịch vụ sử dụng cho việc sản xuất các hàng hóa và dịch vụ khác để bán ra, cho thuê

hoặc cung ứng cho người khác. Các ngành chủ yếu tạo thành thị trường doanh nghiệp

bao gồm nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp, khai thác mỏ, sản xuất, xây dựng, vận

tải, viễn thông, lợi ích công, ngân hàng, tài chính và bảo hiểm, phân phối và dịch vụ.

Thị trường doanh nghiệp có một số đặc điểm khác biệt so với thị trường tiêu dùng.

- Ít người mua hơn

- Người mua tầm cỡ hơn

- Quan hệ chặc chẽ giữa người cung ứng và khách hàng

- Người mua tập trung theo vùng địa lý

- Nhu cầu phát sinh

- Nhu cầu không co giãn

- Nhu cầu biến động mạnh

- Người đi mua là người chuyên nghiệp

- Nhiều người ảnh hưởng đến quyết định mua hàng

Những đặc điểm khác

Sau đây là những đặc điểm phụ của việc mua sắm tư liệu sản xuất:

- Mua trực tiếp: Những người mua tư liệu sản xuất thường hay mua trực tiếp của

những nhà sản xuất chứ không qua trung gian, nhất là những mặt hàng phức tạp về kỹ

thuật và/ hay đắt tiền, như máy tính loại lớn hoặc máy bay.

- Có đi có lại: Những người mua tư liệu sản xuất thường lựa chọn những người

cung ứng cũng mua hàng của mình. Ví dụ, như nhà sản xuất giấy thường mua hóa

chất của một công ty hóa chất có mua một số lượng giấy đáng kể của mình.

- Đi thuê: Nhiều người mua tư liệu sản xuất đi thuê thiết bị cho mình, thay vì mua

chúng. Phương thức này thường được áp dụng đối với máy tính, máy móc làm giày,

thiết bị đóng gói, máy xây dựng hạn nặng, xe giao hàng, máy công cụ và xe ôtô của

39

công ty. Người thuê sẽ có được một số điểm lợi: Không mất vốn, có được những

sản phẩm tối tân nhất của người bán, được hưởng dịch vụ tốt hơn và được lợi một

chừng mực nào đó về thuế. Người cho thuê thường có được thu nhập ròng lớn hơn

và có khả năng bán được hàng cho những khách không có đủ tiền mua ngay.

b. Những người mua tư liệu sản xuất thông qua quyết định mua sắm nào

Những người tham gia vào thị trường mua sắm tư liệu sản xuất mang tính chuyên

nghiệp. Số lượng hàng tư liệu sản xuất trong mỗi lần mua sắm phụ thuộc vào tình

huống mua. Căn cứ vào tính chất của việc mua, khối lượng thông tin mua và các dạng

thông tin cần thiết, số lượng của những lựa chọn được người mua xem xét. Khi mua

sắm, người mua tư liệu sản xuất phải thông qua nhiều quyết định. Số quyết định tuỳ

thuộc vào dạng tình huống mua.

- Những dạng tình huống mua chủ yếu

+ Mua lặp lại không có sự thay đổi: Là tình huống người được giao nhiệm vụ mua

hàng, thực hiện các đơn đặt hàng có tính chất lặp lại không cần có sự điều chỉnh, sửa

đổi trong các lần mua.

+ Mua lặp lại có sự thay đổi: Là tình huống trong đó người mua đưa ra những đơn

đặt hàng lặp lại, nhưng có những yêu cầu điều chỉnh thay đổi liên quan tới quy cách,

tính năng của hàng hóa, giá cả và những điều kiện cung ứng khác; kể cả việc thay đổi

người cung ứng.

+ Mua cho nhu cầu mới: Nhiệm vụ mới trong sản xuất buộc doanh nghiệp phải mua

sắm lần đầu những tư liệu sản xuất và dịch vụ cần thiết. Trong tình huống mua mới,

người mua cần phải thu thập một khối lượng thông tin lớn về các sản phẩm và các nhà

cung ứng. Giá trị của mặt hàng hay chi phí mua sắm và mức độ rủi ro càng cao thì số

người tham gia vào quá trình thu thập thông tin và quyết định mua càng đông.

Những thông tin mà người mua đặc biệt quan tâm gồm: đặc tính kỹ thuật của sản

phẩm, giá cả, điều kiện và thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, các dịch vụ sau khi

sau khi bán… của các nhà cung ứng. Những nỗ lực marketing của các doanh nghiệp

cung ứng thường tập trung vào các khâu bán hàng trực tiếp, cung cấp dịch vụ thông tin

và hỗ trợ quá trình sử dụng sản phẩm sau khi bán.

c. Những người tham gia vào quá trình mua:

40

- Người sử dụng: Là người sử dụng tư liệu sản xuất, trong nhiều trường hợp họ

đóng vai trò là người khởi xướng nhu cầu về tư liệu sản xuất cần mua sắm.

- Người ảnh hưởng: Là những người có ảnh hưởng đến các quyết định mua sắm.

Họ thường giữ các nhiệm vụ quan trọng như: xác định đặc tính kỹ thuật của tư liệu sản

xuất, cung cấp các thông tin, đánh giá lựa chọn, khả năng sử dụng thay thế các mặt

hàng. Các chuyên gia, chuyên viên kỹ thuật là thành viên quan trọng nhất của nhóm

này.

- Người quyết định: Là những người đóng vai trò quyết định việc lựa chọn mặt

hàng là những người cung ứng họ là những người có thẩm quyền của tổ chức mua.

- Người mua: Là những người trực tiếp làm nhiệm vụ giao dịch, mua sắm tư liệu

sản xuất. Họ giữ vai trò quan trọng trong việc lựa chọn địa điểm bán hàng, các điều

kiện liên quan thời hạn giao hàng và phương thức thanh toán. Với những tư liệu sản

xuất quan trọng, kế hoạch hoạt động của người mua phải được những người quyết

định có thẩm quyền phê duyệt

d. Những ảnh hưởng chủ yếu đến người mua tư liệu sản xuất:

d1. Nhân tố môi trường

Những người mua tư liệu sản xuất chịu ảnh hưởng lớn của những nhân tố thuộc về

môi trường như: tình trạng của nền kinh tế hiện tại và tương lai, mức cầu cơ bản, lạm

phát, mức độ gay gắt của cạnh tranh. Những người cung ứng trên thị trường tư liệu sản

xuất thường xuyên phải theo dõi một cách chặt chẽ những dự báo kinh tế để điều chỉnh

chiến lược kinh doanh của mình. Người mua cần quan tâm đến nhân tố môi trường khi

nền kinh tế suy thoái, nhu cầu đầu tư giảm, người mua tư liệu sản xuất giảm sức mua

các loại trang thiết bị, nguyên vật liệu, gia tăng lượng dự trữ nguyên vật liệu quý hiếm,

đẩy mạnh việc mua sắm trang thiết bị liên quan đến bảo vệ môi trường.

d2. Các yếu tố tổ chức

Mỗi tổ chức mua đều có mục tiêu, chính sách, thủ tục, cơ cấu tổ chức và các hệ

thống riêng của mình. Người hoạt động trên thị trường doanh nghiệp phải tìm hiểu

chúng. Các nhà làm marketing của doanh nghiệp cung ứng tư liệu sản xuất cần tập

trung vào một số khuynh hướng sau:

41

- Sự nâng cấp về địa vị và tổ chức của các bộ phận cung ứng vật tư trong doanh

nghiệp: ở nhiều doanh nghiệp, người lãnh đạo của trung tâm mua thuộc ban lãnh đạo

doanh nghiệp, các nhân viên làm nhiệm vụ cung ứng được đào tạo có hệ thống.

- Việc mua sắm, giao dịch, ký kết hợp đồng mang tính tập trung.

- Tỷ lệ các hợp đồng mua dài hạn gia tăng.

- Áp dụng chính sách khen thưởng và xử lý phạt đối với các hoạt động mua.

d3. Các yếu tố quan hệ cá nhân:

Việc mua sắm tư liệu sản xuất được thực hiện bởi các thành viên trong tổ chức, có

cương vị, quyền hạn khác nhau, giữa họ có sự tương hỗ trong công việc mà doanh

nghiệp giao cho trung tâm mua, mối quan hệ cá nhân ảnh hưởng đến phương thức ra

quyết định của tổ chức. Làm việc nề nếp, tích cực thì các quyết định mua sẽ thực hiện

nhanh chóng, có hiệu quả và ngược lại.

d4. Những yếu tố thuộc về cá nhân:

Mỗi cá nhân tham gia vào quá trình mua có những động cơ và sở thích riêng, nó

phụ thuộc vào trình độ học vấn, cương vị công tác, nhiệm vụ đảm nhiệm … Vì vậy,

những người bán tư liệu sản xuất phải biết rõ từng cá nhân đó để chào hàng và thuyết

phục họ mua.

e. Những người mua tư liệu sản xuất thông qua quyết định mua như thế nào?

Một tiến trình mua tư liệu sản xuất hoàn chỉnh gồm 8 giai đoạn cơ bản sau:

Giai đoạn 1: Nhận thức vấn đề

Tiến trình mua được bắt đầu từ lúc ai đó trong doanh nghiệp ý thức được vấn đề,

hay yêu cầu cần phải mua sắm tư liệu sản xuất và nhận thức này là kết quả của kích

thích bên trong hoặc bên ngoài cụ thể:

- Những kích thích bên trong

+ Quyết định sản xuất sản phẩm mới của doanh nghiệp làm nảy sinh nhu cầu

vềnguyên vật liệu, thiết bị mới.

+ Đổi mới tài sản cố định.

- Những kích thích bên ngoài

+ Tác động chào hàng của những người cung ứng qua triển lãm, quảng cáo và

những hình thức khác làm nảy sinh ý tưởng mới cho doanh nghiệp.

+ Ý tưởng mới xuất phát từ đối thủ cạnh tranh.

42

Giai đoạn 2: Mô tả khái quát nhu cầu

Với các tư liệu sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa cao, việc mô tả khái quát không

gặp khó khăn. Những tư liệu sản xuất phức tạp, giá trị lớn thì việc mô tảnhu cầu

thường có sự tham gia của nhiều thành viên liên quan đến việc sử dụng và đánh giá

hiệu suất của tư liệu sản xuất đó như các kỹ sư, chuyên gia kỹ thuật, người sử dụng...

Họ cần phải nghiên cứu xếp hạng các chỉ tiêu theo tầm quan trọng của chúng đối với

việc sản xuất sản phẩm và hiệu quả kinh tế. Các chỉ tiêu xếp hạng bao gồm: độ tin

cậy, độ chính xác, giá cả và những tiêu chuẩn khác liên quan đến việc mua và sử dụng

tư liệu sản xuất cho nhu cầu sản xuất.

Trong bước này, người mua tư liệu sản xuất có nhu cầu rất lớn về các thông tin

liên quan đến hàng hóa, vì vậy vai trò của người chào hàng cần tận tình, trung thực

giúp đỡ người mua, xác định nhanh chóng và chính xác nhu cầu.

Giai đoạn 3: Đánh giá các đặc tính tư liệu sản xuất

Việc đánh giá tư liệu sản xuất được thực hiện bởi các chuyên gia kỹ thuật do ban

lãnh đạo của doanh nghiệp quyết định. Nhiệm vụ của họ là phân tích giá trịđể xác định

ưu thế của tư liệu sản xuất. Trong quá trình phân tích, người mua tư liệu sản xuất cần

tập trung vào vấn đề chính sau:

- Những giá trị mà tư liệu sản xuất có thể đem lại cho người sử dụng.

- Tương quan giữa chi phí do việc sử dụng tư liệu sản xuất và giá trị tư liệu sản

xuất đem lại.

- Mức độ tương ứng giữa nhu cầu sử dụng và các đặc tính của tư liệu sảnxuất.

- Loại hàng hóa nào đáp ứng đầy đủ các yêu cầu sử dụng tư liệu sản xuất.

- Có thể tự sản xuất tư liệu sản xuất cần sử dụng được không.

- Tìm người cung ứng nào là tốt nhất.

- Có người mua nào mua được tư liệu sản xuất với giá mà các nhà cung ứng chào

hàng?

Vì vậy, các nhà marketing phải căn cứ vào đó để định vị sản phẩm của mình trên

thị trường tư liệu sản xuất.

Giai đoạn 4: Tìm kiếm người cung ứng

43

Giai đoạn này người mua tư liệu sản xuất cần phát hiện ra người cung ứng thích

hợp nhất trên cơ sở các nguồn thông tin cơ bản là: Các ấn phẩm thương mại, quảng

cáo, triển lãm, qua mạng internet, tiếp xúc với người cung ứng, thông tin nội bộ.

Kết quả việc phân tích là xếp hạng các nhà cung ứng: Tùy vào việc chọn loại tư

liệu sản xuất mà các tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp được sắp xếp

theo thứ tự khác nhau để xếp hạng.

Giai đoạn 5: Yêu cầu chào hàng

Giai đoạn này doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất sẽ mời các nhà cung ứng thuộc

diện được chọn trực tiếp chào hàng. Người mua sẽ so sánh tiêu chuẩn mà họ yêu cầu

về tư liệu sản xuất với những tiêu chuẩn mà người chào hàng đưa ra để quyết định

chọn người cung ứng.

Các hình thức chào hàng mà người mua yêu cầu thông thường là gửi catalog, mời

các đại diện giới thiệu trực tiếp... ở bước này đòi hỏi các nhà marketing của doanh

nghiệp cung ứng phải khéo léo trong việc giới thiệu hànghóa của doanh nghiệp, tạo

cho doanh nghiệp cung ứng lợi thế cạnh tranh trong việc tìm kiếm khách hàng.

Giai đoạn 6: Lựa chọn nhà cung ứng

Giai đoạn này các thành viên của trung tâm mua sẽ nghiên cứu kỹ lưỡng các bản

chào hàng và chọn người cung ứng. Họ không chỉ phân tích, xem xét năng lực kỹ

thuật, mà còn có khả năng thực hiện hợp đồng và dịch vụ sau khi bán của các doanh

nghiệp cung ứng đang cạnh tranh với nhau không. Thông thường các thành viên của

trung tâm mua thường quan tâm lựa chọn để đánh giá về:

- Tiêu chuẩn hiệu suất;

- Tiêu chuẩn kinh tế (giá cả, chi phí...);

- Tiêu chuẩn thích hợp (thuận tiện trong việc mua);

- Tiêu chuẩn pháp lý (những ràng buộc về pháp luật).

Cũng có nhiều doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất chọn nhiều nhà cung ứng để

tránh sự lệ thuộc và rủi ro trong việc mua sắm.

Giai đoạn 7: Làm thủ tục đặt hàng

Ở giai đoạn này người mua thực hiện các thủ tục đặt hàng với người bán. Công

việc này do nhân viên mua hàng chuyên nghiệp cùng với các đại diện bán chuyên

nghiệp trao đổi và ký kết các hợp đồng mua bán theo những kỳ hạn. Hai bên cùng thỏa

44

thuận và cụ thể hóa các điều kiện và yêu cầu liên quan đến việc mua bán như: số

lượng, quy cách, phẩm chất, giá cả, danh mục hàng, các loại dịch vụ, thời hạn giao

hàng và phương thức thanh toán.

Giai đoạn 8: Đánh giá việc thực hiện

Giai đoạn này người mua tiến hành xem xét việc thực hiện của bên bán. Để duy trì

được khách mua cho những hợp đồng tiếp theo, người bán phải biết được mức độ hài

lòng của người mua về các hoạt động mua bán mà hai bên đã ký kết và thực hiện.

2.3.2.2. Thị trường các tổ chức và cơ quan nhà nước

Thị trường này bao gồm các tổ chức của chính phủ và các cơ quan nhà nước ở các

địa phương, các cơ quan đảng, các trường học phổ thông, các bệnh viện, nhà hộ sinh,

nhà tù... Có thể chia thị trường này thành 3 nhóm lớn : các tổ chức dân sự gồm các cơ

quan đảng, chính quyền từ trung ương đến địa phương (Các bộ, ban ngành, các tổ chức

đảng, chính quyền các cấp); các tổ chức quân sự từ trung ương đến các vùng, các địa

phương (Bộ quốc phòng, các binh chủng, quân chủng, các tổ chức quân sự các cấp);

các tổ chức phi lợi nhuận (trường học, bệnh viện...).

Họ cần các hàng hoá dịch vụ là các yếu tố đầu vào để tổ chức và thực hiện các chức

năng nhiệm vụ được phân công. Hoạt động của họ không mang tính chất thương mại.

Chính phủ và các cơ quan đảng nhà nước các cấp là các khách hàng tiêu dùng rất

nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Tổng ngân sách nhà nước hàng năm dành cho các khoản

chi tiêu này rất lớn. Tuy nhiên, một số tổ chức loại này như bệnh viện, trường học, các

viện nghiên cứu... có đặc điểm là ngân sách được cung cấp hạn hẹp so với các cơ quan

trung ương quan trọng. Do vậy, ngày nay có xu hướng Nhà nước chuyển các trường

đại học học, các viện nghiên cứu sang hoạt động theo phương thức doanh nghiệp, được

trao quyền tự chủ hạch toán lấy thu bù chi.

Hành vi mua của các cơ quan nhà nước có những đặc thù riêng. Mỗi tổ chức, cơ

quan nhà nước hàng năm được ngân sách cấp các khoản chi tiêu theo định mức nhất

định. Do vậy, mục tiêu của họ khi mua là lựa chọn các nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu

với chi phí thấp nhất.

Tuy nhiên, nhiều tổ chức phi lợi nhuận có thể có những nhà tài trợ và theo đuổi

những mục tiêu khác nhau. Có những trường học, bệnh viện theo đuổi mục tiêu lợi

45

nhuận, và có các trường học, bệnh viện khác không có mục tiêu lợi nhuận. Điều này

dẫn đến hành vi mua khác nhau của các khách hàng tổ chức.

Trong hầu hết các quốc gia, các cơ quan chính phủ là những khách hàng lớn, có

quyền lực mua. Tuy nhiên, vì chi tiêu ngân sách chịu sự kiểm toán, đánh giá của công

chúng (kiểm toán nhà nước, thanh tra Quốc hội), các tổ chức chính phủ yêu cầu nhiều

thủ tục giấy tờ chứng nhận từ phía nhà cung cấp. Quá trình mua cũng trải qua nhiều

thủ tục phức tạp, quan liêu, chậm chạp. Người mua cũng hay bị thay đổi. Do vậy, nhà

cung cấp cần nắm được tất cả các thủ tục đó và tìm cách vượt qua các thủ tục quan

liêu. Nhiều chính phủ cung cấp cho bên bán các hướng dẫn chi tiết về các thủ tục bán

hàng cho họ.

Quyết định mua sắm của các tổ chức nhà nước cũng chịu sự chi phối của các nhân

tố như: môi trường, tổ chức, tương quan cá nhân và cá nhân những người tham gia

mua. Do ngân sách tiêu dùng được cấp từ ngân sách nhà nước, cho nên quá trình mua

chịu sự giám sát chặt chẽ của nhiều tổ chức như Thanh tra, Kiểm toán, và của cả công

chúng.

Để nâng cao hiệu quả mua sắm từ ngân sách nhà nước, các tổ chức, cơ quan đảng

và nhà nước thường phải mua hàng qua hình thức đấu thầu cạnh tranh để lựa chọn nhà

cung cấp tốt nhất. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chính phủ xem xét đến nhà

cung cấp có chất lượng tốt nhất, hay có tiếng tăm về thực hiện hợp đồng đúng hạn.

Cũng có những trường hợp đặc biệt chính phủ thực hiện phương thức chỉ định thầu.

Phương thức đấu thầu được áp dụng trọng trường hợp mua sắm có giá trị lớn.

Hợp đồng trên cơ sở thương lượng cũng là một phương pháp thường được các cơ

quan chính phủ sử dụng trong trường hợp các dự án phức tạp, đòi hỏi chi phí lớn về

nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm, mức độ rủi ro cao, cạnh tranh thấp. Để đảm bảo hiệu

quả đầu tư, nhà nước kiểm soát chặt chẽ thường xuyên quá trình thực hiện hợp đồng.

Nhà nước có thể thuê tư vấn, giám sát nước ngoài.

Tuy nhiên, hiện tượng môi giới, lót tay để nhận được hợp đồng của các cơ quan nhà

nước cũng là hiện tượng thực tế tại nhiều nước. Một đặc trưng khác nữa là nhiều chính

phủ ưa thích chọn các nhà cung cấp trong nước. Do vậy, các nhà cung cấp nước ngoài

phải liên minh với các nhà thầu trong nước để tham gia đấu thầu.

46

Đối với khách hàng là các cơ quan chính phủ, nhiều khi sự thành công của các nhà

cung cấp bị chi phối bởi các yếu tố nằm ngoài những bài bản Marketing thông dụng.

Đó là các mối quan hệ, môi giới, sự vận động hành lang...

Do đặc thù riêng của các khách hàng là cơ quan chính phủ, nhiều công ty, tập đoàn

cung cấp lớn tổ chức riêng một bộ phận Marketing phụ trách bán hàng cho các tổ chức

chính phủ. Trong quá trình tiếp xúc lâu dài, các chuyên viên của bộ phận này hiểu biết

quy trình, thủ tục mua bán, xây dựng được mối quan hệ lâu dài với những người quyết

định phía khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho họ thành công.

2.3.2.3. Thị trường các tổ chức thương mại

Theo Philip Kotler (2000), Thị trường các tổ chức thương mại bao gồm tất cả các

tổ chức, cá nhân mua hàng hóa để bán lại hoặc cho thuê, nhằm mục đích kiếm lời.

Trong đa số các phương diện, hành vi mua của tổ chức thương mại tương tự như

hành vi mua của thị trường doanh nghiệp. Các tổ chức thương mại có trung tâm mua

bao gồm số lượng những người tham gia khác nhau. Họ có một tiến trình quyết định

mua mà khởi đầu bằng việc nhận ra vấn đề và kết thúc với quyết định về chuyện mua

những sản phẩm nào? Từ nhà cung cấp nào? Với điều kiện gì? Người mua chịu ảnh

hưởng của một loạt yếu tố môi trường, tổ chức, sự tác động qua lại giữa các cá nhân

và của từng cá nhân.

- Các tổ chức thương mại đưa ra quyết định mua như thế nào?

Các tổ chức thương mại hành xử như những đại diện mua hàng cho các khách

hàng của họ, do vậy, họ mua những sản phẩm và hiệu hàng mà họ nghĩ sẽ thu hút

được các khách hàng của mình. Họ sẽ quyết định nên kinh doanh phổ hàng gì? Mua

từ những người bán nào, thương lượng về các mức giá cả và điều kiện gì. Quyết định

về phổ hàng là điều chủ yếu và quyết định chỗ đứng của người bán lại trong thương

trường. Chiến lược về phổ hàng của các tổ chức thương mại sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ

đến việc chọn mua những sản phẩm nào và mua từ nhà cung cấp nào.

Các tổ chức thương mại đối diện với ba quyết định mua. Trong tình huống mua

món hàng mới, các tổ chức thương mại được cống hiến một món hàng mới, rồi đưa ra

câu trả lời “được- không” , tùy thuộc vào món hàng mới ấy trông tốt đẹp ra sao.

Trong tình huống mua thuận hảo nhất, các tổ chức thương mại cần đến một mặt hàng

và phải xác định nhà cung cấp thuận hảo nhất. Tình huống này xảy ra: (1) khi người

47

mua không có chỗ bày chứa tất cả các hiệu hiện có, hoặc (2) khi người mua đang tìm

kiếm ai đó để chế tạo một hiệu riêng. Trong tình huống các điều kiện lợi hơn, các tổ

chức thương mại muốn thu được những điều kiện có lợi hơn từ các nhà cung cấp hiện

có. Về mặt pháp lý, luật Robinson- Patman nghiêm cấm các các nhà cung cấp đưa ra

các điều kiện khác nhau cho tổ chức thương mại khác nhau thuộc cùng một loại

thương mại, trừ các điều kiện phản ánh sự khác biệt về phí tổn, tình trạng buôn bán,

hay những hoàn cảnh đặc biệt khác. Tuy nhiên, các tổ chức thương mại sẽ thúc đẩy

nhà cung cấp dành sự đối xử ưu đãi như phục vụ nhiều lần hơn, các điều kiện tính

dụng dễ dãi hơn và mức chiết khấu theo khối lượng cao hơn.

- Ai tham gia vào tiến trình mua của các tổ chức thương mại

Trung tâm mua của các tổ chức thương mại có thể bao gồm một hoặc nhiều người

tham gia đảm nhiệm các vai trò người sử dụng, người ảnh hưởng, người mua, người

quyết định hoặc người bảo vệ. Một số trong số đó sẽ có trách nhiệm mua chính thức

và một số ảnh hưởng sau hậu trường. Trong những cơ sở “cò con” người chủ thường

coi sóc và quyết định việc mua luôn. Trong những cơ sở lớn, việc mua là một chức

năng được chuyên môn hóa và là một công việc thường nhật. Trung tâm mua thay đổi

tùy theo các dạng cơ sở bán lại khác nhau và các khác biệt trong mỗi loại.

- Các tổ chức thương mại đưa ra quyết định nua nào?

Đối với món hàng mới, các tổ chức thương mại sử dụng tiến trình như thị trường

doanh nghiệp. Đối với món hàng thông thường, các tổ chức thương mại chỉ đơn giản

là đặt hàng tiếp theo khi lượng tồn kho còn ít. Sự đặt mua tiếp cũng giao cho nhà

cung cấp ấy, chừng nào người mua vẫn còn hài lòng về hàng hóa, sự phục vụ, các

điều kiện.

- Tổ chức thương mại có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược lựa chọn danh mục

mặt hàng kinh doanh sau:

+ Kinh doanh chủng loại hàng hóa riêng biệt: là chỉ mua và bán một loại hàng hóa

do một hãng sản xuất. Ví dụ: có nhà bán lẻ nào đó chỉ bán tivi của hãng SONY.

+ Kinh doanh theo chiều sâu: Kinh doanh nhiều mặt hàng tương tự do nhiều hãng

sản xuất. Ví dụ: người trung gian kinh doanh tivi với nhiều nhãn hiệu khác nhau.

+ Kinh doanh rộng: Kinh doanh một chủng loại có nhiều mặt hàng có liên quan

với nhau.

48

+ Kinh doanh hỗn hợp: mặt hàng kinh doanh gồm nhiều chủng loại khác nhau

(siêu thị).

- Đặc trưng trong hành vi mua của các tổ chức thương mại:

+ Với những loại hàng thông thường, tổ chức thương mại căn cứ vào lượng hàng

tồn kho để thực hiện các đơn đặt hàng tiếp theo.

+ Tổ chức thương mại luôn căn cứ vào sự biến động về doanh số và mức lời mà

họ đạt được làm căn cứ thỏa thuận với người cung ứng về giá cả.

+ Ngoài yếu tố giá cả, tổ chức thương mại còn lựa chọn một số tiêu chuẩn để ra

quyết định lựa chọn người cung cấp như: sự hấp dẫn của hàng hóa đối với người tiêu

thụ, các điều kiện hỗ trợ và những ưu đãi mà người cung ứng dành cho họ.

+ Tổ chức thương mại có những bước tiến về kỹ thuật mua và bán. Xu thế phổ

biến hiện nay là năng lực kinh doanh của người bán càng được hoàn thiện, họ là

người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cùng với sự hỗ trợ của phương tiện tiên tiến

(máy bán hàng tự động, vi tính nối mạng internet ...).

2.4. Phân tích cạnh tranh

2.4.1. Năm áp lực cạnh tranh

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất

bất kỳ chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh sau:

Hình 2.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter

2.4.1.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

49

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu

vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp, giữa

ngành sản xuất và người bán. Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đầm

phán có thể có những tác động quan trọng như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Sức

mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp.

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp.

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản

phẩm.

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp.

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

2.4.1.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: người tiêu

dùng và các nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả,

chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong

ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta

xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngàn:

- Vị thế mặc cả.

- Số lượng người mua.

- Thông tin mà người mua có được.

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.

- Tính nhạy cảm đối với giá.

- Sự khác biệt hóa sản phẩm.

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành.

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.

- Động cơ của khách hàng.

2.4.1.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

50

Theo Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành

nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực

của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh

lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một

ngành khó khăn và tốn kém hơn như Kỹ thuật; Vốn; Các yếu tố thương mại: Hệ thống

phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng …; Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật

liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ

của chính phủ ….

2.4.1.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu

tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản

phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm

vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa,

chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

2.4.1.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các

yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành.

- Mức độ tập trung của ngành.

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng.

- Tình trạng tăng trưởng của ngành.

- Tình trạng dư thừa công suất.

- Khác biệt giữa các sản phẩm.

- Các chi phí chuyển đổi.

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.

51

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.

- Tình trạng sàng lọc trong ngành.

2.4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm

2.4.2.1. Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty

các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh

tranh.

- Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm

và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh

tranh của mình.

- Cạnh tranh ngành: Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty

sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.

- Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả

những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh

tranh của mình.

- Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những

công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của

mình.

Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan

điểm ngành và quan điểm thị trường.

- Quan điểm ngành về cạnh tranh: Ngành được định nghĩa là một nhóm những công

ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được.

Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp ôtô, ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm,v…v. Các

nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản phẩm có

nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu

đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế nhau

được. Nếu giá xe ôtô Nhật tăng thì người ta sẽ chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe này

hoàn toàn thay thế nhau.

Các nhà kinh tế còn đưa một khung chuẩn để tìm hiểu các động thái của ngành. Về

cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở

52

cho cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành

đến lượt nó lại ảnh hưởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực như phát triển

sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết

định kết quả của ngành, như hiệu suất của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh

lời và đảm bảo việc làm.

- Quan điểm thị trường về cạnh tranh: Thay vì để ý đến những công ty sản xuất

cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể để ý đến những công ty thỏa mãn

cùng một nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy

những nhà sản xuất máy tính khác là các đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo

quan điểm nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có "khả năng viết".

Nhu cầu này có thể thỏa mãn được bằng bút chì, bút máy, máy chữ, v...v. Nói chung

quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ

cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài

Bảng 2.1: Bản đồ chiến trường sản phẩm/thị trường đối với thuốc đánh răng

răng

đánh

Phân khúc theo sản phẩm

Colgate-Palmolive; P&G Colgate-Palmolive; P&G Colgate-Palmolive; P&G; Lever Bros Beecham

Colgate-Palmolive; P&G Colgate-Palmolive; P&G Colgate-Palmolive; P&G; Lever Bros Beecham

Colgate-Palmolive; P&G Colgate-Palmolive; P&G Colgate-Palmolive; P&G; Lever Bros

Topol

Topol

Thuốc thường Thuốc đánh răng có fluoride Thuốc đánh răng dạng thạch Thuốc đánh răng tẩy mạnh Thuốc đánh răng cho người hút thuốc lá

Trẻ em/ thiếu niên

19-35 tuổi

Trên 35 tuổi

Phân khúc theo khách hàng

hạn hơn.

Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành

với thị trường thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm/thị trường. Hình trên

minh họa chiến trường sản phẩm/thị trường trên thị trường thuốc đánh răng theo kiểu

sản phẩm và nhóm tuổi khách hàng. Ta thấy rằng các công ty Procter & Gamble và

Colgate-Palmolive chiếm chín khúc thị trường; Laver Brother chiếm ba; Beecham

chiếm hai; Topol chiếm hai. Nếu Topol muốn xâm nhập các khúc thị trường khác thì

nó phải đánh giá quy mô thị trường của từng khúc thị trường và thị phần của các đối

thủ cạnh tranh trên từng khúc thị trường, năng lực, mục tiêu và chiến lược của các đối

thủ cạnh tranh cũng như những rào cản nhập từng khúc thị trường đó.

53

2.4.2.2. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm

phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia

tăng khả năng cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng

một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược bao

gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một

thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các

chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có

khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó.

Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ

tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh

tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định

chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu

marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc

điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến

mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển.

2.4.2.3. Xác định các mục tiêu của đối thủ

Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét

kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối

hành vi của mỗi đối thủ ?...

Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều

muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các

doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận

lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi

nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.

Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần

biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng

sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công

nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta

54

biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể

phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.

Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ

thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và

tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn,

chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được

công ty mẹ bao cấp.

2.4.2.4. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Khả năng thực thi của chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối thủ

khác nhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi đối thủ.

Do vậy, các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ để có

chiến lược cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan

trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trường,

lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới và công suất huy

động. Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong

thị trường kiểm soát được dự tính trước.

Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ qua

các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường sự hiểu biết

nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại

lý bán hàng của mình.

2.4.2.5. Đánh giá các kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các

phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt

động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh

doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của

mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hành động hay

phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay

mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của

mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra

55

biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu

các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.

Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công

nhất định mà không có phản ứng gìvới những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng

lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ

phản ứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có

tính khả thi.

Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng

và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ. Vít dụ,

P&G không để một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường. Đối thủ

phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng

nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ.

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào

có thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp cụ thể

nào, và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để

hành động.

2.4.2.6. Thiết kế các thông tin tình báo cạnh tranh

Chúng ta đã mô tả loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định cần biết về

đối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và sử dụng. Tuy

chi phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của

việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết

kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước chính:

- Hình thành hệ thống: Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin cạnh

tranh nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ định người

quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.

- Thu thập dữ liệu: Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện trường

(lực lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ chức nghiên

cứu thị trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố (các niên giám

thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu,...). Doanh nghiệp phải

triển khai các phương pháp hiệu quả để có được các thông tin tức cần thiết về các đối

thủ một cách hợp pháp.

56

- Đánh giá và phân tích: Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,

diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.

- Báo cáo và đối ứng: Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách nhiệm

ra quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh.

Với hệ thống thông tin này, các nhà quản trị sẽ nhận được kịp thời những thông tin

về đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. Những nhà quản trị

cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột

ngột của đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ

cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với các biện pháp dự

tính của công ty.

57

Chương 3: CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

3.1. Phân khúc thị trường

3.1.1. Khái niệm

Phân đoạn/ khúc thị trường là việc sử dụng một số tiêu thức thích hợp để tiến hành

phân chia khách hàng (thị trường ) thành đoạn khúc nhất định nhưng có đặc điểm đồng

nhất về cung cũng như cầu mong muốn sản phẩm nhất định qua đó công ty lựa chọn

đoạn thích hợp nhất cho mục tiêu tiếp thị, nổ lực của mình góp phần thành đạt.

- Lợi ích của việc phân khúc thị trường:

+ Xác định nhu cầu của nhóm khách hàng một cách chính xác, từ đó công ty hiểu

rõ khách hàng mục tiêu để phục vụ tốt hơn.

+ Hoạt động của Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng sẽ có

hiệu quả hơn nhiều so với Marketing hướng tới tất cả các đối tượng khách hàng.

+ Qua việc phân khúc sẽ làm cho sản phẩm được hiệu chỉnh cho phù hợp với nhu

cầu của khách hàng mục tiêu từ đó hình thành lực lượng khách hàng trung thành với

nhãn hiệu của công ty, là tài sản hữu hình của doanh nghiệp.

- Các yêu cầu khi phân đoạn thị trường:

+ Thị trường phân đoạn phải có qui mô đủ lớn để công ty đưa ra các mục tiêu tiếp thị

+ Phân đoạn thị trường phải đảm bảo tính khả thi: Các tiêu thức phân đoạn phải

phù hợp; Có khả năng tiếp cận để đưa ra các sản phẩm có đặc thù riêng cho khu vực.

+ Việc phân đoạn thị trường không gián tiếp phân chia giai cấp.

3.1.2. Các tiêu thức phân khúc thị trường

Về mặt lý thuyết để phân đoạn thị trường tổng thể, bất kỳ một đặc trưng nào của

người tiêu dùng cũng có thể sử dụng làm tiêu chuẩn. Song để đảm bảo được các yêu

cầu của phân đoạn thị trường, trên thực tế người ta chỉ chọn một số đặc trưng tiêu biểu

và xem như là cơ sở dùng để phân chia một thị trường tổng thể. Các cơ sở này là

những nguyên nhân tạo ra sự khác biệt về nhu cầu và đòi hỏi sự khác biệt về chiến

lược marketing. Từ những cơ sở đó người ta xác định các tiêu thức hay tiêu chuẩn

dùng để phân đoạn thể hiện qua bảng sau:

58

Bảng 3.1: Cơ sở để phân đoạn thị trường

Tiêu thức phân đoạn Cơ sở phân đoạn

Địa lý Miền (miền Bắc, miền Trung, miền Nam), Vùng (thành thị, nông thôn), Tỉnh, Huyện, Quận, Xã, Phường...

Dân số-Xã hội

Tuổi; Giới tính; Thu nhập (cá nhân và hộ); Nghề nghiệp; Trình độ học vấn; Tình trạng hôn nhân; Qui mô gia đình; Giai tầng xã hội; Tín ngưỡng; Chủng tộc; Dân tộc; Tình trạng việc làm... Thái độ; Động cơ; Cá tính; Lối sống; Giá trị văn hoá; Tâm lý Thói quen..

Hành vi Lý do mua; Lợi ích tìm kiếm; Số lượng và tỷ lệ tiêu dùng; Tính trung thành với sản phẩm...

Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số

đơn vị nhỏ (đoạn hay khúc) khác biệt nhau. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng

nhất. Qua phân khúc thị trường, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng chiến lược

marketing một cách phù hợp. Phân khúc thị trường là vấn đề sống còn của các doanh

nghiệp có sản phẩm cạnh tranh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đa dạng

hóa các loại sản phẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng các nhu cầu muôn vẻ của các nhóm

khách hàng khác nhau.

Thị trường rất đa dạng, có thị trường đơn đoạn, có thị trường đa đoạn. Doanh

nghiệp có thể không cần phân khúc thị trường khi các chính sách marketing không cần

phân biệt đối với các nhóm khách hàng, khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đáp

ứng mọi nhu cầu cho mọi người tiêu dung. Đó là những sản phẩm ít có sự phân biệt

của các nhóm khách hàng như : bột mỳ, đường, muối, cát và sắt thép xây dựng..

Doanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường, như

sản xuất một loại sữa cho một lứa tuổi, hãng RollsRoyce chỉ sản xuất loại ô tô cao cấp

sang trọng, hãng Porsche chỉ sản xuất ô tô thể thao…

Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau, chẳng hạn như

không cần thiết phải phân biệt nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị

nhức đầu, nếu cả hai nhóm người tiêu dùng này phản ứng như nhau đối với những kích

thích của marketing. Tuy nhiên, những người tiêu dùng lựa chọn thuốc tác dụng mạnh

nhất không phân biệt giá cả tạo thành một đoạn thị trường. Đoạn thị trường khác gồm

những người quan tâm trước hết đến giá cả. Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả

59

những đoạn thị trường mục tiêu bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm

khác nhau vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và

đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc.

3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Việc phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang

xuất hiện trước mặt công ty. Bây giờ công ty phải đánh giá các khúc thị trường khác

nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị thị trường và những khúc thị trường nào làm

mục tiêu.

3.2.1. Đánh giá các khúc thị trường

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty phải xem xét ba yếu tố cụ thể

là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc

thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.

3.2.2. Lựa chọn khúc thị trường

Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên

phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trường

mục tiêu. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu,

mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

3.2.2.1. Tập trung vào một khúc thị trường

Trong trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một khúc thị trường. Thông qua

marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường

nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà

công ty có được. Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn

hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Nếu công ty giành được vị trí dẫn đầu trong

khúc thị trường thì nó có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao.Mặt khác,

marketng tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường.

3.2.2.2. Chuyên môn hoá theo khả năng

Trong trường hợp này, công ty lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị

trường đều có sức hấp dẫn khách quan, phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài

nguyên của công ty. Mỗi khúc thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời. Chiến lược

phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của Công ty. Dù

60

cho một khúc thị trường có trở nên không hấp dẫn nửa thì công ty vẫn có thể tiếp tục

kiếm tiền trong những khúc thị trường khác.

3.2.2.3. Chuyên môn hoá theo sản phẩm

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho

một số khúc thị trường. Thông qua chiến lược này công ty tạo dựng được danh tiếng

rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng.

3.2.2.4. Chuyên môn hoá thị trường

Trong trường hợp này, công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một

nhóm khách hàng cụ thể. Công ty dành được tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá

vào việc phục vụ nhóm khách hàng này và sẽ trở thành một kênh cho tất cả những

sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến.

3.2.2.5. Phục vụ toàn bộ thị trường

Trong trường hợp này, công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả

những sản phẩm mà họ có thể cần đến, chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện

chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Những Công ty lớn có thể phục vụ toàn bộ thị

trường theo hai cách, thông qua Marketing không phân biệt hay Marketing phân biệt.

- Marketing không phân biệt: công ty có thể bỏ qua những khác biệt của khúc thị

trường và theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chào hàng. Công ty tập trung vào

những gì mà người mua thường hay có nhu cầu chứ không phải là vào những gì khác

nhau. Công ty thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing thu hút được

đông đảo người mua nhất. Công ty dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo đại trà.

Mục đích là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí mọi người.

Cơ sở để chọn Marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí. Nó được xem là

"Marketing tương ứng với việc tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công

nghiệp. Chủng loại sản phẩm hẹp đảm bảo sản xuất dự trữ chi phí vận chuyển ở mức

thấp, Chương trình quảng cáo không phân biệt đảm bảo chi phí quảng cáo thấp. Không

nghiên cứu và lập kế hoạch theo khúc thị trường sẽ giảm bớt được các chi phí nghiên

cứu marketing và quản lý sản phẩm. Chắc chắn là nhờ chi phí thấp hơn công ty có thể

tính giá thấp hơn để giành lấy khúc thị trường nhạy cảm với giá cả,

- Marketing có phân biệt: Trong trường hợp này, công ty hoạt động một số khúc thị

trường và thiết kế những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường. marketing

61

có phân biệt thường tạo ra được tổng mức tiêu thụ lớn hơn so với marketing không

phân biệt. Điều đó nói lên một lẽ đơn giản là có thể tăng tổng mức tiêu thụ bằng cách

bán chủng loại sản phẩm đa dạng hơn thông qua những kênh đa dạng hơn. Tuy nhiên

nó cũng làm tăng chi phí kinh doanh. Sau đây là những chi phí có thể cao hơn: Chi phí

cải biến sản phẩm; Chi phí sản xuất; Chi phí quản trị hành chính; Chi phí dự trữ; Chi

phí khuyến mãi.

Vì marketing phân biệt làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, nên không thể nói gì

khái quát về khả năng sinh lời của chiến lược này. Công ty cần thận trọng để tránh

phân khúc quá mức thị trường của mình. Nếu đã xảy ra tình trạng này thì có thể ghép

bớt chúng lại hay mở rộng cơ sở khách hàng.

3.3. Định vị thị trường

3.3.1. Khái niệm định vị

Theo Philip Kotler (2003), định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm

sao để thị trường hiểu được và đánh giá cao những gì công ty đại diện so với đối thủ

cạnh tranh của nó.

Khi hoạch định chiến lược marketing, công ty đặt vấn đề là khi nào có thể có được

3.3.2. Công cụ tạo đặc điểm khác biệt có sức cạnh tranh

các lợi thế cạnh tranh. Số cơ hội tạo đặc điểm khác biệt thay đổi tùy theo ngành. Có

ngành có nhiều cơ hội tạo đặc điểm khác biệt có ngành ít cơ hội. Căn cứ vào lợi thế

cạnh tranh và quy mô, có bốn ngành:

- Ngành khối lượng lớn: Ngành khối lượng lớn là ngành trong đó các công ty chỉ có

thể giành được một số ít lợi thế, nhưng lại lớn.

- Ngành bí thế: Ngành bí thế là ngành trong đó các công ty chỉ có ít lợi thế tiềm ẩn

và các lợi thế đều nhỏ.

- Ngành vụn vặt: Ngành vụn vặt là ngành trong đó các công ty gặp rất nhiều cơ hội

để tạo đặc điểm khác biệt, nhưng mỗi cơ hội đều nhỏ.

- Ngành chuyên biệt: Ngành chuyên biệt là ngành trong đó các công ty có rất nhiều

cơ hội để tạo đặc điểm khác biệt và mỗi đặc điểm khác biệt có thể đêm lại hiệu quả

lớn.

Như vậy, không có công ty nào dư thừa cơ hội giảm chi phí hay tạo lợi ích để giành

lợi thế cạnh tranh. Một số công ty sẽ tìm được lợi thế nhỏ có sẵn, nhưng tất cả đều dễ

62

bắt chước và vì thế rất dễ mất tác dụng. Đối với các công ty này là không ngừng tìm

kiếm các lợi thế tiềm ẩn mới và đưa dần vào khai thác để các đối thủ cạnh tranh không

theo kịp. Do đó, công ty phải thường xuyên thực hiện sự đổi mới, tuy nhiên không hy

vọng sẽ tạo được lợi thế lâu bền chỉ có thể hy vọng sẽ giành được thị phần bằng cách

tung các đặc điểm khác biệt nhỏ theo thời gian. Một công ty hay một bản chào hàng có

thể khác biệt về bốn yếu tố cơ bản: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh.

3.3.3. Xây dựng chiến lược định vị

Ta đã thấy rằng có thể tạo dựng những đặc điểm khác biệt cho bất kỳ một công ty

hay nhãn hiệu nào. Thay vì nghĩ rằng mình đang bán một món hàng, công ty phải thấy

nhiệm vụ của mình là biến một sản phẩm khác biệt thành "một sản phẩm khác biệt".

Dermot Dunphy, tổng giám đốc của hãng Sealed air Corporation đã làm ra màng gói

bằng nhựa có bong bóng, đã nói "Một bài học cần học là cho dù một sản phẩm có thể

trông rất bình thường như thế nào đi nữa, thì nó cũng không thể trở thành hàng hoá.

mọi sản phẩm, mọi dịch vụ đều có thể làm cho nó có những đặc điểm khác biệt".

Levitt và một số người khác đã nghĩ ra hàng chục cách tạo đặc điểm khác biệt cho một

sản phẩm. Vấn đề một phần là ở chỗ phải ý thức được rằng người mua có những nhu

cầu khác nhau và vì vậy mà họ chú ý đến những hàng hoá khác nhau.

Song không phải tất cả những điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có

giá trị. Không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi điểm khác

biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra ích lợi cho khách

hàng. Vì vậy công ty phải lựa chọn một cách thận trọng cách để làm cho mình khác

biệt với các đối thủ cạnh tranh. Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn được

những tiêu chuẩn sau:

- Quan trọng: Điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đông

người mua.

- Đặc điểm: Điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra một

cách đặc biệt.

- Tốt hơn: Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được

ích lợi như nhau.

- Dễ truyền đạt: Điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập và mắt người mua.

- Đi trước: Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại.

63

- Vừa túi tiền: Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.

- Có lời: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.

Mỗi công ty đều muốn khuếch trương một số ít điểm khác biệt có sức hấp dẫn

mạnh nhất đối với thị trường mục tiêu của mình. Việc định vị đòi hỏi công ty phải

quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành

cho khách hàng mục tiêu. Công ty phải tránh bốn sai lầm chủ yếu sau đây trong việc

định vị

- Định vị quá thấp: Một số công ty xác định ra rằng một số người mua chỉ có ý

tưởng mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua thực sự không nghĩ đến là nó có một tính

chất đặc biệt nào đó.

- Định vị quá cao: Người mua có thể có một hình ảnh quá hẹp về nhãn hiệu đó.

Chẳng hạn như một người tiêu dùng có thể nghĩ rằng ở cửa hiệu Tiffany các loại nhẫn

kim cương bắt đầu từ giá 5.000USD, trong khi trên thực tế hiện nay Tiffany bán những

loại nhẫn kim cương vừa túi tiền bắt đầu từ 900 USD.

- Định vị không rõ ràng: Người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn

hiệu, do đưa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trí nhãn hiệu quá nhiều lần.

- Định vị trí đáng ngờ: Người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những điều

quảng cáo về nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm.

Điểm tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giải quyết luôn

cả vấn đề marketing - mix. Marketing - mix bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối và

khuyến mãi là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lược

định vị. Chẳng hạn như một công ty đã chiếm lĩnh "vị trí chất lượng cao" biết rằng

mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, tính giá cao, phân phối qua các

đại lý cao cấp, và quảng cáo trên những tạp chí chất lượng cao. Đó là cách chủ yếu để

tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chất lượng cao.

Khi tìm kiếm chiến lược định vị, ít nhất cũng có bảy chiến lượng định vị để xem

xét. Chúng được trình bày ở dưới đây và được minh hoạ bằng trường hợp công viên

chủ đề:

- Định vị của thuộc tính: Disneyland có thể quảng cáo mình là công viên chủ đề lớn

nhất thế giới. Tính chất lớn nhất là một tính chất của sản phẩm có hàm ý gián tiếp một

ích lợi là có nhiều điều kiện lựa chọn cách giải trí nhất.

64

- Định vị ích lợi: Knott's Berry Farm có thể định cho mình vị trí là một công viên

chủ đề dành cho những người muốn tìm một nơi thơ mộng.

- Định vị công dụng/ứng dụng: Japanese Deer Park có thể xác định cho mình vị trí

là dành cho khách du lịch có ít thời gian và muốn có một trò giải trí nhanh nào đó.

- Định vị người sử dụng: Magic Mountain có thể quảng cáo là một công viên chủ

đề dành cho "những người thích chuyện li kỳ", như vậy là đã xác định mình thông qua

loại người sử dụng.

- Định vị đối thủ cạnh tranh: Lion Countru Safari có thể quảng cáo là nó có chủng

loại động vật phong phú hơn nhiều so với Japanese Deer Park.

- Định vị loại sản phẩm: Marineland of th Pacific có thể xác định cho mình vị trí là

một "định chế giáo dục" chứ không phải là "một công viên chủ đề để nghỉ ngơi", và

như vậy là đặt mình vào một lớp sản phẩm khác với lớp đã dự kiến.

- Định vị chất lượng/giá cả: busch Gardens có thể xác định cho mình vị trí là đảm

bảo "giá trị lớn nhất" cho đồng tiền bỏ ra (trái với các định vị " chất lượng cao/giá cao"

hay "giá thấp nhất").

3.3.4. Truyền bá vị trí của Công ty

Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn phải

truyền bá nó một cách có hiệu quả. Giả sử một Công ty chọn chiến lược định vị "chất

lượng tốt nhất". Chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn những dấu hiệu hữu

hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để xét đoán chất lượng. Chất lượng cũng

được truyền bá thông qua yếu tố marketing. Giá cao thường báo hiệu cho người mua

về một sản phẩm chất lượng cao. Hình ảnh chất lượng cao cũng chịu tác động của bao

bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyến mãi. Danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp

phần vào sự nhận thức về chất lượng. Có một số công ty nhất định luôn bám theo chất

lượng. Người tiêu dùng kỳ vọng các sản phẩm của Nestlé và các sản phẩm của IBM

đều tốt. Để cho điều khẳng định về chất lượng được mọi người tin tưởng cách tốt nhất

là đảm bảo nguyên tắc "bạn sẽ hài lòng, nếu không xin hoàn lại tiền". Những công ty

khôn ngoan đều cố gắng truyền bá chất lượng của mình với người mua và bảo đảm

chất lượng đó cho khách, không đúng như vậy sẽ hoàn lại tiền cho khách.

65

3.4. Thiết kế các chiến lược Marketing

Nghiên cứu sâu hơn có thể phân loại các công ty theo vai trò của chúng trên thị

trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng. Giả

sử một thị trường bao gồm những công ty với số thị phần nắm giữ như Bảng 3.4.

Người dẫn

đầu

Người

thức

Người

theo

sau

Người núp

bóng

thị trường

thách thị trường

thị trường

thị trường

40%

30%

20%

10%

Bảng 3.2: Cấu trúc của một thị trường giả định

3.4.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Rất nhiều ngành có một công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trường.

Công ty này có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm liên quan. Nó thường đi

trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia

phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm

phục hay kính nể, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó.

Người dẫn đầu là một điểm chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một

công ty để thách thức, noi theo hay né tránh.

Trừ khi công ty khống chế một tổ chức độc quyền hợp pháp, nói chung cuộc đời

nó không phải và dễ chịu lắm. Nó phải luôn luôn cảnh giác. Các công ty khác luôn

thách thức những mặt mạnh của nó và cố gắng giành lợi thế đối với những mặt yếu

của nó. Người dẫn đầu thị trường có thể không nhìn thấy chỗ rẽ trên đường đua và bị

tụt xuống vị trí thứ ha hay thứ ba. Việc đổi mới sản phẩm có thể xuất hiện và làm

tổn hại đến người dẫn đầu.

Các công ty dẫn đầu đều muốn giữ vị trí số một. Điều này đòi hỏi phải hành

động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường.

Thứ hai, công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ

và tiến công. Thứ ba, công ty có thể cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa, cho dù

quy mô thị trường không thay đổi.

3.4.1.1. Mở rộng toàn bộ thị trường (tăng tổng cầu của thị trường)

Công ty dẫn đầu được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được mở rộng. Nói

chung người dẫn đầu phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công dụng mới và

tăng cường sản phẩm của mình.

66

3.4.1.2. Bảo vệ thị phần

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phải

thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những cuộc

tiến công của các địch thủ như Bảo vệ vị trí; Bảo vệ sườn; Phòng thủ phủ đầu; Phòng

thủ phản công; Phòng thủ cơ động; Phòng vệ co cụm.

3.4.1.3. Mở rộng thị phần

Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa

thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị

phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời

của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư –

ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà

doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến

lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi

nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị

trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy

thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho

việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó.

3.4.2. Chiến lược của các công ty thách thức trên thị trường

3.4.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh

Điều tiên quyết trước hết cho hãng thách thức thị trường là phải xác định mục tiêu

chiến lược của mình. Và phần lớn mục tiêu chiến lược của hãng thách thức thị trường

là tìm cách tăng khả năng sinh lời nhờ vào sự tăng thị phần.Tuy nhiên mục tiêu chiến

lược dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó thì đều phải

xét góc độ ai là đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, một người tiến công có thể lựa chọn tấn

công một trong ba loại công ty sau:

- Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường: là một chiến lược có rủi ro lớn nhưng

có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người dẫn đầu đó là “ người

dẫn đầu dởm” và không phục vụ chu đáo thị trường.

- Có thể tấn công vào công ty cùng cỡ với mình nhưng không hoạt động thành

công hoặc bị yếu kém về tài chính.

67

- Có thể tấn công vào các công ty, các công ty nhỏ yếu ở địa phương và khu vực.

Vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác động qua lại lẫn

nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của nó phải là

giành lấy một phần nhất định. Hãng Bic biết rằng mình không thể nào đè bẹp được

Gillette trong thị trường dao cạo râu, họ chỉ tìm cách mở rộng thị phần lớn hơn. Hoặc

mục tiêu của nhà thách thức có thể là để vượt qua hãng dẫn đầu thị trường. Hãng IBM

nhảy vào thị trường máy tính cá nhân trễ, nhưng đã nhanh chóng trở thành hãng dẫn

đầu thị trường.

3.4.2.2. Chọn chiến lược tấn công

Vậy làm thế nào để người thách thức thị trường có thể tấn công đối thủ một cách

tốt nhất và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hãy hình dung đối phương là

một người đã chiếm giữ một lãnh địa nhất định trên thị trường. Ta phân biệt năm chiến

lược tấn công như sau:

- Tấn công trực diện: Công ty có thể tấn công trực diện bằng cách tập trung mọi

nguồn lực, tài nguyên để đánh ồ ạt vào đối phương. Chiến lược này tấn công vào điểm

mạnh của đối phương hơn là điểm yếu của họ. Kết quả phụ thuộc vào sức mạnh và sự

dẻo dai cũng như sức chịu đựng bền bỉ của mỗi bên

- Tấn công mạn sườn: Đối với người tấn công có nguồn tài nguyên yếu hơn so với

đối phương thì tấn công mạn sườn có ý nghĩa Marketing tuyệt vời. Thường thì các

công ty cạnh tranh bị tấn công nên họ tập trung nguồn lực bảo vệ các điểm mạnh. Sự

lơ đễnh, thiếu xót trong công tác phòng thủ sẽ tạo ra những sơ hở, yếu kém ở bên cạnh

sườn và dễ dàng bị hãng thách thức tiến công.

- Tấn công kiểu bao vây: Bao vây nhằm làm suy yếu và tiêu diệt đối phương nhờ

vào sức mạnh to lớn của mình. Chiến lược này thực hiện tấn công ở nhiều phương

diện, trên nhiều điểm. Những hãng bị tấn công sẽ phải phòng thủ một cách toàn diện:

trước mặt, cạnh sườn và phía sau.Với chiến lược này, người thách thức thị trường phải

có tiềm năng cao hơn và tin rằng cuộc bao vây này sẽ thành công và chiếm được phần

đang kiểm soát của đối phương trên thị trường.

- Tấn công giọng kìm: Chiến lược tấn công sườn thuần túy có nghĩa là xoáy vào

một nhu cầu của thị trường mà các đối thủ cạnh tranh đã bỏ qua. Chiến lược tấn công

giọng kìm là nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn

68

tấn công “chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công giọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc

công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương phải đồng thời chống đỡ phía

trước, bên sườn và cả sau lưng.

- Tấn công vu hồi: Vu hồi là chiến lược gián tiếp nhất trong các chiến lược tấn

công. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ

dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: Đa

dạng hóa sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hóa sang các thị trường

thuộc địa bàn mới, nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ sản phẩm hiện có.

- Tấn công kiểu du kích:Tấn công du kích là một phương án của những người xâm

lấn thị trường, đặc biệt là của những công ty nhỏ, ít vốn. Nhà thách thức làm những

cuộc tấn công nhỏ, lúc ẩn lúc hiện để quấy rồi, gây mất ổn định và làm suy yếu tinh

thần của đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xấy dựng chỗ đứng vững chắc trên thị

trường.

3.4.3. Chiến lược của người theo sau thị trường

Những doanh nghiệp có quy mô và khả năng nguồn lực trung bình thường không

muốn chấp nhận rủi ro cho việc đầu tư đổi mới sản phẩm hoặc đi tiên phong trên thị

trường. Các doanh nghiệp này thường sử dụng chiến lược đi theo người dẫn đầu bằng

cách bắt chước, sao chép hay cải tiến sản phẩm cũng như các biện pháp marketing

khác. Những người theo sau có thể thu nhiều lợi nhuận hơn do không phải đầu tư chi

phí cho nghiên cứu đổi mới ban đầu. Trên cơ sở phân tích khả năng nguồn lực hiện có

và phản ứng của người dẫn đầu, một số doanh nghiệp tự hài lòng với vị trí thứ 2, thứ 3

và tìm cách củng cố hơn là phát triển vị trí đó. Bởi vì họ nhận thức rằng nếu tấn công

người dẫn đầu có thể gây nên những phản ứng đối phó của họ và làm cho họ thiệt hại.

Chiến lược theo sau thường được áp dụng trong các ngành công nghiệp có sản

phẩm đồng nhất và đầu tư vốn lớn như sắt thép, phân bón,… tức là khả năng khác biệt

hóa rất thấp về sản phẩm, hình ảnh, dịch vụ và khách hàng có sự nhạy cảm về giá rất

cao. Đây là những ngành không cho phép các nhà sản xuất giành giật thị phần của

nhau, họ thường nhìn nhau để hành động để không gầy nên những phản ứng cạnh tranh

gây thiệt hại cho toàn ngành.

Đối với các doanh nghiệp theo sau, định hướng chiến lược quan trọng là phải tìm

cách tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại và giành được một phần khách hàng

69

mới bằng chính sách khác biệt hóa so với người dẫn đầu (thay thế, dịch vụ bổ sung,

quan hệ con người). Doanh nghiệp theo sau cố gắng tạo ra những ưu thế riêng cho sản

phẩm của họ đối với thị trường mục tiêu bằng: địa điểm bán, dich vụ, khuyến mại. Họ

phải đảm bảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Khi

các đoạn thị trường mới xuất hiện, họ cũng cần phải tìm cách chiếm. Dưới đây là 3

chiến lược chính của người theo sau:

- Người sao chép: Họ bắt chước các biện pháp marekting của 1 người dẫn đầu như

sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo… Ví dụ, các nhà sản xuất bánh đậu

xanh Hải Dương đã bắt chước nhau về sản phẩm, cách bao gói, mức giá bán, điểm bán.

Một dạng chiến lược đặc biệt của người sao chép là chiến lược bắt chước hay giả mạo,

tức là tạo ra sự lẫn lộn giữa sản phẩm thực sự và sản phẩm sao chép.

- Người nhái kiểu: Cũng bắt chước hoạt động marketing của người dẫn đầu nhưng

cố tạo nên những điểm khác biệt với cách bao gói, quảng cáo, định giá…

- Người cải tiến: Họ cũng dựa trên hoạt động của người dẫn đầu để đi theo nhưng

đã chủ động cải tiến đi. Các hình thức chủ yếu là cải tiến sản phẩm, cải tiến phân phối.

3.4.4. Chiến lược núp bóng thị trường

Một chiến lược cho các công ty theo sau trong một thị trường lớn là trở

thành người dẫn đầu trong một thị trường nhỏ. Các công ty núp bóng là các công ty

nhỏ bé trên thị trường. Họ muốn tìm một chỗ đứng trên thị trường mà các công ty lớn

bỏ qua, như vậy họ tránh đối đầu với các công ty lớn. Họ thực hiện chiến lược "Lấp

chỗ trống" trên thị trường, chuyên môn hoá theo sản phẩm, theo khách hàng. Họ cần

phải xác định nơi núp bóng lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi núp bóng lý

tưởng có những đặc điểm sau:

- Chỗ núp bóng có quy mô và sức cạnh tranh để có khả năng sinh lời.

- Chỗ núp bóng có tiềm năng tăng trưởng

- Chỗ núp bóng ít được các đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm.

- Công ty có đủ khat năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi núp bóng

- Có khả năng phòng chống lại đối thủ cạnh tranh nhờ uy tín với khách hàng mà nó

tạo dựng được.

70

Chiến lược núp bóng còn được gọi là "chiến lược thị trường ngách".Nhiệm vụ của

người núp bóng là tìm nơi núp bóng, mở rộng nó và bảo vệ nơi núp bóng. Ý tưởng

then chốt trong chiến lược núp bóng đó là chuyên môn hóa.

3.5. Thiết kế chiến lược đối với thị trường toàn cầu

3.5.1. Các khái niệm marketing quốc tế

Quốc tế hóa là quyết định của một tổ chức nhằm thâm nhập mở rộng thị trường,

phát triển sản phẩm cùng các hình thức hoạt động khác ra khỏi biên giới của một quốc

gia. Marketing quốc tế gồm có 3 dạng:

- Marketing Xuất Khẩu (Export Marketing)

Ðây là hoạt động Marketing nhằm giúp các doanh nghiệp đưa hàng hóa xuất khẩu

ra thị trường bên ngoài. Như vậy, Marketing xuất khẩu khác Marketing nội địa bởi vì

nhân viên tiếp thị (marketer) phải nghiên cứu nền kinh tế mới, kể cả chính trị, luật

pháp, môi trường VH-XH đều khác với các điều kiện, môi trường trong nước, buộc

doanh nghiệp phải thay đổi chương trình Marketing trong nước của mình nhằm để đưa

hàng hóa thâm nhập thị trường nước ngoài.

- Marketing tại nước sở tại (The Foreign Marketing)

Hoạt động Marketing bên trong các quốc gia mà ở đó Công ty của ta đã thâm

nhập; Marketing này không giống Marketing trong nước vì chúng ta phải đương đầu

với một loại cạnh tranh mới, cách ứng xử của người tiêu thụ cũng khác, hệ thống phân

phối, quảng cáo khuyến mãi khác nhau và sự việc càng phức tạp hơn nữa vì mỗi quốc

gia đều có môi trường Marketing khác nhau, thử thách quan trọng ở đây là các Công ty

phải hiểu môi trường khác nhau ở từng nước để có chính sách phù hợp, đó là lý do tại

sao các chuyên viên Marketing cao cấp thành công ở một nước này nhưng lại rất ngán

ngại khi có yêu cầu điều động sang một nước khác.

- Marketing đa quốc gia (Multinational Marketing)

Nhấn mạnh đến sự phối hợp và tương tác hoạt động Marketing trong nhiều môi

trường khác nhau. Nhân viên marketing phải có kế hoạch và kiểm soát cẩn thận nhằm

tối ưu hóa sự tổng hợp lớn nhất là tìm ra sự điều chỉnh hợp lý nhất cho các chiến lược

Marketing được vận dụng ở từng quốc gia riêng lẻ.

Marketting toàn cầu là việc vận dụng cùng một chiến lược marketing của các công

ty tầm cỡ quốc tế ở tất cả các thị trường trên phạm vi toàn cầu.Đặc điểm của marketing

71

toàn cầu là tiêu chuẩn hóa các chiến lược marketing và vận dụng một cách đồng nhất

cho tất cả thị trường trên nguyên tắc bỏ qua những khác biệt.

Một ngành toàn cầu là một ngành trong đó các vị trí chiến lược của những đối thủ

cạnh tranh trên các thị trường khu vực chủ yếu hay thị trường quốc gia đều chịu ảnh

hưởng rất lớn của những vị trí chung toàn cầu của mình.

Như vậy, marketting quốc tế giải quyết những vấn đề sau:

- Có nên kinh doanh ở thị trường nước ngoài không ?

- Làm thế nào để thâm nhập vào thị trường nước ngoài ?

- Thị trường quốc gia nào là triển vọng, tiềm năng đối với công ty ?

- Các đối thủ cạnh tranh hiện có trong nghành là những ai ? Họ đang kinh doanh cái

gì, cho ai, ở đâu, khi nào, tại sao và như thế nào…?

- Thiết kế các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông ở thị trường

nước ngoài như thế nào ?

3.5.2. Quyết định vấn đề ra nước ngoài

Hầu hết các công ty ở lại kinh doanh nội địa nếu thị trường trong nước đủ lớn.

Những nhà quản trị không cần học tiếng và luật pháp nước ngoài, sử dụng những đồng

tiền lạ và không ổn định, đối diện với những điều không chắc chắn và phiền phức về

chính trị và pháp luật hay thiết kế lại sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu

hoàn toàn khác của người tiêu dùn và những mong muốn của họ. Công việc kinh

doanh sẽ dễ dàng và an toàn hơn.

Còn một só yếu tố nữa, có thể lôi kéo một công ty vào thương trường quốc tế. Thị

trường trong nước có thể bị các công ty toàn cấu tấn công khi chào bán những sản

phẩm tốt hơn hay với giá cả hạ hơn. Công ty có thể tấn công các đối thủ cạnh tranh tại

thị trường nội địa của mình nhằm giữ chân những nguồn tài nguyên của đối thủ. Công

ty có thể phát hiện thấy rằng một số thị trường nước ngoài có những cơ hội sinh lời

nhiều hơn với thị trường trong nước. Công ty có thể cần một cơ sở tiêu dùng lớn hơn

để đạt được hiệu quả tiết kiệm do mở rộng quy mô. Công ty có thể giảm bớt sự phụ

thuộc của mình vào bất kỳ một thị trường để giảm bớt rủi ro cho mình. Khách hàng

của công ty có thể ra nước ngoài và cần có dịch vụ quốc tế.

Trước khi ra nước ngoài cần cân nhắc trước một số rủi ro:

- Không hiểu sở thích của khách hàng nước ngoài

72

- Không đưa ra được một sản phẩm hấp dẫn

- Không hiểu biết về lề thói kinh doanh nước ngoài

- Không biết cách quan hệ với người nước ngoài một cách hiệu quả

- Đánh giá thấp những quy định của nước ngoài và gánh chịu chi phí đột xuất

- Không có nhà quản trị với kinh nghiệm quốc tế

- Nước ngoài có thể thay đổi luật thương mại theo hướng bất lợi như giảm giá đồng

tiền, áp dụng biện pháp kiểm soát hối đoái, hoặc tiến hành cuộc cách mạng chính trị và

trưng thu tài sản nước ngoài.

Do lợi thế cạnh tranh và rủi ro các công ty thường không hành động gì cho đến khi

có một sự kiện nào đó đẩy họ lên vũ đài quốc tế. Một người nào đó, như một nhà xuất

khẩu sở tại, nhà nhập khẩu nước ngoài, chính phủ nước ngoài, tha thiết yêu cầu công ty

bán hàng ra ngước ngoài hay công ty có công suất dư thừa phải tìm kiếm thị trường

cho hàng hóa của mình.

3.5.3. Quyết định thị trường sẽ xâm nhập

Khi quyết định ra nước ngoài công ty cần xác định mục tiêu và chính sách

marketing quốc tế. Tỷ lệ bán hàng ở nước ngoài trên tổng số hàng bán ra là bao nhiêu.

Công ty phải quyết định sẽ kinh doanh ở vài nước hay ở nhiều nước. Theo Ayal và Zif

cho rằng công ty chỉ nên thâm nhập một số ít nước hơn khi:

- Chi phí thâm nhập thị trường và kiểm soát thị trường cao.

- Chi phí thích nghi sản phẩm và giao tiếp cao.

- Dân số, mức thu nhập, mức tăng trưởng cao ở những nước được chọn đầu tiên.

- Các công ty khống chế ở nước ngoài có thể thiết lập rào cản chống thâm nhập.

Công ty cũng phải quyết định những loại nước cần xem xét. Tính hấp dẫn của một

nước chịu ảnh hưởng của sản phẩm, các yếu tố địa lý, mức thu nhập và dân số, tình

hình chính trị và các yếu tố khác.

3.5.4. Quyết định cách thâm nhập thị trường

3.5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước

Ðây là phương thức thâm nhập thị trường được các quốc gia đang phát triển trên

thế giới thường vận dụng, để đưa sản phẩm của mình thâm nhập vào thị trường thế

giới thông qua xuất khẩu. Ðối với quá trình phát triển của nền kinh tế quốc dân,

phương thức này có ý nghĩa quan trọng sau đây:

73

- Tạo nguồn vốn quan trọng để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát

triển sản xuất trong nước.Thông qua xuất khẩu sẽ tạo nguồn vốn quan trọng để thoả

mãn nhu cầu nhập khẩu những tư liệu sản xuất thiết yếu phục vụ công nghiệp hóa đất

nước. Trong thực tiễn xuất khẩu và nhập khẩu có quan hệ mật thiết với nhau, vừa là

kết quả vừa là tiền đề của nhau, đẩy mạnh xuất khẩu để mở rộng và tăng khả năng sản

xuất.

- Ðẩy mạnh xuất khẩu được xem là một yếu tố quan trọng để kích thích sự tăng

trưởng nền kinh tế quốc gia.Việc đẩy mạnh xuất khẩu cho phép mở rộng quy mô sản

xuất, nhiều ngành nghề mới ra đời phục vụ cho xuất khẩu. Chẳng hạn phát triển xuất

khẩu gạo không những tạo điều kiện cho ngành trồng lúa mở rộng được diện tích, tăng

vụ để tăng sản lượng xuất khẩu, mà còn thúc đẩy phát triển các ngành khác như: dệt

bao pp đựng gạo, phát triển ngành xay xát, ngành chăn nuôi...

- Kích thích các doanh nghiệp trong nước đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản

xuất. Ðể đáp ứng yêu cầu cao của thị trường thế giới về quy cách chủng loại sản phẩm

đòi hỏi một mặt sản xuất phải đổi mới trang thiết bị công nghệ, mặt khác người lao

động phải nâng cao tay nghề, học hỏi kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, có vậy, sản phẩm

mới có thể xuất khẩu ổn định.

- Ðẩy mạnh xuất khẩu sẽ góp phần tích cực để nâng cao mức sống của nhân dân.

- Ðẩy mạnh xuất khẩu có vai trò tăng cường sự hợp tác quốc tế giữa các nước và

nâng cao vai trò vị trí của nước xuất khẩu trên thị trường khu vực và quốc tế.

Theo chiến lược này khi muốn xuất khẩu sản phẩm đã được sản xuất trong nước,

các doanh nghiệp có thể chọn một trong hai hình thức xuất khẩu, đó là xuất khẩu trực

tiếp và xuất khẩu gián tiếp.

a. Hình thức xuất khẩu trực tiếp (Direct Exporting)

Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự lo bán trực tiếp các sản phẩm của

mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp dụng đối với những doanh nghiệp có

trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệm trên

thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền thống của doanh nghiệp đã từng có mặt

trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem lại lợi nhuận cao nếu các doanh

nghiệp nắm chắc được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng. Nhưng ngược lại,

74

nếu các doanh nghiệp ít am hiểu hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin về thị trường

thế giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này không phải là ít.

b. Hình thức xuất khẩu gián tiếp (Indirect Exporting)

Hình thức xuất khẩu gián tiếp không đòi hỏi có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người

mua nước ngoài và người sản xuất trong nước. Ðể bán được sản phẩm của mình ra

nước ngoài, người sản xuất phải nhờ vào người hoặc tổ chức trung gian có chức năng

xuất khẩu trực tiếp. Với thực chất đó, xuất khẩu gián tiếp thường sử dụng đối với các

cơ sở sản xuất có qui mô nhỏ, chưa đủ điều kiện xuất khẩu trực tiếp, chưa quen biết thị

trường, khách hàng và chưa thông thạo nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu.

Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián tiếp thông qua các hình thức:

b.1 Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company: EMC )

Công ty quản lý xuất khẩu là Công ty quản trị xuất khẩu cho Công ty khác. Các

nhà xuất khẩu nhỏ thường thiếu kinh nghiệm bán hàng ra nước ngoài hoặc không đủ

khả năng về vốn để tự tổ chức bộ máy xuất khẩu riêng. Do đó, họ thường phải thông

qua EMC để xuất khẩu sản phẩm của mình.

Các EMC không mua bán trên danh nghĩa của mình. Tất cả các đơn chào hàng,

hợp đồng chuyên chở hàng hóa, lập hóa đơn và thu tiền hàng đều thực hiện với danh

nghĩa chủ hàng.

Thông thường, chính sách giá cả, các điều kiện bán hàng, quảng cáo ... là do chủ

hàng quyết định. Các EMC chỉ giữ vai trò cố vấn, thực hiện các dịch vụ liên quan đến

xuất nhập khẩu và khi thực hiện dịch vụ trên EMC sẽ được thanh toán bằng hoa hồng.

Một khuynh hướng mới của EMC, đặc biệt là những Công ty có qui mô lớn là

thường mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất và mang bán ra nước ngoài để kiếm lời.

Nói chung, khi sử dụng EMC, vì các nhà sản xuất hàng xuất khẩu ít có quan hệ

trực tiếp với thị trường, cho nên sự thành công hay thất bại của công tác xuất khẩu phụ

thuộc rất nhiều vào chất lượng dịch vụ của EMC mà họ lựa chọn.

b.2 Thông qua khách hàng nước ngoài (Foreign Buyer)

Ðây là hình thức xuất khẩu thông qua các nhân viên của các Công ty nhập khẩu

nước ngoài. Họ là những người có hiểu biết về điều kiện cạnh tranh trên thị trường thế

giới. Khi thực hiện hình thức này, các doanh nghiệp xuất khẩu cũng cần phải tìm hiểu

kỹ khách hàng để thiết lập quan hệ làm ăn bền vững với thị trường nước ngoài.

75

b.3 Qua ủy thác xuất khẩu (Export Commission House)

Những người hoặc tổ chức ủy thác thường là đại diện cho những người mua nước

ngoài cư trú trong nước của nhà xuất khẩu. Nhà ủy thác xuất khẩu hành động vì lợi

ích của người mua và người mua trả tiền ủy thác. Khi hàng hóa chuẩn bị được đặt mua,

nhà ủy thác lập phiếu đặt hàng với nhà sản xuất được chọn và họ sẽ quan tâm đến mọi

chi tiết có liên quan đến quá trình xuất khẩu.

Bán hàng cho các nhà ủy thác là một phương thức thuận lợi cho xuất khẩu. Việc

thanh toán thường được bảo đảm nhanh chóng cho người sản xuất và những vấn đề về

vận chuyển hàng hóa hoàn toàn do các nhà được ủy thác xuất khẩu chịu trách nhiệm.

b.4 Qua môi giới xuất khẩu (Export Broker)

Môi giới xuất khẩu thực hiện chứng năng liên kết giữa nhà xuất khẩu và nhà

nhập khẩu. Người môi giới được nhà xuất khẩu ủy nhiệm và trả hoa hồng cho hoạt

động của họ. Người môi giới thường chuyên sâu vào một số mặt hàng hay một nhóm

hàng nhất định.

b.5 Qua hãng buôn xuất khẩu (Export Merchant)

Hãng buôn xuất khẩu thường đóng tại nước xuất khẩu và mua hàng của người chế

biến hoặc nhà sản xuất và sau đó họ tiếp tục thực hiện các nghiệp vụ để xuất khẩu và

chịu mọi rủi ro liên quan đến xuất khẩu. Như vậy, các nhà sản xuất thông qua các hãng

buôn xuất khẩu để thâm nhập thị trường nước ngoài.

Phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong

nước là một chiến lược được nhiều doanh nghiệp nước ta sử dụng. Với ưu, nhược điểm

như :

- Ưu điểm:

+ Tạo nguồn vốn ngoại tệ để đáp ứng nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản

xuất.

+ Khai thác tốt tiềm năng của đất nước trên cơ sở liên hệ với thị trường thế giới

+ Là phương thức truyền thống, dễ thực hành đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Nhược điểm:

+ Phụ thuộc vào quota nhập khẩu của nước ngoài.

+ Gặp phải hàng rào quan thuế và phi quan thuế của nước ngoài.

+ Chưa linh hoạt trong thương mại quốc tế.

76

+ Phụ thuộc nhiều vào hệ thống phân phối tại nước ngoài.

3.5.4.2. Các hình thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản

xuất ở nước ngoài (Production in Foreign Countries)

Trong chiến lược này, có một số hình thức thâm nhập như sau:

a. Nhượng bản quyền (licensing)

Theo nghĩa rộng nhượng bản quyền là một phương thức điều hành của một doanh

nghiệp có bản quyền (Licensor) cho một doanh nghiệp khác, thông qua việc họ

(licensee) được sử dụng các phương thức sản xuất, các bằng sáng chế (patent), bí

quyết công nghệ (know-how), nhãn hiệu (trade mark) , tác quyền, chuyển giao công

nghệ (transfer engineering), trợ giúp kỹ thuật hoặc một vài kỹ năng khác của mình

và được nhận tiền về bản quyền từ họ (Royalty). Hình thức này có những ưu điểm và

nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Doanh nghiệp có bản quyền (Licensor) thâm nhập thị trường với mức rủi ro thấp

hoặc có thể thâm nhập thị trường mà ở đó bị hạn chế bởi hạn ngạch nhập khẩu, thuế

nhập khẩu cao.

+ Doanh nghiệp được bản quyền (Licensee) có thể sử dụng công nghệ tiên tiến

hoặc nhãn hiệu nổi tiếng. Từ đó sản xuất sản phẩm có chất lượng cao để tiêu thụ trong

nước và xuất khẩu.

- Nhược điểm:

+ Doanh nghiệp có bản quyền ít kiểm soát được bên được nhượng bản quyền so

với việc tự thiết lập ra các cơ xưởng sản xuất do chính mình điều hành.

+ Khi hợp đồng nhượng bản quyền chấm dứt, doanh nghiệp có bản quyền có thể đã

tạo ra một người cạnh tranh mới với chính mình.

b. Sản xuất theo hợp đồng (Contract Manufacturing)

Sản xuất theo hợp đồng là sự hợp tác hoặc chế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhà

sản xuất thực hiện ở thị trường nước ngoài (gia công). Hình thức này có những ưu

điểm và nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Cho phép doanh nghiệp thâm nhập thị trường thế giới rủi ro ít hơn các hình

thức khác.

77

+ Khai thác mạnh sản phẩm mới ở thị trường mới.

+ Tránh được những vấn đề như vốn đầu tư, lao động, hàng rào thuế quan và phi

thuế quan.

+Tạo ra sự ảnh hưởng của nhãn hiệu tại thị trường mới.

+ Giá thành sản phẩm có thể hạ nếu giá nhân công, giá nguyên vật liệu tại nơi sản

xuất thấp.

- Nhược điểm:

+ Doanh nghiệp ít kiểm soát quy trình sản xuất ở nước ngoài.

+ Khi hợp đồng chấm dứt, doanh nghiệp có thể tạo ra một nhà cạnh tranh mới với

chính mình.

c. Hoạt động lắp ráp (Assembly operations)

Hoạt động lắp ráp thể hiện sự kết hợp giữa xuất khẩu và sản xuất ở nước ngoài.

Muốn có những thuận lợi trong sản xuất ở nước ngoài, một số doanh nghiệp có thể lập

cơ sở hoạt động lắp ráp ở nước ngoài. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp chỉ

xuất khẩu các linh kiện rời ra nước ngoài, những linh kiện đó sẽ được lắp ráp để

thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Bằng cách xuất các linh kiện rời có thể tiết kiệm các

khoản chi phí về chuyên chở và bảo hiểm. Hoạt động lắp ráp cũng có thể tận dụng với

tiền luơng thấp, từ đó cho phép giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm.

d. Hợp đồng quản trị (Management Contracting):

Ở đây công ty nội địa cung cấp bí quyết quản trị cho một công ty nước ngoài dưới

dạng xuất khẩu dịch vụ quản trị, chứ không phải xuất khẩu sản phẩm.

Hợp đồng quản trị là một hình thức tham gia vào thị trường thế giới với mức rủi ro

thấp, nó giúp cho công ty tạo ra lợi tức ngay từ buổi đầu. Ðặc biệt hình thức này càng

hấp dẫn nếu công ty xuất khẩu dịch vụ quản trị ký hợp đồng được dành lại sự ưu đãi

để mua một số cổ phần của công ty được quản trị trong một thời hạn ấn định nào đó.

e. Liên doanh (Joint Venture)

Là một tổ chức kinh doanh trong đó hai hoặc nhiều bên có chung quyền sở hữu,

quyền quản lý, điều hành hoạt động và được hưởng các quyền lợi về tài sản.

Bên cạnh những ưu điểm về kinh tế như: kết hợp thế mạnh các bên về kỹ thuật,

vốn và phương thức điều hành hình thức liên doanh còn có những hạn chế nhất định

78

như: khi điều hành công ty có thể tạo ra các quan điểm khác nhau về sản xuất kinh

doanh, chiến lược phát triển ...

f. Ðầu tư trực tiếp (Direct Investment)

Khi một doanh nghiệp có đủ kinh nghiệm về xuất khẩu và nếu thị trường nước

ngoài đủ lớn, thì họ lập cơ sở sản xuất ở nước ngoài. Ðiều này sẽ mang đến những ưu

điểm nhất định như: tiết kiệm chi phí vận chuyển, tạo ra sản phẩm thích hợp với thị

trường nước ngoài, kiểm soát hoàn toàn sản xuất kinh doanh. Những điểm hạn chế của

nó là rủi ro sẽ lớn hơn so với hình thức thâm nhập trên.

* Phương thức thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất nước ngoài:

Ưu điểm:

- Tận dụng thế mạnh của nước sở tại để giảm giá thành sản phẩm.

- Khắc phục hàng rào thuế quan và phi quan thuế.

- Sử dụng được thị trường nước sở tại (chủ nhà)

- Chuyển giao được công nghệ, kỹ thuật sang những quốc gia chậm phát triển.

Nhược điểm:

- Nếu có sự bất ổn về kinh tế và chính trị ở nước sở tại, các doanh nghiệp (nhà đầu

tư) có thể bị rủi ro.

- Ðòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và khả năng cạnh tranh cao.

- Ðòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ thị trường mới của nước sở tại.

3.5.4.3. Phương thức thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do

Ngoài 2 phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thế giới trên, các

doanh nghiệp xuất khẩu còn có thể thâm nhập thị trường thông qua các hình thức như:

- Ðặc khu kinh tế (Special Economic Zone)

- Khu chế xuất (Export Processing Zone)

- Khu thương mại tự do (Free Trade Zone)

Phương thức này có ý nghĩa quan trọng là:

- Khi sản xuất tại đặc khu kinh tế, khu chế xuất, các doanh nghiệp sẽ tận dụng được

những lợi thế như: miễn giảm các loại thuế, chi phí thuê mướn nhà cửa, nhân công

thấp.

79

- Trong khi chờ đợi một thị trường thuận lợi, nhà xuất khẩu có thể gửi hàng hóa

vào khu thương mại tự do để giữ lại sơ chế hoặc đóng gói lại trong một thời gian nhất

định mà không phải làm thủ tục hải quan hoặc đóng thuế nhập khẩu.

Qua phân tích phương thức thâm nhập thị trường thế giới chúng ta có thể khái quát

ưu và nhược điểm của phương thức thâm nhập thị trường thế giới tại vùng thương mại

tự do:

- Ưu điểm:

+ Tận dụng một số chế độ ưu đãi về thuế, giá nhân công, lao động

+ Thuận lợi cho các hoạt động tạm nhập tái xuất gia công chế biến do thủ tục xuất

nhập khẩu dễ dàng.

+ Dễ dàng đưa công nghệ và thiết bị mới vào hoạt động.

+ Thuận lợi trong việc tổ chức hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng.

- Nhược điểm:

+ Ðòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn và khả năng cạnh tranh cao để đầu tư vào khu

chế xuất, đặc khu kinh tế.

+ Cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại quốc gia chủ nhà, tái xuất ra quốc gia thứ ba.

+ Có thể rủi ro do chi phí dịch vụ tại chỗ cao.

Trên đây là 3 chiến lược thâm nhập thị trường thế giới mà các doanh nghiệp xuất

nhập khẩu có thể chọn lựa để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường của mình.

Trong thực tiễn, không có quy luật tuyệt đối hoặc công thức nào để lựa chọn chính

xác.Việc lựa chọn các chiến lược thâm nhập ở các doanh nghiệp phải trên cơ sở nghiên

cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thâm nhập đồng thời trên cơ sở

hiểu rõ đặc điểm của từng chiến lược thâm nhập.

Ở nước ta việc mở rộng và nâng cao hoạt động ngoại thương phải được tập trung

chú ý từ khâu sản xuất đến thu mua hàng xuất khẩu. Các đơn vị thuộc các thành phần

kinh tế khác nhau được tham gia vào việc sản xuất hàng xuất khẩu. Cụ thể bao gồm

các hình thức sau đây:

- Ủy thác xuất nhập khẩu.

- Mua đứt, bán đoạn cho đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu .

- Liên doanh, liên kết với các đơn vị trực tiếp xuất nhập khẩu .

- Tổ chức xuất nhập khẩu trực tiếp nếu đủ điều kiện qui định của Bộ Thương Mại.

80

Về mặt tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, các đơn vị xuất nhập

khẩu trực tiếp nên đi vào chuyên doanh, lấy chuyên doanh làm gốc. Việc kinh doanh

tổng hợp chỉ có thể áp dụng trong môt phạm vi nhất định; có như vậy, các doanh

nghiệp xuất nhập khẩu mới phát huy thế mạnh sở trường của mình, đảm bảo kinh

doanh có hiệu quả.

Như vậy, căn cứ vào tình hình thực tế ở nước ta có thể nói chiến lược thâm nhập thị

trường thế giới từ sản xuất trong nước là chủ yếu, các chiến lược còn lại tùy theo sự

phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật trong tương lai mà các doanh nghiệp vận dụng

cho phù hợp.

Trong điều kiện hiện nay, các chiến lược sản xuất ở nước ngoài cũng cần được các

doanh nghiệp quan tâm để hiểu rõ các hình thức hoạt động của các công ty nước ngoài

tại Việt Nam.

Trên cơ sở xác định nói chiến lược thâm nhập thị trường thế giới, các doanh

nghiệp xuất nhập khẩu phải thiết lập chiến lược marketing - mix nhằm đảm bảo cho

chiến lược thâm nhập thị trường thế giới có thể thực hiện đạt hiệu qủa cao.

3.5.5. Quyết định các chương trình marketing

Những công ty hoạt động trên một hoặc nhiều thị trường nước ngoài cần quyết định

thích nghi tổ hợp chiến lược marketing của mình với điều kiện địa phương như thế

nào. Một thái cực là các công ty sử dụng marketing – mix tiêu chuẩn hóa cho cả thế

giới. Việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm, quảng cáo, kênh phân phối và các yếu tố khác

trong marketing- mix hứa hẹn những chi phí thấp nhất bởi không có những thay đổi

lớn. Còn thái cực kia là ý tưởng về marketing – mix đã được thích nghi, trong đó người

sản xuất đã điều chỉnh các yếu tố của marketing – mix theo từng thị trường mục tiêu,

gánh chịu chi phí lớn hơn nhưng hy vọng sẽ có được thị phần lớn hơn và thu được lợi.

Giữa hai thái cực có rất nhiều khả năng khác nhau của marketing toàn cầu. Ở đây ta

xem xét khả năng thích nghi của công ty có thể thực hiện với sản phẩm, khuyến mãi,

giá cả và phân phối khi thâm nhập thị trường nước ngoài.

3.5.5.1 Sản phẩm

Keegan đã phân biệt năm chiến lược thích nghi sản phẩm và khuyến mãi với thị

trường nước ngoài.

81

triển sản

rộng nghi

nghi

Phát phẩm mới 5. Sáng tạo sản phẩm

Không thay đổi khuyến mãi Thích khuyến mãi

Không thay đổi sản phẩm 1. Mở trực tiếp 2. Thích nghi thông tin

Khuyến mãi

Sản phẩm Thích nghi sản phẩm 3.Thích sản phẩm 4. Thích nghi cả hai yếu tố Bây giờ, chúng ta bắt đầu với thành phần thuộc tính sản phẩm trong hỗn hợp

marketing. Tất cả các sản phẩm đều được bán khi thuộc tính của nó đáp ứng được nhu

cầu khách hàng. Nếu nhu cầu khách hàng ở mọi nơi như nhau, ta có thể suy luận rằng

một doanh nghiệp có thể bán khắp nơi cùng 1 sản phẩm. Tuy nhiên, mọi việc không dễ

dàng như thế bởi vì nhu cầu khách hàng thay đổi từ nước này qua nước khác vì văn

hóa khác biệt, kinh tế, mức sống, thu nhập… khác biệt.

- Xem xét vấn đề văn hóa

Các quốc gia có văn hóa khác biệt nhau dựa trên hàng loạt các yếu tố cơ bản gồm:

truyền thống, cấu trúc xã hội, ngôn ngữ, tôn giáo, giáo dục.

- Cấp độ phát triển kinh tế

Hành vi khách hàng cũng bị ảnh hưởng bởi sự phát triển kinh tế. Người tiêu dùng ở

nước phát triển cao yêu cầu khắc khe về thuộc tính sản phẩm. Giá không phải là yếu tố

quan trọng đối với nhóm khách hàng này. Người tiêu dùng ở nước phát triển thấp

hơn chú trọng nhiều hơn đến giá trị cơ bản của sản phẩm. Giá có thể ảnh hưởng đến

quyết định mua hàng của họ. Ví dụ xe hơi, ở thị trường các nước phát triển thấp, có thể

họ chỉ cần xe hơi bình thường, không nhất thiết phải có máy lạnh, cửa kiếng tự động

hoặc đầu phát DVD. Đối với khách hàng này, chất lượng sản phẩm (tốt, tin cậy) là

những yếu tố quan trọng

- Tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm

Các quốc gia khác nhau áp dụng những tiêu chuẩn kỹ thuật khác nhau. Chiến lược

marketing phải điều chỉnh thích hợp. Ví dụ: hàng hóa(thực phẩm) vào thị trường Mỹ

thì phải tuân thủ tiêu chuẩn FDA.

3.5.5.2. Phân phối

Chiến lược thứ hai trong công cụ Marketing mix là chiến lược phân phối. Làm thế

nào để sản phẩm đến được người tiêu dùng là câu hỏi cần được trả lời hết sức cụ thể và

82

rõ ràng. DN có thể bán hàng trực tiếp đến khách hàng, hoặc qua trung gian như các đại

lý bán sỉ và bán lẻ.

- Sự khác biệt giữa các hệ thống phân phối?

Có 4 điểm khác biệt chính trong hệ thống phân phối: sự tập trung của nhà bán lẻ,

chiều dài kênh phân phối, mức độc độc quyền của kênh và chất lượng kênh phân phối

+ Sự tập trung nhà bán lẻ: hệ thống phân phối của 1 quốc gia có thể rất tập

trung với 1 vài nhà bán lẻ cung cấp sản phẩm cho toàn bộ thị trường hoặc phân tán rải

rác với nhiều nhà bán lẻ nhưng không chiếm lĩnh mạnh 1 thị trường nào cả. Mỹ là

quốc gia có hệ thống phân phối rất tập trung với các siêu thị và cửa hàng lớn. Ngược

lại, Nhật là quốc gia có hệ thống phân phối phân tán với nhiều cửa hàng nhỏ phục vụ

các khu vực/ vùng địa phương. Các quốc gia phát triển cao thường gắn liền với hình

ảnh các shopping mall lớn vì khách hàng thường đi mua sắm bằng xe hơi, lượng mua

sắm lớn , có thể tích trữ cho cả tuần/ tháng. Hệ thống phân phối phân mảnh có thể là 1

thử thách lớn cho 1 vài công ty. Ví dụ như Unilever ở Trung quốc, họ đã dùng cả xe

đạp lẫn xe hơi để phân phối hàng đến các điểm bán lẻ.

+ Chiều dài kênh: đề cập đến số lượng các nhà trung gian giữa người sản xuất và

người bán. Chiều dài kênh ngắn khi nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm cho khách

hàng. Khi nhà sản xuất bán sản phẩm cho nhà nhập khẩu, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, kênh

phân phối được gọi là dài. Thị trường Nhật có nhiều hệ thống kênh phân phối sản

phẩm dài trong khi đó Đức, Mỹ có nhiều hệ thống kênh ngắn hơn

+ Độ độc quyền của kênh: Thỉnh thoảng, các DN gặp rất nhiều khó khăn để gia

nhập các thị trường vì nó không thể bước vào hệ thống phân phối của thị trường đó.

Đôi khi, các kênh phân phối mang tính độc quyền bởi vì các nhà bán lẻ chỉ muốn bán

những sản phẩm đã có thương hiệu hơn là những sản phẩm mới gia nhập thị trường.

Một hệ thống phân phối độc quyền gây rất nhiều khó khăn cho các DN muốn gia

nhập. Nhật là quốc gia có rất nhiều kênh phân phối độc quyền. Mối quan hệ giữa nhà

bán lẻ, bán sỉ và nhà sản xuất thường kéo dài hàng thập niên và rất khó để các công ty

nước ngoài có thể gia nhập.

+ Chất lượng của kênh: Cuối cùng là chất lượng kênh phân phối, đề cập đến

chuyên môn, năng lực và kỹ năng của các nhà bán lẻ được thiết lập trong một quốc gia,

và khả năng của họ để bán và hỗ trợ sản phẩm cho một công ty nước ngoài. Nói cách

83

khác, bạn phải tự trả lời câu hỏi: bạn có tin vào khả năng bán hàng của nhà bán lẻ ở

ngoại quốc hay không? Nói chung, chất lượng kênh phân phối ở các nước đã phát triển

thì tốt hơn chất lượng kênh ở thị trường mới nổi hoặc thị trường đang phát triển. Tuy

nhiên, các DN cũng có thể phát triển riêng kênh phân phối của mình. Ví dụ như Apple,

khi gia nhập thị trường UK (hay nước Anh thống nhất), Apple tự mình mở các cửa

hàng bán lẻ để bán các sản phẩm Iphone, Ipad và Ipod.

- Quyết định Chiến lược phân phối:

Một chiến lược phân phối tốt giúp người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm của bạn dễ

dàng hơn, từ đó gia tăng doanh số. Chiến lược phân phối hiệu quả cũng là cơ sở để

quyết định các chiến lược kinh doanh quan trọng. Sau đây là 5 câu hỏi tối quan trọng

trong việc xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm hiệu quả:

+ Bạn có thực sự cần một đối tác phân phối?

+ Loại chiến lược phân phối nào phù hợp với bạn?

+ Đối tác phân phối nào sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn và khách hàng của bạn?

+ Mức lợi nhuận mà bạn có thể chia sẻ với đối tác là bao nhiêu?

+ Tại sao việc xây dựng và duy trì quan hệ với đối tác phân phối là tối quan trọng?

3.5.5.3. Chiến lược xúc tiến

Bây giờ chúng ta đi qua chiến lược tiếp theo của Marketing mix: Chiến lược xúc

tiến. Một công ty sản xuất ra 1 sản phẩm tốt nhưng nếu công ty không biết chuyển tải,

truyền đạt sản phẩm đó đến khách hàng tiềm năng, công ty sẽ không bao giờ có thể

bán được món hàng đó. Công ty sẽ phải quyết định và xây dựng chiến lược xúc tiến

cho SP/DV. Muốn làm được điều này, công ty phải hiểu rõ 4 kênh xúc tiến chính gồm:

(1) Bán hàng trực tiếp, (2) Xúc tiến bán hàng, (3) Marketing trực tiếp, (4) Quảng cáo.

- Những rào cản đối với truyền thông quốc tế ?

Rào cản văn hóa là một trong những yếu tố ảnh hưởng nhất đến chiến lược xúc

tiến. Hiệu quả xúc tiến của 1 DN có thể bị hủy hoại (be jeopardized) bởi những xung

đột không thể kiểm soát về văn hóa giữa quốc gia này với quốc gia khác, thậm chí giữa

các vùng miền của 1 quốc gia.

Những gì tốt đẹp ở 1 quốc gia chưa hẳn đã tốt khi so với 1 quốc gia khác. Các

doanh nghiệp nên cẩn trọng với những xung đột đa văn hóa, nên sử dụng các công ty

84

truyền thông / nhân viên truyền thông thấu hiểu văn hóa bản địa khi phát triển các

thông điệp tiếp thị

- Lựa chọn chiến lược xúc tiến?

Các doanh nghiệp có hai cách lựa chọn chiến lược:

+ Chiến lươc đẩy (push strategy) nhấn mạnh đến bán hàng cá nhân, sử dụng cho

hàng tiêu dùng, có lợi thế về chi phí khi tham gia các gói truyền thông đại chúng( TV,

radio, báo). Tuy nhiên, kênh phân phối dài/ độ độc quyền cao.

+ Chiến lược kéo (pull strategy) nhấn mạnh đến quảng cáo trên các công cụ

truyền thông phổ biến, sử dụng cho hàng công nghiệp, cách thức bán hàng trực tiếp kết

hợp tư vấn sản phẩm, kênh phân phối ngắn và có thể được sử dụng ở những quốc gia

nghèo khi mà bán hàng trực tiếp là kênh duy nhất giúp DN tiếp cận được khách hàng

Chọn chiến lược đẩy hay kéo phụ thuộc vào loại sản phẩm và mục tiêu hài lòng

khách hàng, chiều dài kênh và sự hiện diện của các công cụ truyền thông:

- Loại sản phẩm và mục tiêu hài lòng khách hàng

Thông thường, doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng bán sản phẩm vào phân khúc

thị trường lớn sẽ chọn chiến lược kéo bởi vì chi phí sẽ thấp hơn là bán hàng trực tiếp.

Ngược lại, doanh nghiệp bán hàng công nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược đẩy vì công cụ

bán hàng cá nhân giúp cho người tiêu dùng công nghiệp hiểu cặn kẽ hơn về sản phẩm

- Chiều dài kênh và chiến lược

Khi kênh phân phối dài, bán hàng trực tiếp là sự lựa chọn đắt đỏ. Sử dụng chiến

lược kéo với các công cụ quảng cáo để kích cầu có thể là sự thay thế hợp lý

- Sự hiện diện của các công cụ truyền thông

Ở các quốc gia mà công cụ truyền thông, quảng cáo như TV, tạp chí, sách báo…

phát triển mạnh thì chiến lược kéo là sự lựa chọn hiệu quả. Ngược lại, chiến lược đẩy

sẽ là sự quyết định hợp lý của các DN.

Một khi bạn quyết định sử dụng chiến lược đẩy hay kéo, bạn còn phải quyết định

nội dung của thông điệp quảng cáo. Câu hỏi đặt ra là: Liệu chúng ta có thể sử dụng 1

quảng cáo duy nhất cho mọi quốc gia?

Philip Morris đã thành công to lớn với chiến lược này sau chiến dịch Marlboro.

Tuy vậy, việc chuẩn hóa hay điều chỉnh các thông điệp quảng cáo vẫn là điều còn gây

tranh cãi với các nhà tiếp thị.

85

Những lý do mà những người làn marketing đi đến 1 chiến lược quảng cáo được

chuẩn hóa là dựa vào chi phí được cắt giảm. CocaCola tiết kiệm được gần 90 triệu $

sau 20 năm sử dụng các quảng cáo được chuẩn hóa toàn cầu. Ngoài ra, người làm

quảng cáo sẽ tốn ít thời gian và nguồn lực vì họ cho rằng thà dồn sức làm 1 quảng cáo

hoành tráng còn hơn là làm nhiều cái nhỏ. Cuối cùng, các thương hiệu ngày nay được

phổ biến toàn cầu; đây là điều kiện thuận lợi để sử dụng những quảng cáo chuẩn hóa.

3.5.5.4. Chiến lược giá

Các câu hỏi quan trọng: Làm thế nào 1 doanh nghiệp định giá sản phẩm của nó ở

thị trường nước ngoài? Giá bán của 1 SP có khác biệt nhau giữa các thị trường? Có bất

cứ điều luật/ qui định nào ảnh hưởng đến việc định giá hay không?

Các doanh nghiệp cần xem xét: Sự phân biệt giá; Định giá chiến thuật; Các luật lệ/

qui định ảnh hưởng đến việc định giá.

- Sự phân biệt giá

Một doanh nghiệp có thể tối ưu hóa lợi nhuận bằng cách sử dụng “sự phân biệt

giá”, khách hàng ở các quốc gia khác nhau phải trả các giá khác nhau trên cùng 1 sản

phẩm. Bạn có thể phản biện rằng tại sao khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho 1 sản

phẩm ở nước này trong khi họ biết ở nước khác rẻ hơn?

Để có thể giữ được sự phân biệt giá, thứ nhất - doanh nghiệp phải có khả năng điều

khiển được các thị trường mà nó nắm giữ. Một nhà sản xuất xe hơi không thể tạo giá

khác biệt giữa Pháp và Đức vì giữa 2 nước này, người dân được tự do qua lại và họ sẽ

mua xe ở nước nào có giá rẻ hơn. Nhưng nhà sản xuất xe có thể làm điều này ở Anh vì

các luật lệ ở Anh khó khăn hơn trong việc mua xe, và hơn thế nữa, ở Anh người dân lái

xe với vô- lăng bên tay phải. Thứ hai - Độ co giãn của giá theo lượng cầu minh họa

lượng nhu cầu thay đổi khi giá của một sản phẩm thay đổi. Người ta nói “ đường cầu

co giãn” khi 1 lượng nhỏ giá thay đổi dẫn đến 1 lượng lớn thay đổi về nhu cầu . Đường

cầu không co giãn khi giá thay đổi 1 lượng lớn nhưng chỉ 1 lượng nhỏ nhu cầu thay

đổi. Nói chung, doanh nghiệp có thể đưa ra giá cao hơn khi nhận thấy rằng đường cầu

không co giãn.

Như vậy, làm sao để xác định độ co giãn của lượng cầu?

Thu nhập là 1 yếu tố xác định độ co giãn của đường cầu. Khi thu nhập người dân

thấp, người dân có khuynh hướng nhận thức về giá cao, đường cầu co giãn mạnh theo

86

giá. Yếu tố thứ 2 là số lượng đối thủ cạnh tranh trong thị trường. Càng nhiều đối thủ

cạnh tranh, khách hàng càng có nhiều cơ hội lựa chọn, độ co giãn của cầu càng lớn.

- Định giá chiến thuật: Định giá chiến thuật có 3 bối cảnh:

(1). Chiến thuật giá tiêu diệt (Predatory pricing): đưa giá thật thấp ở 1 thị trường

nhằm tiêu diệt đối thủ cạnh tranh, sau đó nâng giá lên từ từ ( Tập đoàn Matshushita sử

dụng chiến lược này để thống lĩnh thị trường Mỹ)

(2). Chiến thuật giá đa điểm (Multipoint pricing): đề cập đến tình huống chiến thuật

giá ở 1 thị trường tác động đến giá ở 1 thị trường khác. Ví dụ Fuji và Kodak ở thị

trường Mỹ. Khi Fuji khơi mào cuộc chiến cạnh tranh ở thị trường Mỹ cuối năm 1990,

thay vì hạ giá bán để cạnh tranh ở thị trường Mỹ thì Kodak hạ giá bán máy photo ở thị

trường Nhật. Để tránh rơi vào các tình huống trên, các DN phải liên tục giám sát giá

bán trên toàn thế giới

(3). Cuối cùng là chiến thuật giá theo đường cong kinh nghiệm (Experience Curve):

Nhờ đường cong kinh nghiệm, DN sẽ đưa giá bán cực thấp trên toàn thế giới để nhanh

chóng đạt sản lượng bán hàng lớn. Các DN theo đuổi chiến thuật này sẵn sàng chịu lỗ

thời gian đầu vì trong tương lai, họ tin rằng họ sẽ đạt lợi thế chi phí.

- Luật lệ/ qui định ảnh hưởng đến giá: Đôi khi các DN định giá bán bị ảnh hưởng

rất nhiều bởi các luật lệ tồn tại trong thị trường của quốc gia mà doanh nghiệp đã/đang

xâm nhập:

(1). Luật chống bán phá giá: bán phá giá xuất hiện khi DN bán 1 sản phẩm dưới chi

phí sản xuất ra nó. Luật chống bán phá giá tạo ra mức giá sàn và giới hạn khả năng các

DN áp dụng các chiến thuật giá tiêu diệt và giá theo đường cong kinh nghiệm. Ví dụ:

Luật chống bán phá giá được Mỹ thực hiện với cá tra, basa fillet đông lạnh từ Việt

Nam.

(2). Chính sách cạnh tranh: Nhiều nước ban hành chính sách thúc đẩy cạnh tranh và

hạn chế độc quyền, ảnh hưởng đến giá.

87

Chương 4: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

4.1. Thiết kế chủng loại, nhãn hiệu, bao bì sản phẩm

4.1.1. Khái niệm, các cấp độ

4.1.1.1. Khái niệm sản phẩm

- Theo quan niệm cổ điển, sản phẩm là tổng hợp của các đặc tính vật lý, hóa học,

có thể quan sát, được tập hợp trong một hình thức đồng nhất là vật mang giá trị sử

dụng. Trong nền sản xuất hàng hóa, sản phẩm chứa đựng các thuộc tính hàng hóa, là

sự thống nhất của hai thuộc tính: giá trị sử dụng và giá trị. Nói khác đi, sản phẩm với

tư cách là một hàng hóa, nó không chỉ là sự tổng hợp các đặc tính hóa học, vật lý, các

đặc tính sử dụng mà còn là vật mang giá trị trao đổi hay giá trị.

- Theo Philip Kotler (2003), Sản phẩm là mọi thứ gì có thể chào bán trên thị trường

để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng … có thể thoả mãn được một mong muốn hay

nhu cầu.

Theo quan điểm này sản phẩm được mua bán trên thị trường gồm:

+ Những vật thể: ôtô, sách báo, quần áo..

+ Dịch vụ: hớt tóc, buổi hoà nhạc, …

+ Địa điểm: Hawaii, Venice, Hà Nội

+ Những tổ chức: Hiệp hội tinh dầu, Hiệp hội tim Mỹ..

+ Ý nghĩ: Kế hoạch hoá gia đình, Lái xe an toàn…

Theo quan điểm này sản phẩm là tập hợp yếu tố gắn liển với một mức độ thoả mãn

nhu cầu của người tiêu dùng và mang lại lợi ích cho họ, chính nhờ các yếu tố này mà

người tiêu dùng chọn mua sản phẩm này hay sản phẩm khác.

Sản phẩm ở đây được hiểu là sản phẩm vô hình và sản phẩm hữu hình. Tập hợp các

yếu tố cấu thành sản phẩm như:

- Yếu tố vật chất: là các yếu tố vật lý hoá học của sản phẩm, kể cả bao gói.

- Yếu tố phi vật chất: nhãn hiệu, biểu tượng, cách sử dụng, cách nhận biết,… là

những yếu tố không tạo nên giá trị sử dụng nhưng làm tăng giá trị trao đổi.

Trong tiêu dùng hiện đại khi mua một sản phẩm người tiêu dùng không chỉ quan

tâm đến yếu tố vật chất mà còn quan tâm đến yếu tố phi vật chất, thậm chí còn trả giá

cao hơn yếu tố vật chất. Do vậy khi sản xuất một sản phẩm nào đó doanh nghiệp phải

88

lựa chọn biểu tượng thương mại, nhãn hiệu và tạo ra sản phẩm với nhiều kiểu dáng,

qui cách khác nhau để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

4.1.1.2. Các cấp độ sản phẩm

Khi lập kế hoạch chào hàng hay sản phẩm của mình, nhà kinh doanh cần suy nghĩ

đầy đủ về 5 mức độ của sản phẩm.

- Mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách

hàng thực sự mua. Trong trường hợp khách sạn, người khách nghỉ đêm mua sự nghỉ

ngơi và giấc ngủ.

- Người kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng

cơ bản của sản phẩm đó.Vì thế khách sạn phải có một toàn nhà có các phòng để cho

thuê.

- Ở mức độ thứ ba, người kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập

hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi

mua sản phẩm đó. Khi đến khách sạn, khách mong đợi một cái gường sách sẽ, xà

bông, khăn tắm, đồ đạc, ..

- Ở mức độ thứ tư, người kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện , tức là một

sản phẩm gồm những dịch vụ và lợi ích phụ làm cho sản phẩm của công ty khác với

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Như vậy, khách sạn sẽ hoàn thiện thêm sản phẩm của

mình bằng cách trang bị thêm máy thu hình, hoa tươi, đăng ký nhận phòng nhanh, trả

phòng nhanh..

- Mức độ thứ năm, là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà

sản phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Đay chính là nơi các công ty

tìm kiếm tích cực những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo sự khác biệt

cho sản phẩm của mình.Khách sạn chuẩn bị một hộp keo để trên gối hay chuẩn bị một

đĩa trái cây… cách làm vui lòng tạo thêm cho sản phẩm những điều kiện ngạc nhiên

bất ngờ.

4.1.2. Quyết định chủng loại, danh mục sản phẩm

4.1.2.1. Định nghĩa về chủng loại sản phẩm

89

Chủng loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có liên quan chặt chẽ với bởi chúng

thực hiện một chức năng tương tự, được bán chung cho cùng một nhóm người tiêu

dùng, qua cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể.

4.1.2.2. Quyết định về bề rộng của chủng loại sản phẩm

Theo cách tiếp cận của Philip Koler, chủng loại ở đây được hiểu là loại sản phẩm.

Vậy loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng

thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua

cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể.

- Bề rộng của chủng loại: là sự phân giải về số lượng mặt hàng thành phần theo một

tiêu thức nhất định: màu sắc, kích cỡ, công suất…; Nói một cách đơn giản hơn là mỗi

chủng loại sản phẩm là một đơn vị tạo nên bề rộng của danh mục hàng hóa của doanh

nghiệp.

- Quyết định về bề rộng sản phẩm: Để phát triển bề rộng của sản phẩm có 3 hướng:

phát triển lên trên, xuống dưới hoặc theo cả 2 hướng dựa vào 2 tiêu chí là giá cả và

chất lượng.

+ Phát triển xuống dưới: phát triển thêm các chủng loại sản phẩm: với giá thấp và

chất lượng thấp; ( thuốc tẩy, tăm…)

+ Phát triển lên trên: phát triển thêm các chủng loại sản phẩm với mức giá cao hơn

và chất lượng cao hơn; (mỹ phẩm, quần áo thời trang…).

+ Phát triển theo cả 2 hướng: những công ty phục vụ phần giữa của thị trường có

thể quyết định kéo dài loại sản phẩm của mình về cả hai hướng.

- Quyết định bổ sung mặt hàng cho chủng loại sản phẩm: dựa vào bề rộng mà công

ty đã lựa chọn và đưa thêm những mặt hàng mới vào trong khuôn khổ đó.

Ngoài các quyết định trên chủng loại sản phẩm còn có các quyết định sau:

- Quyết định về hiện đại hóa sản phẩm: ngay cả khi bề rộng của chủng loại hàng

hóa đã thỏa đáng, thì chủng loại hàng hóa ấy vẫn có thể cần phải được hiện đại hóa.

Cách ở đây là thay đổi chủng loại sản phẩm theo từng phần hay toàn bộ ngay lập tức.

Trên những thị trường sản phẩm thay đổi nhanh chóng việc hiện đại hóa sản phẩm diễn

ra liên tục. Các công ty đều có kế hoạch cải tiến sản phẩm, khuyến khích khách hàng

chuyển sang những mặt hàng được đánh giá cao hơn và cũng được định giá cao hơn.

90

Vấn đề chính là xác định thời điểm cải tiến sản phẩm sao cho việc cải tiến không quá

sớm hay quá muộn.

- Quyết định làm nổi bật sản phẩm: Người quản lý chủng loại sản phẩm thường lựa

chọn một hay vài mặt hàng trong chủng loại sản phẩm của mình để làm nổi bật lên. Họ

có thể làm nổi bật những mẫu mã khuyến mãi ở đầu dưới để phục vụ cho việc "mở

đường" hoặc làm nổi bật mặt hàng ở đầu trên để tạo uy tín cho loại sản phẩm của

mình.

- Quyết định thanh lọc chủng loại sản phẩm: Định kỳ rà soát lại những mặt hàng

của mình để thanh lọc bớt chúng. Trường hợp thứ nhất, khi chủng loại sản phẩm đó có

mặt hàng đã chết, nghĩa là không mang lại lợi nhuận. Thứ hai, là trường hợp khi công

ty thiếu năng lực sản xuất, nhà sản xuất cần tập trung sản xuất mặt hàng có lợi nhuận

nhiều hơn.

4.1.2.3. Quyết định về danh mục sản phẩm

Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả chủng loại sản phẩm và mặt hàng mà một

người bán cụ thể đưa ra để bán cho người mua. Các đặc tính của danh mục sản phẩm:

- Chiều dài: tổng số mặt hàng doanh nghiệp kinh doanh: chiều dài sản phẩm bút

của cửa hàng tạp hóa là 8: bút bi, bút chì, bút mực, bút nước, bút chì, dao cạo, bật lửa,

nước hoa.

- Bề rộng: tổng số nhóm chủng loại hàng hóa do doanh nghiệp sản xuất ra.

- Chiều sâu: là tổng số các hàng hóa cụ thể được chào bán tri\ong từng mặt hàng

riêng của nhóm chủng loại hay tổng số phương án các mặt hàng kinh doanh.

- Mức độ hài hòa của danh mục sản phẩm: là tổng số các mặt hàng thành phần của

nó hay phản ánh mức độ gần gũi của sản phẩm thuộc các nhóm chủng loại khác nhau,

xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, những yêu cầu về tổ chức sản xuất, kênh

phân phối hay một tiêu chuẩn nào đó.

91

VD: Chiều rộng danh mục sản phẩm

Chiều dài loại

Sản phẩm Bút Dao cạo Bật lửa Nước hoa

Đỏ Nam Cỡ chuẩn Ban ngày

Đen Nữ Cỡ nhỏ Ban đêm

Xanh Dùng 1 lần Nam

Nữ Xanh lá Dùng hiệu, 4.1.3. Nhãn cây nhiều lần cấu các bộ phận

Vàng thành

4.1.3.1. Định nghĩa nhãn hiệu

Theo Philip Kotler(2003), Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, biểu tượng hay kiểu dáng

hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của một

người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ

cạnh tranh.

Nhãn hiệu về cơ bản là một sự hứa hẹn của người bán đảm bảo cung cấp cho người

mua một tập hợp nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ. Những nhãn hiệu tốt

đều kèm theo sự đảm bảo chất lượng. Song một nhãn hiệu được coi là tốt được thể

hiện ở nhiều khía cạnh khác nhau:

- Nêu lên một thuộc tính nào đó của sản phẩm. Một nhãn hiệu trước tiên phải gợi

lên trong ý nghĩ những thuộc tính nhất định.

- Nhãn hiệu nói một đều gì đó về giá trị nào đó của nhà sản xuất. Chẳng hạn xe

Mercedes thể hiện một sự hoàn hảo, an toàn, uy tín. Người làm marketing phải phát

hiện những nhóm người mua đang tìm kiếm những giá trị đó. như sự tin cậy.

- Thể hiện một nét văn hoá nhất định.

- Thể hiện một nhân cách nhất định nào đó, một con sư tử làm chúa tể, một cung

điện tôn nghiêm, mượn nhân cách của một nhân vật, một người phát ngôn.

- Chỉ rõ hình ảnh của người sử dụng: nhãn hiệu thể hiện khách hàng mua hay sử

dụng sản phẩm đó.

- Thể hiện lợi ích: Khách hàng không những mua thuộc tính mà còn mua lợi ích. Ví

như thuộc tính bền có thể chuyển thành lợi ích thực dụng như “ta sẽ không phải mua

92

vài năm một chiếc xe mới” hay thuộc tính đắt tiền có thế chuyển thành lợi ích tình cảm

“ chiếc xe giúp bạn cảm thấy sang trọng”.

4.1.3.2. Các bộ phận cấu thành nhãn hiệu

- Tên nhãn hiệu: đó là bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể đọc được.

- Dấu hiệu của nhãn hiệu: đó là bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể nhận biết được

nhưng không thể đọc được như: biểu tượng, hình vẽ, màu sắc, kiểu chữ đặc thù...

Ngoài các khái niệm cơ bản trên, ta cần quan tâm tới hai khái niệm có liên quan

đến phương diện quản lý nhãn hiệu, đó là dấu hiệu hàng hóa và quyền tác giả.

- Dấu hiệu hàng hóa: là toàn bộ nhãn hiệu hay một bộ phận của nó được đăng ký tại

cơ quan quản lý nhãn hiệu, do đó được bảo vệ về mặc pháp lý.

- Quyền tác giả: là quyền độc chiếm tuyệt đối về sao chụp, xuất bản, bán nội dung

và hình thức của một tác phẩm văn học, âm nhạc hay nghệ thuật.

Khi sản phẩm được gắn nhãn hiệu và đưa ra chào bán trên thị trường thì mọi khía

cạnh đặc trưng, đặc tính đặc thù gắn liền với sản phẩm, phong cách phục vụ của doanh

nghiệp, đều được người tiêu dùng liên tưởng đến nhãn hiệu và được quy về yếu tố cấu

thành nhãn hiệu.

4.1.4. Quyết định về bao gói và dịch vụ khách hàng

4.1.4.1. Quyết định về bao gói

Việc thiết kế bao bì có hiệu quả cho một sản phẩm mới đòi hỏi phải thông qua một

số quyết định, nhiệm vụ trước tiên là xây dựng định nghĩa về bao bì. Định nghĩa bao bì

sẽ xác định bao bì về cơ bản sẽ như thế nào, có tác dụng gì đối với sản phẩm cụ thể.

Những chức năng chủ yếu của bao bì có tạo ra một sự bảo vệ tốt hơn cho sản phẩm

không?...

- Định nghĩa bao bì: Bao bì là những hoạt động thiết kế và sản xuất hộp đựng hay

giấy gói cho sản phẩm. Bao bì có 3 cấp chất liệu:

+ Bao bì lớp đầu: là cái trực tiếp chứa sản phẩm

+ Bao bì lớp nhì: là bao bì bảo vệ lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta sắp dùng nó

+ Bao bì lớp 3 : là bao bì vận chuyển, là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và

vận chuyển.

- Bao bì là một công cụ tiếp thị quan trọng

93

+ Bao bì thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin, ấn

tượng tốt đẹp về sản phẩm.

+ Người tiêu dùng sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng đẹp, mức đáng tin cậy và uy

tín của một bao bì tốt.

+ Bao bì giúp cho khách hàng nhận ngay ra công ty hoặc sản phẩm nào đó.

- Triển khai bao bì cho một sản phẩm mới

Việc triển khai bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm mới đòi hỏi có nhiều quyết định:

+ Nhiệm vụ của bao bì: bảo vệ và giới thiệu sản phẩm.

+ Kích cỡ, hình dáng, chất liệu, màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên bao bì, những

yếu tố này phải hài hoà để làm nổi bật giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng

thấy và hổ trợ cho việc định vị sản phẩm và chiến lược tiếp thị.

- Quyết định về lập nhãn hiệu trên bao bì

Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài đều về sản phẩm:

+ Ai sản xuất, sản xuất ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào? sử dụng

sao cho an toàn?

+ Nhãn có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ của nó.

+ Nhãn có thể trở nên lỗi thời theo thời gian nên cần làm mới.

- Để tạo ra bao bì có hiệu quả cho một sản phẩm, nhà quản trị marketing phải

thông qua hàng loạt quyết định kế tiếp nhau như sau:

+ Xây dựng quan niệm về bao bì: bao bì phải tuân thủ nguyên tắc nào? Nó đóng

vai trò như thế nào đối với một mặt hàng cụ thể? Nó phải cung cấp những thông tin

gì về sản phẩm?...

+ Quyết định vể các khía cạnh: Kích thước, hình dáng, vật liệu, màu sắc, nội

dung trình bày và có gắn nhãn hiệu hay không? Khi thông qua các quyết định này

phải gắn với các công cụ khác của marketing.

+ Quyết định về thử nghiệm bao bì thử: Thử nghiệm về kỹ thuật, thử nghiệm

về hình thức, thử nghiệm về kinh doanh, thử nghiệm về khả năng chấp nhận của

người tiêu dùng.

+ Cân nhắc các khía cạnh lợi ích xã hội, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích

của bản thân công ty.

+ Quyết định về các thông tin trên bao bì: Tùy vào những điều kiện cụ thể mà

94

các nhà sản xuất bao bì quyết định đưa thông tin gì lên bao bì và đưa như thế nào?

Thông thường những thông tin chủ yếu được thể hiện qua bao bì là: Thông tin về

sản phẩm, chỉ rõ đó là hàng gì? Thông tin về phẩm chất sản phẩm: về ngày, người,

nơi sản xuất và các đặc tính của sản phẩm. Thông tin về kỹ thuật, an toàn khi sử

dụng. Thông tin về nhãn hiệu thương mại và các hình thức hấp dẫn để kích thích

tiêu thụ. Các thông tin được đưa có thể bằng cách in trực tiếp lên bao bì hoặc in rời

rồi dán lên bao bì.

Ngày nay bao bì được xem là một tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, chi phí bao bì

là thành phần cấu tạo nên giá thành sản phẩm. Nói cách khác, bao bì làm tăng giá trị

của sản phẩm. Bao bì có hai chức năng cơ bản: Thông tin, Bảo vệ.

Căn cứ vào hai chức năng này, công tác bao bì trong chiến lược sản phẩm cần

thỏa mãn những yêu cầu sau đây:

- Bao bì phải đảm bảo cho sản phẩm khỏi hư hỏng trong quá trình vận chuyển,

bảo quản ở kho để hàng hóa đến tay người tiêu dùng trong điều kiện hoàn hảo.

Muốn vậy, bao bì phải được kết cấu sao cho giữ được các tính chất của sản phẩm như

mùi vị, độ ẩm, hình dáng.

- Bao bì phải thích ứng với tập quán tiêu thụ và thị hiếu người tiêu dùng trên thị

trường mục tiêu, ví dụ có sản phẩm ở thị trường này thì được đóng gói vào chai,

lọ thuỷ tinh, nhưng ở thị trường khác thì lại quen dùng hộp kim loại.

- Bao bì cần hấp dẫn, đẹp mắt để thu hút sự chú ý của khách hàng. Bên cạnh đó,

bao bì còn có nhiệm vụ trợ giúp việc bán hàng, bằng cách tạo hứng thú cho người

tiêu thụ. Bao bì cũng có nhiệm vụ hướng dẫn sử dụng, đặc biệt là bao bì hàng thực

phẩm, thuốc chữa bệnh.

- Bao bì phải thích ứng những tiêu chuẩn luật lệ và những quy định của thị

trường mục tiêu.

4.1.4.2. Quyết định về dịch vụ khách hàng

Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung cấp

cho bên kia (người mua) và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái

gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất.

Hàng hoá chào bán của một công ty trên thị trường thường bao gồm cả một số dịch

vụ. Thành phần dịch vụ đó có thể là một phần thứ yếu hay chủ yếu trong tổng số hàng

95

hoá chào bán.Trong thực tế, sản phẩm chào bán của một doanh nghiệp có thể trãi rộng

từ một phía là hàng thuần túy cho đến phía kia là dịch vụ thuần túy. Các mặt hàng chào

bán có thể phân thành năm loại:

- Hàng hoá hữu hình thuần túy: Chủ yếu là hàng hoá hữu hình như xà phòng, kem

đánh răng hay muối ăn, thì không cần có dịch vụ đi kèm.

- Một hoá hữu hình có kèm theo dịch vụ: Là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều

dịch vụ để tăng khả năng thu hút khách mua, nhất là đối với các sản phẩm hữu hình có

công nghệ chế tạo và sử dụng phức tạp. Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi bán xe hơi kèm theo

dịch vụ bảo hành, chỉ dẫn sử dụng và bảo trì, giao hàng theo ý khách mua,... Các dịch

vụ này có thể do nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh

doanh dịch vụ đó. Không có dịch vụ thì mức tiêu thụ sẽ giảm đi.

- Hàng hỗn hợp: Ở đây chào bán gồm hai phần hàng hoá vật chất và dịch vụ ngang

nhau. Ví như các nhà hàng phải cung cấp thức ăn kèm cả dịch vụ.

- Dịch vụ chính có kèm theo hàng hoá và dịch vụ phụ: Ở đây chào bán gồm một

dịch vụ chính kèm theo những dịch vụ phụ hay hàng hoá hỗ trợ. Ví dụ như các hành

khách đi máy bay họ đã mua dịch vụ vận chuyển. Tuy nhiên trrên đường đi họ vẫn có

được một số thứ hữu hình như thức ăn đồ uồng và tạp chí.

- Dịch vụ thuần tuý: Ở đây chào bán chỉ bao gồm có dịch vụ. Ví dụ như giữ trẻ, trị

liệu tâm lý, massage, uốn tóc.

Như vậy sản phẩm của một doanh nghiệp có thể là mặt hàng cụ thể hay dịch vụ, có

thể là dịch vụ bổ sung. Người làm marketing phải đưa ra rất nhiều quyết đinh về các

dịch vụ cho khách hàng: Những dịch vụ nào cần đưa vào phối thức dịch vụ cho khách

hàng? Dịch vụ đó sẽ ở cấp độ nào? Dịch vụ đó sẽ được cung cấp dưới hình thức nào?

Dịch vụ đó do ai cung cấp?

Các quyết định về dịch vụ khách hàng bao gồm:

Thứ nhất, tập trung các dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp cần cung cấp cho khách

hàng với từng loại sản phẩm. Các sản phẩm khác nhau sẽ yêu cầu dịch vụ khác nhau.

Thứ hai, cần xem xét chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ đảm bảo ở mức độ

nào. Chất lượng dịch vụ được thể hiện thông qua trình độ chuyên môn và thái độ cung

cấp dịch vụ của các bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.

96

Thứ ba, tính giá cho dịch vụ. Có nhiều doanh nghiệp tính luôn chi phí dịch vụ vào

giá bán sản phẩm những cũng có những doanh nghiệp tách riêng phần dịch vụ ra để

cho khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn.

Thứ tư, đối tượng cung cấp dịch vụ. Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp có quy mô

nhỏ không đủ điều kiện để cung cấp các dịch vụ không thể thiếu cho khách hàng. Khi

đó họ thường có phương án kết hợp với một đối tượng thứ ba, có thể là trung gian

phân phối hoặc những cơ sở cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp để đảm bảo sản phẩm đi

đến khách hàng được đánh giá hoàn hảo nhất.

Bên cạnh các quyết định dịch vụ khách khách, tất cả các dịch vụ phải được sử dụng

để tạo sự thoả mãn cao hơn và lòng trung thành hơn của khách hàng đối với sản phẩm

của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Các dịch vụ cụ thể là:

- Dịch vụ thông tin: Phổ biến thông tin, trả lời khách hàng, đường lối đổi mới của

doanh nghiệp về sản phẩm, đặc điểm, công nghệ, giá cả, phân phối đơn hàng..

- Dịch vụ kỹ thuật: Hướng dẫn hồ sơ, lắp đặt, sử dụng, huấn luyện khách hàng,

nghiên cứu cải tiến..

- Dịch vụ bảo hành: Sửa chữa, thay thế phụ tùng, chi tiết

- Dịch vụ tín dụng: Trả góp, cho vay, cho thuê

- Dịch vụ khiếu nại và điều chỉnh: Xử lý khiếu nại, thay đổi mẫu mã, kiểm tra chất

lượng, năng động hoá cách bán hàng, phân phối..

4.2. Tạo đặc điểm phân biệt cho sản phẩm

4.2.1. Định nghĩa

Tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa để

phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

- Định hướng để tạo đặc điểm khác biệt: tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, rẻ hơn.. kết

hợp các định hướng.

- Các biến để tạo đặc điểm khác biệt: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến.

- Tiêu chí xây dựng điểm khác biệt: Làm cho khách hàng dễ phân biệt; Mang lại

giá trị cho khách hàng; Dễ thấy, hiệu quả trong truyền đạt; Khó sao chép; Khách hàng

có khả năng và sẵn sàng trả chi phí cho sự khác biệt; Mang lại lợi ích cho công ty.

Mới đây Treacy và Wiersema đã nêu lên ba chiến lược dẫn đến đặc điểm khác biệt

thành công vị trí dẫn đầu thị trường đó là:

97

+ Hoạt động tuyệt hảo: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ tin

cậy với giá cạnh tranh và đảm bảo dễ kiếm.

+ Quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có khả năng

đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù và chuyên biệt của nó.

+ Dẫn đầu về sản phẩm: Cung ứng cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ đổi

mới, tăng thêm ích lợi cho khách hàng và hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, là một công ty có thể thắng bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu biết khách

hàng mình tốt hơn hay luôn luôn làm ra sản phẩm tốt hơn.

Một công ty hay một bản chào hàng có thể khác biệt về bốn yếu tố cơ bản: sản

phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh. Những công cụ tạo đặc điểm khác biệt cụ thể:

Bảng 4.1: Các công cụ tạo đặc điểm khác biệt

Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh

Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng

Phương tiện truyền Công dụng Lắp đặt Lịch sử thông

Múc độ phù Huấn luyện khách Tín nhiệm Bầu không khí hợp hàng

Độ bền Dịch vụ tư vấn Tin cậy Sự kiện

Độ tin cậy Sửa chữa Nhiệt tình

Khả năng sử Những dịch vụ Biết giao tiếp dụng khác

Kiểu dáng

Kết cấu 4.2.2.Tạo khác biệt cho sản phẩm

Ở đây chúng ta phát hiện những cơ sở để tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật

chất. Một thái cực là những sản phẩm tiêu chuẩn hoá rất cao chỉ cho phép có những cải

biến nhỏ: Thịt gà, thép, aspirin. Dù vậy ngay cả trường hợp này vẫn có khả năng cải

biến thực sự. Frank Perdue khẳng định rằng thịt gà đặc hiệu của mình ngon hơn, chúng

mềm hơn, và tính giá cao hơn 10% dựa vào điều khẳng định của mình.Thép có thể

khác nhau về độ cứng và các tính chất. Bayer khẳng định rằng asperin của mình “ngẫm

vào máu nhanh hơn”. Còn hãng Proter và Gamble đã thành công trong việc tạo đặc

điểm khác biệt cho hàng hoá của mình, cụ thể là bột giặt.

98

Ở thái cực kia là những sản phẩm có khả năng tạo được đặc điểm khác biệt lớn,

như ô tô, nhà cửa và đồ gỗ. ở đây người bán đứng trước rất nhiều thông số thiết kế.

Những yếu tố chủ yếu tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm và tính chất, công dụng,

mức độ phù hợp, tuổi thọ, độ tin cậy, khả năng sửa chữa được, kiểu dáng và kết cấu.

- Tính chất: Tính chất là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản

phẩm. Hầu hết các sản phẩm đều có thể chào bán với những tính chất khác nhau. Điểm

xuất phát là một mẫu sản phẩm “trần trụi” hay “cơ bản”. Công ty có thể sáng tạo ra

những mẫu phụ bằng cách bổ sung thêm các tính chất. Chẳng hạn như một hãng sản

xuất ô tô có thể chào bán những tính chất được lựa chọn, như cửa tự động, hộp số tự

động và máy lạnh. Nhà sản xuất ô tô cần quyết định những tính chất nào là tiêu chuẩn

và những tính chất nào để khách lựa chọn. Mỗi tính chất đều có một khả năng tranh

thủ thị hiếu của người mua.

Các tính chất là một công cụ cạnh tranh để tạo ra khác biệt cho sản phẩm của công

ty. Một số công ty rất hăng hái đổi mới khi bổ sung những tính chất mới cho sản phẩm

của mình. Một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công của các công ty

Nhật là họ không ngừng hoàn thiện những tính chất của đồng hồ, máy ảnh, ô tô, xe

máy, máy tính, đầu máy video, v.v… Người đầu tiên đưa ra những tính chất mới có giá

trị là người cạnh tranh có hiệu quả nhất.

Công ty cũng phải suy nghĩ về các phương án kết hợp với tính chất theo kiểu trọn

gói. Ví dụ, các công ty ô tô Nhật thường sản xuất ô tô với ba “mức hoàn thiện”, chứ

không để cho khách hàng lựa chọn từng tính chất. Điều này sẽ làm giảm bớt chi phí

sản xuất và dự trữ của công ty cùng giá cả. Công ty phải quyết định xem nên chiều ý

khách hàng theo từng tính chất và tính giá cao hơn cho khách hàng hày tiêu chuẩn hoá

nhiều hơn và tính giá thấp hơn cho khách hàng.

- Mức độ phù hợp: Mức độ phù hợp có nghĩa là mức độ hoạt động theo những tính

năng chủ yếu của sản phẩm. Chẳng hạn như máy tính cỡ trung của Digital Equipment

hoạt động tốt hơn maýu tính của hãng Data General nếu nó sử lý nhanh hơn và có bộ

nhớ lớn hơn. Những người mua sản phẩm đắt tiền thường so sánh tính năng của các

nhãn hiệukhác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều hơn cho công dụng nhiều hơn, với điều kiện

là giá cao hơn đó không vượt quá giá trị được nhận thức cao hơn này.

99

Công ty cũng phải quyết định quản lý chất lượng công dụng theo thời gian như thế

nào. Có ba chiến lược. Thứ nhất là, nhà sản xuất không ngừng cải tiến sản phẩm

thường đạt được tỷ suất lợi nhuận và thị phần lớn nhất. Procter & Gamble là một công

ty lớn đã áp dụng chiến lược cải tiến sản phẩm kết hợp với công dụng ban đầu của sản

phẩm rất nhiều đã giúp nó dành được vị trí dẫn đầu trên nhiều thị trường. Chiến lược

thứ hai, là duy trì sản phẩm. Nhiều công ty cứ giữ nguyên chất lượng ban đầu không

thay đổi trừ khi thấy rõ những thiếu sót hay cơ hội. Chiến lược thứ ba, là giảm bớt chất

lượng theo thời gian. Một số công ty giảm bớt chất lượng để bù vào chi phí tăng lên

với hy vọng là người mua không nhận ra có sự khác biệt nào. Có những công ty chủ

trương giảm chất lượng sẽ tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù việc này thường làm tổn hại

đến khả năng sinh lời lâu dài.

Chất lượng đồng đều: Chất lượng đồng đều là mức độ thiết kế và tính năng của một

sản phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác nhau

được làm ra đồng đều và đáp ứng được những yêu cầu kỹ thuật.

- Độ bền

Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm. Ví dụ, hãng Volvo quảng cáo

rằng họ sản xuất ô tô có tuổi thọ trung bình cao nhất và vì thế mà tính giá cao hơn.

Người mua sẽ trả tiền nhiều hơn cho một sản phẩm bên hơn. Tuy nhiên, điều này phải

được thẩm định thực tế. Giá trội hơn, nhưng không được quá đáng. Ngoài ra, sản phẩm

đó không được quá thời thượng hay lạc hậu về công nghệ, vì trong trường hợp này

người mua có thể không trả nhiều tiền hơn cho những sản phẩm có tuổi thọ bền hơn.

Chẳng hạn như, việc quảng cáo rằng một máy tính cá nhân hay một máy quay video có

độ bền cao nhất có thể ít hấp dẫn, bởi những tính chất và tính năng của chúng thay đổi

rất nhanh.

- Độ tin cậy

Độ tin cậy là số đo xác suất để sản phẩm đó không bị trục trặc hay hư hỏng trong

một thời kỳ nhất định. Chẳng hạn như Mercedes có độ tin cậy cao hơn là xe Jaguar,

nếu khả năng nó không bị trục trặc nghiêm trọng trong một năm là 90% so với 60%.

Người mua sẵn sàng trả thêm tiền để mua những sản phẩm có độ tin cậy cao. Họ muốn

tránh chi phí cao do hỏng hóc và thời gian sửa chữa. Maytag, một hãng sản xuất thiết

bị gia dụng chủ yếu nổi tiếng về thiết bị có độ tin cậy cao và thường cho thấy nhân

100

viên dịch vụ của mình ngủ gật và không có việc để làm. Người Nhật đặc biệt thành

công trong việc nâng cao độ tin cậy cho các sản phẩm của mình.

- Khả năng sửa chữa

Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm bị trục trặc hay hỏng

hóc. Chẳng hạn như, một chiếc ôtô được chế tạo bằng những chi tiết tiêu chuẩn có thể

dễ dàng thay sẽ có khả năng sửa chữa cao. Khả năng sửa chữa lý tưởng là trường hợp

người sử dụng có thể tự phục hồi sản phẩm mà không thay chỉ tốn ít tiền và thời gian.

Người mua chỉ việc tháo bỏ chi tiết bị hỏng và thay vào một chi tiết khác. Một khả

năng tốt nhất nữa là có một số sản phẩm có tính chất dễ đoán được bệnh cho phép nhân

viên dịch vụ có thể hiệu chỉnh nó từ xa qua điện thoại hay hướng dẫn người sử dụng

cách hiệu chỉnh nó. Trước khi GE cử nhân viên sửa chữa của mình đi sửa một thiết bị

gia dụng tại nhà, công ty cố gắng giải quyết vấn đề qua điện thoại. Trong hơn 50% các

trường hợp việc làm này đã có kết quả và khách hàng đỡ mất tiền và cảm thấy yên tâm

về GE. Tình huống xấu nhất là khi sản phẩm bị hỏng và buộc phải gọi người sửa và

mất nhiều thời gian, nhân viện sửa mới mang phụ tùng đến sửa.

- Kiểu dáng

Kiểu dáng là hình thức và dáng vẻ bên ngoài mà người mua cảm nhận được. Chẳng

hạn như nhiều người mua ô tô đã trả nhiều tiền hơn để lấy xe Jaguar vì nó có vẻ độc

đáo cho dù độ tin cậy của nó kém. Chi nhánh Cadillac của General Motors đã thuê

Pininfarina, một công ty thiết kế ô tô của Italy để thiết kế kiểu xe Allantes đắt tiền của

mình cho có kiểu dáng phù hợp với châu Âu. Kiểu dáng có ưu điểm là tạo cho sản

phẩm một đặc điểm khác biệt khó có thể bắt chước được. Vì thế mà đáng ngạc nhiên là

nhiều công ty đã không đầu tư vào việc kiểu dáng đẹp hơn. Mặt khác kiểu dáng đẹp

không nhất thiết hứa hẹn công dụng tốt. Một chiếc ghế tựa trong có vẻ duyên dáng,

những ngồi vào thì cực kỳ không thoải mãi.

Ở đây sự khác biệt về khiểu dáng, ta phải xem cách bao gói như một công cụ tạo

dáng, nhất là đối với thực phẩm, đồ vệ sinh và những đồ gia dụng nhỏ. Bao bì đập vào

mắt người mua đầu tiên và có thể làm cho người mua chú ý đến hay quay mặt đi.

- Kết cấu: Một sức mạnh tổng hợp

Tất cả những chất lượng nếu ở trên đều là những thông số của kết cấu. Từ đó thấy

rằng nhiệm vụ thiết kế sản phẩm khó khăn đến thế nào, phải làm sao dung hoà được tất

101

cả mọi mặt. Người thiết kế phải hình dung xem cần đầu tư bao nhiêu cho việc phát

triển các tính chất, công dụng, mức độ trùng hợp, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu

dáng v.v. Theo quan điểm của khách hàng thì mọi sản phẩm thiết kế tốt phải trông vui

mắt và cũng dễ mở, lắp đặt học cách sử dụng, sử dụng, sửa chữa và thải loại. Người

thiết kế phải tính tính đến tất cả những điều đó và đảm bảo tối đa nguyên tắc ”hình

thức phải phù hợp theo chức năng”. Người thiết kế phải dung hoà một số đặc điểm

mong muốn. Một điều cũng rất quan trọng là phải biết thị trường mục tiêu nhận thức

và coi trọng những lợi ích khác nhau và giá cả như thế nào.

Đáng tiếc là còn quá nhiều công ty không đầu tư vào việc thiết kế cho tốt. Một số

công ty nhầm lẫn việc thiết kế với tạo dáng và nghĩ rằng thiết kế là chỉ có làm ra sản

phẩm rồi sau đó bao lên nó một cái vỏ trang trí. Có người còn cho rằng độ tin cậy là

điều nắm bắt được trong quá trình kiểm tra chứ không phải thiết kế và đảm bảo nó

trong quá trình sản xuất. Họ có thể nghĩ những người thiết kế chỉ là những người

không chú ý đúng mức đến chi phí hay tạo ra những thiết kế quá mới nên thị trường

khó chấp nhận. Công cụ thẩm kế để lượng định sự nhạy cảm và hiệu quả của bộ phận

thiết kế của công ty sẽ giúp ban lãnh đạo đánh giá xem có đảm bảo gia tăng giá trị

đúng mức qua thiết kế không.

4.2.3.Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất ra, công ty cũng có thể tạo

đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp, khó tạo đặc điểm

khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng

thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ là

giao hàng tận nơi, lắp đặt huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa và

một số việc khác nữa.

- Giao hàng

Giao hàng là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ cho

khách hàng. Nó bao gồm tốc độ. độ chính xác và sự cẩn thận trong quá trình giao hàng.

Ví dụ, công ty Deluxe Check Printers, Inc., đã tạo được tiếng tăm lững lẫy về việc gửi

những quyển chi phiếu của mình trong một ngày kể từ khi nhận được đơn đặt hàng, và

không có một lần chậm trễ trong mười hai năm qua. Người mua thường chọn những

người cung ứng nổi tiếng hơn về việc giao hàng đúng hạn.

102

- Lắp đặt

Lắp đặt là những việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại nơi đã dự kiến.

Người mua những thiết bị hạng nặng rất trông đợi vào dịch vụ lắp đặt của người bán.

Người bán có thể khác nhau về chất lượng của dịch vụ lắp dặt. Ví dụ, IBM giao toàn

bộ thiết bị đã mua đến tận nơi cùng một lúc chứ không gửi các bộ phận khác nhau vào

những thời điểm khác nhau để rồi phải chờ đợi cho đến khi mọi thứ được chuyển đến

nơi. Khi IBM được yêu cầu đưa thiết bị IBM đến một địa điểm khác, công ty sẵn sàng

di chuyển cả những thiết bị của các đối thủ cạnh tranh và đồ đạc nữa.

- Huấn luyện khách hàng

Huấn luyện khách hàng có nghĩa là huấn luyện công nhân viên của khách hàng

cách sử dụng quy tắc và có hiệu suất thiết bị của người bán.

Chẳng hạn như General Electric không chỉ bán và lắp đặt thiết bị X quang cho các

bệnh viện, mà còn chịu trách nhiệm huấn luyện người sử dụng thiết bị đó. Mc

Donald’s yêu cầu các đại lý đặc quyền mới của mình tham dự khoá huấn luyện hai

tuần ở Đại học Hambourger để học cách quản trị đúng đắn của mình.

- Dịch vụ tư vấn

Dịch vụ tư vấn là những hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn mà người bán cung

ứng miễn phí hay có trả tiền cho người mua. Mc Kesson Corporration, một hãng bán sỉ

dược phẩm lớn, giúp đỡ 12.000 cửa hàng dược phẩm độc lập của mình thiết lập các hệ

thống kế toán và dự trữ, hệ thống đặt hàng qua máy tính v.v…Mc Kesson tin chắc rằng

việc giúp đỡ khách hàng của mình cạnh tranh tốt hơn sẽ làm cho họ trung thành hơn.

- Sửa chữa

Sửa chữa ở đây có nghĩa là chất lượng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho những

người mua sản phẩm của công ty. Caterpiller cam kết đảm bảo dịch vụ sửa chữa tốt

hơn và nhanh hơn cho các thiết bị xây dựng hạng nặng của mình ở bất kỳ nơi nào trên

thế giới. Những người mua ô tô rất lo ngại về chất lượng dịch vụ sửa chữa mà họ có

thể trông đợi ở mọi đại lý đã bán xe cho họ.

- Các dịch vụ khác

Các công ty có thể tìm thấy nhiều cách khác để làm gia tăng giá trị thông qua việc

tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ đối với khách hàng và chất lượng dịch vụ của mình.

Công ty có thể đảm bảo bảo hành sản phẩm hay ký hợp đồng bảo trì với điều kiện dễ

103

dàng hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể đặt chế độ thưởng cho những

khách hàng thường xuyên, như các công ty hàng không đã thực hiện những chương

trình của mình đối với các hành khách thường xuyên. Thực sự là có vô số những dịch

vụ đặc biệt và ích lợi mà các công ty có thể sử dụng để tạo cho mình những đặc điểm

khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

4.2.4.Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Các công ty có thể giành lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện

con người tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như hãng hàng không

Singapore nổi tiếng khắp nơi vì có đội ngũ tiếp viên vửa xin đẹp vừa duyên dáng.

Nhân viên của Mc Donald’s đều nhã nhặn, nhân viên của IBM giỏi nghiệp vụ chuyên

môn, nhân viên của Disney thì rất vui vẻ. Wal-Mart đã tạo đặc điểm khác biệt cho các

siêu thị của mình bằng cách cử ra tại mỗi cửa hàng một nhân viên tiếp tân. Người này

có nhiệm vụ chào đón khách, hướng dẫn nơi bán những mặt hàng họ cần, đánh dấu

những thứ hàng đem đến để trả lại hay đổi, và tặng những món quà nhỏ cho trẻ em.

Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có sáu đặc điểm sau:

- Năng lực: Công nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết

- Nhã nhặn: Công nhân viên phải có thái độ niềm nở, lễ phép và chu đáo

- Có tín nhiệm: Công nhân viên đều có thể yên tâm giao việc

- Tin cậy: Công nhân viên đảm bảo dịch vụ đồng đều và chính xác

- Nhiệt tình: Công nhân viên nhanh chóng giải quyết những yêu cầu và vấn đề của

các khách hàng

- Biết giao thiệp: Công nhân viên đều cố gắng hiểu được khách hàng và cung cấp

thông tin rõ ràng.

4.2.5.Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh trông hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể

có phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay của nhãn hiệu. Hãy xét

trường hợp thành công của thuốc lá Marlboro. Con đường chủ yếu để Marlboro giành

được một thị phần lớn khác thường trên khắp thế giới (trong 30%) là hình ảnh “chàng

cao bồi hung hăng” của Marlboro đã đánh đúng vào tâm lý thích thú của hầu hết dân

nghiện thuốc lá. Marlboro đã tạo được một “nhân cách” đặc biệt.

- Đặc điểm nhận dạng và hình ảnh

104

Nhân cách của một nhãn hiệu thành công không tự nó hình thành nên. Nó là kết

quả của một chương trình có ý thức nhằm tạo nên những đặc điểm nhận dạng. Công cụ

để tạo nên đặc điểm nhận dạng là tên, logo, biểu tượng, bầu không khí, các sự kiện. Hy

vọng rằng công việc này sẽ tạo được hình ảnh mong muốn của nhãn hiệu. Những điều

quan trọng là phải phân biệt rõ đặc điểm nhận dạng và hình ảnh. Đặc điểm nhận dạng

là những cách mà công ty sử dụng để làm cho công chúng nhận ra mình. Còn hình ảnh

là cách công chúng nhận thức về công ty Công ty thiết kế đặc điểm nhận dạng của

mình để hình ảnh của mình trong công chúng, nhưng có những yếu tố khác cũng can

dự vào việc quyết định hình ảnh của mỗi người về Công ty

Người ta đi tìm kiếm những đặc trưng nhất định trong một hình ảnh. Nó phải

truyền đạt một thông tin độc đáo tạo nên những nét chính của sản phẩm và vị trí của

nó. Nó phải truyền đạt thông tin đó một cách khác biệt để không thể nhầm lẫn với

thông tin tương tự của các đối thủ cạnh tranh. Nó phải có sức truyền cảm để làm rung

động trái tim và tâm trí người mua.

Để có được hình ảnh sâu sắc cần phải có sự sáng tạo và rất nhiều công sức. Không

thể tạo nên hình ảnh trong tâm trí công chúng qua một đêm hay chỉ bằng phương tiện

truyền thông. Hình ảnh phải được truyền đạt bằng mọi phương tiện truyền thông hiện

có và phải phát đi liên tục. Nếu "IBM là dịch vụ" thì thông điệp này phải được thể hiện

ra bằng biểu tượng, chữ viết và phương tiện nghe nhìn, bầu không khí và các sự kiện.

- Biểu tượng

Một hình ảnh sâu sắc gồm một hay nhiều biểu tượng làm cho người ta liên tưởng

đến công ty hay nhãn hiệu. Logo của Công ty và nhãn hiệu phải được thiết kế để có thể

nhận ra ngày lập tức. Công ty có thể lựa chọn một số đối tượng như con sư tử (Harris

Bank), quả táo (Máytính Apple) hay người lính (Pillabury) để biểu đạt một chất lượng

nào đó của tổ chức. Công ty có thể lấy một nhân vật nổi tiếng làm nhãn hiệu, như

những loại nước hoa mới Passion (Elizabeth Taylor) và Uninhibited (Cher). Bước tiếp

theo là chọn màu làm đặc điểm nhận dạng, như xanh lam (IBM) hay đỏ (Canh

Campbell) và đôi khi một đoạn nhạc, âm thanh nhất định.

- Chữ viết và phương tiện nghe nhìn

Những biểu tượng đã chọn phải được đưa lên quảng cáo để truyền đạt nhân cách

của công ty hay nhãn hiêụ. Quảng cáo phải truyền đạt một tình tiết, một tâm trạng, một

105

mức độ công iệu, hay một cái gì đó nổi bật. Thông điệp phải được đăng tải trong

những ấn phẩm khác nhau như báo cáo hằng năm, những cuối sách mỏng, catalog.

Bảng hiệu và danh thiếp của Công ty phải phản ánh được hình ảnh mà Công ty muốn

truyền đạt.

- Bầu không khí

Không gian vật lý trong đó sản xuất hay cung ứng sản phẩm và dịch vụ của mình

cũng là một yếu tố tạo hình ảnh rất công hiệu. Các khách sạn Hyatt Regency tạo nên

một hình ảnh khác biệt bằng các gian tiền sảnh của nó. Một ngân hàng muốn trông có

vẻ hiếu khách phải chọn một thiết kế phù hợp với toà nhà, thiết kế nội thất, cách bố trí

mặt bằng, màu sắc, vật liệu và đồ đạc cho thích hợp.

- Sự kiện

Công ty có thể tạo đặc điểm nhận dạng qua những loại hình sự kiện mà nó bảo trợ.

Perrier, một Công ty nước giải khát , trở nên nổi bật nhờ việc xây dựng các đường tập

chạy và bảo trợ những sự kiện thể thao lành mạnh. AT & T và IBM tạo cho mình đặc

điểm nhận dạng là những người bảo trợ các sự kiện văn hoá, như những buổi biểu diễn

nhạc giao hưởng và triển lãm nghệ thuật. Các tổ chức khác thì tạo đặc điểm nhận dạng

cho mình bằng những hoạt động phổ thông khác như tặng tiền cho các bệnh viện.

4.3. Phát triển sản phẩm mới

4.3.1. Khái quát về sản phẩm mới

Sản phẩm mới là những sản phẩm mới hoàn toàn, những cải tiến sản phẩm, những

cách hoàn chỉnh sản phẩm và những nhãn hiệu mới mà công ty đang triển khai phát

triển bằng các nỗ lực nghiên cứu phát triển của riêng mình.

Dấu hiệu quan trọng nhất là khách hàng có thừa nhận sản phẩm đó là sản phẩm mới

hay không? Booz, Allen & Hamiton đã phát hiện ra sáu loại sản phẩm mới theo góc độ

chúng có tính chất mới đối với công ty và đối với thị trường.

- Sản phẩm mới đối với thế giới: Những sản phẩm tạo ra thị trường mới hoàn toàn.

- Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm cho phép công ty xâm nhập một thị

trường đã có sẵn lần đầu tiên.

- Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào

chủng loại sản phẩm đã có của công ty (kích cỡ gói, hương vị, vv)

106

- Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có tính năng tốt

hơn hay giá trị nhận thức tốt hơn và thay thế sản phẩm hiện có.

- Định vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhắm vào những thị trường hay khúc

thị trường mới.

- Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp hơn.

4.3.2. Cách thức phát triển sản phẩm mới

Một công ty đã phân khúc thị trường một cách cẩn thận, lựa chọn được những

nhóm khách hàng mục tiêu và xác định các đơn vị mong muốn trên thị trường, thì nó

sẵn sàng để phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp, có hy vọng

thành công. Quản trị marketing đóng vai trò then chốt trong quá trình này.

Mọi công ty đều phải tiến hành phát triển sản phẩm mới. Cần phải tìm ra những sản

phẩm thay thế để duy trì hay tạo ra mức tiêu thụ trong tương lai. Hơn nữa các khách

hàng cũng mong muốn sản phẩm mới và các đối thủ cạnh tranh cũng cố sức cung cấp

chúng. Công ty có thể bổ sung sản phẩm mới thông qua việc thôn tính hay phát triển

sản phẩm mới.

- Con đường thôn tính có thể diễn ra theo ba hình thức như mua đứt các công ty

khác, mua bằng sáng chế, mua giấy phép sản xuất hoặc đặc quyền kinh doanh.

- Con đường phát triển sản phẩm mới có thể có hai hình thức như phát triển sản

phẩm mới trong phòng thí nghiệm, ký hợp đồng với những người nghiên cứu độc lập

hay công ty phát triển sản phẩm mới.

4.3.3. Tình trạng tiến thoái lưỡng nan của việc phát triển sản phẩm mới

Ngày nay hầu hết các thị trường đều diễn ra cạn tranh khóc liệt, nên công ty nào

không phát triển sản phẩm mới sẽ gặp rủi ro rất lớn. Bởi những sản phẩm hiện có có

thể bộc lộ những nhược điểm khi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi,

xuất hiện công nghệ mới, chu kỳ sống sản phẩm rút ngắn lại và cạnh tranh trong nước,

nước ngoài tăng lên. Đồng thời, việc phát triển sản phẩm mới cũng chứa đựng những

rủi ro. Nguyên nhân, các lãnh đạo cấp cao ép buộc thực hiện ý tưởng mà mình ưu thích

mặc dầu kết quả marketing xấu, hay ý tưởng tốt nhưng ước tính quá cao qui mô thị

trường, sản phẩm thực tế được thiết kế không tốt, định vị không đúng trên thị trường,

quảng cáo không hiệu quả và định giá quá cao, chi phí phát triển sản phẩm mới cao và

các đối thủ chống trả quyết liệt hơn dự đoán.

107

Việc phát triển thành công sản phẩm bị cản trở bởi nhiều yếu tố:

- Thiếu những ý tưởng quan trọng về sản phẩm mới trong những lĩnh vực nhất

định: có thể chỉ còn lại ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bản như thép, chất tẩy rửa..

- Thị trường vụn vặt: Sự cạnh tranh dẫn đến chỗ xé nhỏ thị trường, các công ty phải

hướng sản phẩm mới đến khúc nhỏ hơn và đều này tương ứng với mức tiêu thụ và thị

trường nhỏ hơn đối với từng sản phẩm.

- Những hạn chế của xã hội và Nhà nước: Những sản phẩm mới phải thỏa mãn tiêu

chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và không phá hoại sinh thái.

- Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém.

- Thiếu vốn.

- Thời gian phát triển nhanh.

- Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn.

4.3.4. Xây dựng tổ chức có hiệu lực

Việc phát triển sản phẩm mới thành công đòi hỏi công ty phải thành lập một tổ

chức có hiệu lực để quản trị quá trình phát triển sản phẩm mới. Yếu tố then chốt trong

công ty để phát triển sản phẩm mới là xây dựng một cơ cấu tổ chức có hiệu lực. Các

công ty quản trị việc phát triển sản phẩm mới theo các cách sau:

- Người quản trị sản phẩm: Nhiều công ty giao trách nhiệm về ý tưởng sản phẩm

mới cho những người quản trị sản phẩm mới. Trong thực tế hệ thống này có một số

thiếu sót như người quản trị bận quản trị chủng loại, thiếu nghiệp vụ chuyên môn.

- Người quản lý sản phẩm mới: Cương vị này chuyên trách về chức năng sản phẩm

mới. Thường người quản lý chỉ chú ý đến cải tiến sản phẩm, mở rộng chủng loại trong

phạm vi thị trường của mình.

- Ban sản phẩm mới: Hầu hết các công ty đều có ban quản lý cấp cao chịu trách

nhiệm rà soát và phê duyệt đề án sản phẩm mới.

- Phòng sản phẩm mới: Đề xuất và xem xét những ý tưởng mới, làm việc với phòng

nghiên cứu và phát triển, tiến hành thử nghiệm tại hiện trường và thương mại hóa.

- Tổ thăm dò sản phẩm mới: Một nhóm người được thành lập từ các nghiệp vụ

khác nhau có nhiệm vụ phát triển một sản phẩm nhất định hay một việc kinh doanh.Họ

là những người biệt phái được giảm bớt những nhiệm vụ khác, được cấp kinh phí, một

số thời gian và công việc cụ thể.

108

Chương 5: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIÁ

5.1. Định giá sản phẩm

5.1.1. Các khái niệm

- Theo nghĩa chung: Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá.

- Theo quan điểm của marketing: Giá cả là số tiền thoả thuận giữa người mua và

người bán về sự trao đổi một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.

5.1.2. Quan điểm về giá

- Quan điểm định giá thứ nhất: Tư tưởng cốt lõi của quan điểm này là coi các yếu

tố bên trong, những yếu tố chủ quan là yếu tố quyết định hơn so với các yếu tố bên

ngoài khi mà xác lập những chính sách giá.

Theo quan điểm này thì: Giá bán sản phẩm = Giá thành + Lợi nhuận dự kiến + Dự

phòng những rủi ro xảy ra

Điều này chứng tỏ giá bán sản phẩm có thể bù đắp được những chi phí bỏ ra và

tăng được lợi nhuận. Và quan điểm này chính là chính sách giá “vị công ty”.

- Quan điểm định giá thứ hai: Đối với quan điểm này lại cho rằng các yếu tố bên

ngoài, khách quan có tầm quan trọng lớn hơn, có ý nghĩa quyết định hơn so với các

yếu tố bên trong khi xác lập giá. Theo quan điểm này thì chính sách giá phải thay đổi

một cách linh hoạt tuỳ theo tình hình thị trường.

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm mới, đặc biệt... thì có thể lúc đầu

doanh nghiệp định giá cao, sau đó giảm giá dần dần để thúc đẩy việc tiêu thụ.

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra với khối lượng lớn, bán đại trà, có

nhiều sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp có thể định giá theo mức giá đã hình

thành trên thị trường...

Do đó theo quan điểm này thì doanh nghiệp cũng cần định giá phân biệt theo khu

vực thị trường, thời gian và đối tượng khách hàng để thu hút nhiều khách hàng... Và

quan điểm thứ hai này chính là chính sách giá “ hướng ra thị trường “.

5.2. Các chiến lược điều chỉnh giá

Công ty không chỉ xây dựng một giá duy nhất mà phải xây dựng một cơ cấu giá

phản ánh được những thay đổi về nhu cầu và chi phí theo địa lý, những yêu cầu của

khúc thị trường, thời vụ mua sắm, khối lượng đặt hàng và các yếu tố khác. Như vậy,

trên mức giá cơ bản doanh nghiệp cần phải tiến hành những điều chỉnh hoặc thay đổi

109

nhất định cho phù hợp với sự biến động không ngừng của khách hàng, hoàn cảnh và

môi trường xã hội dựa trên các chiến lược sau:

5.2.1. Định giá theo nguyên tắc địa lý

Định giá theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi công ty quyết định cách định giá sản phẩm

của mình đối với các khách hàng ở các địa phương và nước khác nhau. Liệu công ty có

tính giá cao hơn đối với các khách hàng ở xa để bù đắp cước phí vận chuyển cao hơn

và rủi ro thất lạc hàng không ? Liệu công ty có nên xem xét đề nghị đối lưu hàng thay

cho việc thanh toán trực tiếp bằng tiền khi quan hệ với những người mua nhất định ở

nước ngoài không ? Nhiều công ty phải xem xét một cách nghiêm túc các thoả thuận

hàng đổi hàng và mậu dịch đối lưu, nên họ muốn giữ quan hệ kinh doanh với khách

hàng nhất định. Định giá theo địa lý gồm có:

- Định giá FOB: là định giá hàng hoá với điều kiện hàng hoá được giao lên sàn của

phương tiện vận chuyển. Sau đó khách hàng chịu chi phí vận chuyển tiếp đến điểm

đến. Có người cho rằng đây là cách công bằng nhất để phân chia chi phí vận chuyển.

Tuy nhiên công ty sẽ khó thu hút được các khách hàng ở xa, khi ở đó các đối thủ cạnh

tranh có thể cung cấp cho các sản phẩm tương tự có giá bán bằng hoặc cao hơn công ty

một chút nhưng khách hàng không chịu chi phí vận chuyển lớn.

- Định giá đồng vận phí: Ở đây công ty đề ra mức giá bán như nhau đối với mọi

khách hàng bất kể họ ở đâu. Lối định giá này tương đối dễ quản lý và cho phép công ty

duy trì được mức giá đã được quảng cáo khắp nước.

- Định giá theo vùng: Đây là sự trung hòa giữa định giá FOB và định giá đồng vận

phí. Mọi khách hàng trong vùng đều mua với một mức giá như nhau tuy nhiên ở những

vùng giáp ranh sẽ có chênh lệch về giá mặc dù khách hàng ở rất gần nhau.

- Định giá miễn thu vận phí: Nhà kinh doanh nào quan tâm đến các khách hàng

nhiều hơn, họ có thể chịu toàn bộ phí tổn vận chuyển để thu hút khách. Người ta lập

luận rằng: Nếu bán được nhiều hơn, phí tổn bình quân sẽ hạ xuống và bù lại được phần

vận phí phải gánh thêm ấy. Lối định giá này dùng để xâm nhập thị trường và cũng để

đứng trụ được trong những thị trường ngày càng cạnh tranh nhiều hơn.

5.2.2. Chiết giá và bớt giá

- Chiết khấu tiền mặt: Là sự giảm giá cho người mua nào thanh toán ngay bằng tiền

mặt nhằm cải thiện điều kiện thanh toán và giảm bớt phí tổn thu nợ cho doanh nghiệp.

110

- Chiết khấu số lượng: Là sự giảm giá cho người mua với số lượng lớn do tiết kiệm

được những chi phí về bán hàng, lưu kho, vận chuyển.

- Chiết khấu chức năng: Là sự cống hiến thêm của nhà sản xuất cho các thành viên

thuộc các kênh chức năng đang thực hiện nhiệm vụ như bán hàng, trữ hàng, kế toán sổ

sách …cho doanh nghiệp.

- Chiết khấu thời vụ: Là sự giảm giá cho khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ vào

lúc trái vụ và ế ẩm để nhằm điều hoà cung cầu và ổn định sản xuất.

- Bớt giá: là dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã định. Bớt giá dành cho

khách hàng trả lại món hàng cũ khi mua món hàng mới của doanh nghiệp… nhằm củng

cố mối quan hệ chung thuỷ của khách hàng và kích thích tiêu dùng sản phẩm mới.

5.2.3. Định giá khuyến mãi

Trong những trường hợp nhất định các công ty sẽ phải tạm thời định giá sản phẩm

của mình thấp hơn giá quy định và đôi khi, thập chí là thấp hơn giá chi phí. Việc định

giá khuyến mãi có một số hình thức sau:

- Định giá lỗ để kéo khách hàng: dùng cho các sản phẩm bán chậm, khó bán, không

bán được với giá hoà vốn.

- Định giá cho những đợt đặc biệt: người bán định giá vào những thời kỳ nhất định

để lôi kéo thêm khách hàng.

- Giảm bớt tiền mặt: bán hàng theo phiếu mua hàng

- Bán trả góp: là hình thức tài trợ cho khách hàng với lãi suất thấp

- Bảo hành và hợp đồng dịch vụ: thay vì lấy tiền bảo hành và hợp đồng dịch vụ,

công ty đảm bảo các công việc đó miễn phí hay với giá giảm bớt, nếu khách hàng đó

sẽ mua.

- Chiết giá về mặt tâm lý: lúc đầu đưa ra mức giá cao giả tạo cho sản phẩm, rồi sau

đó bán với giá thấp hơn nhiều.

5.2.4. Định giá phân biệt

Là sự thay đổi giá cơ sở cho thích ứng với những khác biệt của thị trường và nhằm

khai thác triệt để đọ đàn hồi của nhu cầu khác nhau đó. Theo chiến lược này doanh

nghiệp sẽ đưa ra những mức giá khác nhau cho cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ

nhất định.

111

- Phân biệt theo đối tượng khách hàng: Giá thay đổi theo đối tượng mua sắm hàng

hoá và dịch vụ.

- Phân biệt theo hình thức sản phẩm: Định giá khác nhau cho các kiếu loại khác

nhau của chính một loại sản phẩm không tương xứng với chi phí của nó.

- Định giá theo hình ảnh: Một số công ty định giá cùng một loại sản phẩm ở hai

mức khác nhau dựa trên cơ sở hình ảnh khác nhau.

- Phân biệt theo nơi chốn: Định giá khác nhau cho các vị trí, địa điểm khác nhau sử

dụng sản phẩm.

- Phân biệt theo thời gian: Giá cả thay đổi theo mùa, ngày, giờ đối với một loại sản

phẩm dịch vụ nhất định.

Điều kiện để có các chiến lược trên:

+ Thị trường có thể phân khúc và trên mỗi khúc thể hiện các cường độ nhu cầu

khác nhau.

+ Các thành viên trong mỗi khúc chuyển đổi lẫn nhau

+ Các đối thủ cạnh tranh khó bán dưới gía trong khúc tuyến giá cao của doanh

nghiệp.

+ Chi phí của việc phân khúc và đáp ứng không vượt quá doanh thu tăng thêm nhờ

phân biệt giá.

+ Sự phân biệt giá không gây sự phản ứng và phẫn nộ của khách hàng

+ Sự phân biệt này không nằm ngoài hệ thống pháp luật hiện hành.

5.2.5. Định giá toàn doanh mục sản phẩm

Quan điểm về hình thành giả cả phải khác đi khi xem sản phẩm là một bộ phận của

danh mục sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải xây dựng một bộ giá đảm bảo

lợi nhuận tối đa trên toàn danh mục sản phẩm. Việc định giá sẽ khó khăn, vì các sản

phẩm khác nhau đều có liên hệ qua lại với nhau theo góc độ nhu cầu, chi phí và phải

đương đầu với những mức độ cạnh trang khác nhau.

- Định giá chủng loại sản phẩm: Nhiệm vụ của người bán là nổi rõ những chênh

lệch về chất lượng nhận thức được tương xứng với những chênh lệch về giá.

- Định giá tính năng tuỳ chọn: Nhiều công ty bán sản phẩm và tính năng tuỳ chọn

kèm theo sản phẩm chính của mình.

112

- Định giá sản phẩm bắt buộc: Một số sản phẩm đòi hỏi phải sử dụng những sản

phẩm phụ tùng hay bắt buộc.

- Định giá hai phần: Các công ty dịch vụ thường sử dụng một giá cước cố định

cộng thêm cước sử dụng biến đổi.

- Định giá sản phẩm phụ: Nếu những sản phẩm phụ có giá trị nhỏ và thật sự đáng

vức bỏ thì điều này sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm chính. Người sản xuất phải chấp nhận

một giá nào đó để đảm bảo trang trải thêm cả chi phí cho việc huỷ bỏ chúng. Nếu sản

phẩm phụ có giá trị đối với khách hàng, thì chúng cũng được định giá theo đúng giá trị

của chúng. Mọi thu nhập kiếm được từ sản phẩm phụ sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho

công ty định giá thấp hơn cho sản phẩm chính nếu buộc phải làm vậy để cạnh tranh.

- Định giá cho sản phẩm trọn gói: Người bán thường gói ghém các sản phẩm của

mình lại với nhau rồi bán với giá trọn gói.

5.3. Thay đổi giá

Sau khi công ty xây dựng những chiến lược định giá của mình, các công ty phải đối

mặt với những tình huống mà họ có thể cắt giảm hay nâng giá.

5.3.1. Chủ động cắt giảm giá

- Do dư thừa năng lực sản xuất, công ty chủ động cắt giảm giá có thể gây ra các

cuộc chiến tranh về giá vì các đối thủ cố gắng bám giữ thị phần của mình.

- Do thị phần giảm sút, mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh để ngăn chặn định

giá thấp hơn.

- Do ham muốn khống chế thị trường thông qua giá thành thấp hơn. Chủ động giảm

giá với hy vọng giành thêm thị phần nhờ đó giảm được giá thành do khối lượng sản

xuất lớn hơn và có nhiều kinh nghiệm hơn. Xong chiến lược này chũng chứa nhiều rủi

ro như:

+ Bẫy chất lượng thấp: Người tiêu dùng nghĩ chất lượng thấp hơn chất lượng của

những đối thủ cạnh trạnh định giá cao.

+ Bẫy thị phần mong mạnh: Gía thấp giành thêm thị phần, nhưng không phải là sự

trung thành của thị trường, khách hàng sẽ chuyển sang các công ty giá thấp mới xuất

hiện.

+ Bẫy cháy túi: Các đối thủ cạnh tranh sẽ định giá cao hơn trước đây có thể giảm

giá mà vẫn vững mạnh vì có dự trữ tiền mặt lớn hơn.

113

5.3.2. Chủ động tăng giá

Nhiều công ty cần phải tăng giá của mình, việc tăng giá thành công có thể làm

tăng đáng kể lợi nhuận. Nguyên nhân tăng giá.

- Phải tăng giá do lạm phát chi phí: Việc tăng chi phí không tương xứng với tăng

năng suất sẽ làm giảm lợi nhuận và dẫn đến chỗ phải thường xuyên tăng giá.

- Nhu cầu quá mức: áp dụng cách điều chỉnh giá phổ biến.

+ Chấp nhận định giá theo dự toán

+ Sử dụng điều khoản điều chỉnh

+ Phá gói hàng hoá và dịch vụ

+ Giảm bớt các khoản chiết giá

Một số cách có thể sử dụng để đối phó với giá thành và nhu cầu cao mà không

phải tăng giá.

+ Giảm số lượng của sản phẩm thay vì tăng giá

+ Thay thế bằng các vật liệu hay công thức rẻ tiền hơn

+ Giảm bớt hay loại bỏ một số tính năng của sản phẩm

+ Huỷ bỏ hay giảm bớt dịch vụ kèm theo sản phẩm

+ Sử dụng vật liệu bao bì rẻ tiền

+ Giảm bớt số kích cỡ và mẫu chào bán

+ Tạo ra những nhãn hiệu tiết kiệm mới

5.3.3. Phản ứng của khách hàng đối với việc thay đổi giá

Mọi sự thay đổi giá đều có thể tác động đến khách hàng, các đối thủ cạnh tranh,

những người phân phối và những người cung ứng và có thể gây phản ứng với nhà

nước. Ở đây chúng ta xem xét phản ứng của khách hàng.

Khách hàng không luôn luôn hiểu đúng về sự thay đổi giá cả. Một sự giảm giá có

thể làm cho khách hàng nghi ngờ: sắp có một model mới thay thế, món hàng có khuyết

điểm gì đó và bán không chạy, công ty đang gặp khó khăn về tài chính, có thể không

tiếp tục kinh doanh, giá có thể xuống nữa hãy chờ, chất lượng hàng bị giảm.v.v...

Một sự tăng giá thường làm giảm khối lượng bán ra, có thể có một số ý nghĩa tích

cực đối với người mua: Món hàng bán rất chạy, nếu không mua ngay có thể không

mua được, món hàng có giá trị tốt khác thường.v.v...

114

5.3.4. Phản ứng của đối thủ canh tranh đối với sự thay đổi giá

Các nhà cạnh tranh rất dễ phản ứng với sự thay đổi giá. Làm thế nào Công ty có thể

lường trước được các phản ứng có thể có của các nhà cạnh tranh? Có thể phản ứng của

đối thủ cạnh tranh nằm trong chiều hướng chung của việc thay đổi giá - Như vậy phản

ứng của đối thủ có thẻ lượng trước được. Có thể đối thủ coi sự thay đổi giá như sự

thách đố mới và phản ứng theo quyền lợi riêng của họ. Trong trường hợp này Công ty

phải xác định xem phần lợi riêng của họ. Trong trường hợp này Công ty phải xác định

xem quyền lợi riêng của họ là gì? Khi có nhiều nhà cạnh tranh Công ty phải dự đoán

được phản ứng của mỗi đối thủ.

5.3.5. Đáp ứng với những thay đổi giá cả

Công ty nên đáp ứng thế nào đối với một sự thay đổi giá do đối thủ cạnh tranh khởi

xướng. Công ty cần xem xét những vấn đề như tại sao đối thủ thay đổi giá? Đối thủ lập

kế hoạch thay đổi giá tạm thời lâu dài. Điều gì sẽ xảy ra cho thị phần và lợi nhuận của

Công ty nếu Công ty không phản ứng lại? hay đáp ứng có thể có của đối thủ sẽ như thế

nào?

Trên cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược của đối thủ những mặt mạnh mặt yếu của

họ, độ nhạy của giá cả và giá trị của thị trường Công ty cần có những phản ứng linh

hoạt và sáng tạo tùy theo những điều kiện và hòan cảnh cụ thể. Các vấn đề này chúng

ta sẽ tham khảo thêm trong các tình huống, tài liệu đọc thêm và bài tập được đưa ra

dưới đây.

115

Chương 6: THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

6.1. Bản chất của kênh phân phối

6.1.1. Khái niệm

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc

lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng.

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của kênh

phân phối nhằm duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên trong

kênh để thực hiện mục đích phân phối chung của Doanh nghiệp.

6.1.2. Vai trò của trung gian thương mại - thành viên kênh

- Người sản xuất không đủ khả năng tài chính để phân phối

- Phân phối trực tiếp đòi hỏi người sản xuất phải trở thành trung gian đối với sản

phẩm bổ sung của các nhà sản xuất khác.

- Cho phép giảm các đầu mối giao dịch, thực hiện tiết kiệm nhiều tầng cho nhà sản

xuất.

- Đảm bảo phân phối hàng hoá rộng khắp.

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động

của các trung gian sẽ làm lợi cho công ty hơn nó tự làm.

- Biến những người cung ứng khác nhau thành những chủng loại hàng hoá mà

người tiêu dùng muốn mua.

- Chính sách phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh được an toàn, tăng khả

năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh, làm cho quá trình lưu thông

nhanh chóng hiệu quả.

6.2. Quyết định thiết kế kênh

6.2.1. Khái nhiệm

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân

phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiện tại.

Việc phát thiết kế kênh dựa vào những yếu tố tác động đến như.

- Phát triển sản phẩm, dòng sản phẩm mới: sản phẩm mới được tung ra thị trường,

đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển kênh phân phối mới hoặc cải tiến kênh phân phối

đã có để thích hợp với tính năng của sản phẩm.

- Thành lập công ty mới.

116

- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.

- Có xung đột, mâu thuẫn trong kênh.

- Đánh giá hoạt động của kênh không tối ưu.

- Do sự thay đổi chính sách phân phối của trung gian phân phối.

- Tùy thuộc sự sẵn sàn hợp tác của các trung gian.

- Do sự thay đổi của các biến trong marketing hỗn hợp.

- Thâm nhập thị trường địa lý mới.

6.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những

sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm marketing

phải hiểu về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh

giá mức độ đảm bảo dịch vụ:

- Qui mô lô hàng: là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách

hàng tiêu biểu mua trong một đợt mua.

- Thời gian chờ: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận

hàng.

- Địa điểm thuận tiện: thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện dễ dàng cho

khách mua sản phẩm.

- Sản phẩm đa dạng: thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing đảm

bảo.

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm ( tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt

sửa chữa) mà kênh thực hiện.

Thiết kế kênh cần đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Mức độ đảm bảo

dịch vụ cao nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá thành cho khách hàng càng cao.

6.2.3. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường

nào với mục tiêu nào. Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm

bảo dịch vụ, thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm

bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần xác định những khúc thị

trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp.

117

Mục tiêu của kênh cũng thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm, những sản phẩm

mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì việc chậm trẽ và việc bốc xếp nhiều

lần sẽ nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến

mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong lưu thông từ người sản xuất

đến người nhận.

Thiết kế kênh cũng phải tính đến điểm mạnh điểm yếu của các loại hình người

trung gian khác nhau.

Thiết kế kênh cũng bị ảnh hưởng từ kênh của đối thủ cạnh tranh.

Thiết kế kênh phải ứng với môi trường lớn hơn. Những quy định và hạn chế của

luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh.

6.2.4. Xác định phương án chính của kênh

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu, định vị trí cho sản phẩm

của mình, thì công việc tiếp theo là xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án

của kênh được xác định bởi ba yếu tố: các trung gian, số lượng trung gian, các điều

kiện và trách nhiệm của trung gian trong kênh.

- Các loại hình trung gian: công ty cần xác định loại hình trung gian sẵn có để thực

công việc của kênh như bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới, lực lượng bán của công ty,

thị trường đặt hàng qua bưu điện, thị trường OEM (sản xuất các thiết bị độc đáo).

- Số lượng trung gian: công ty cần quyết định số trung gian cần phải sử dụng ở mỗi

cấp của kênh. Tất cả có 3 chiến lược: Độc quyền phân phối; Phân phối chọn lọc; Phân

phối hàng loạt.

- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên kênh: người sản xuất phải xác định

trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong mối quan

hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền,

và những điều kiện đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Cấu trúc kênh, kênh trức tiếp,

một cấp, hai cấp, ba cấp.

6.2.5. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu

Mỗi phương án kênh cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát

và thích nghi.

118

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra mức tiêu thụ và chi phí khác

nhau. Cần so sánh về chi phí tiêu thụ sản phẩm giữa các kênh để lựa chọn kênh thích

hợp.

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Sử dụng trung gian thì nẩy sinh nhu cầu kiểm soát. Đại lý

là DN độc lập chỉ quan tâm đến lợi nhuận của chính họ. có thể tập trung vào khách

hàng mua nhiều, không nhất thiết là của nhà sản xuất đó không nắm vững các chỉ tiêu

kỹ thuật, xử lý hiệu quả tài liệu quảng cáo.

- Tiêu chuẩn thích nghi: Thời gian hoạt động của kênh, thị trường thay đổi nhanh

chóng, sản xuất không ổn định sản phẩm không chắc chắn.

6.3. Quyết định về quản lý kênh

6.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh

Quyết định tuyển chọn là thường xuyên và cần thiết ngay cả những thay đổi trong

cấu trúc kênh không xảy ra. Một trong những nguyên nhân phổ biến đối với việc tuyển

chọn là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.

Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơ bản:

- Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

- Dùng tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của thành viên kênh.

- Đảm bảo các thành viên tương lai này chắc chắn tham gia kênh. Mỗi nhà sản xuất

có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian khác nhau cho kênh tuyển

chọn. Trung gian được lựa chọn cần đảm bảo các điều kiện.

+ Về thâm niên trong nghề nghiệp và sự am hiểu về kỹ thuật, thương mại những

sản phẩm đã bán và thị trường tiêu thụ.

+ Khả năng cơ sở vật chất kỹ thuật và các mức chi trả.

+ Uy tín, nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng, giới công quyền.

+ Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai.

+ Quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng.

6.3.2. Động viên các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều.

Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn

vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian

và có hướng giúp đỡ giải quyết.

119

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên

kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi

nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi

cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công

ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để

họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về

sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh

doanh trong nền kinh tế thị trường.

6.3.3. Đánh giá các thành viên

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động phân phối của

những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp

dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và

hiệu quả.

Các tiêu chuẩn thường được lựa chọn để đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ.

- Mức độ lưu kho trung bình.

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.

- Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả từng đợt quảng cáo.

- Những dịch vụ đã làm cho khách.

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.

Các tổ chức marketing của doanh nghiệp cần khảo sát cụ thể khía cạnh vật chất của

việc phân phối nhằm tổ chức có hiệu quả quá trình phân phối hàng hoá vật chất của

doanh nghiệp. Bởi vì, chính quá trình phân phối hàng hoá là một lĩnh vực có tiềm năng

nhất để tiết kiệm chi phí và thoả mãn đầy đủ nhất nhu cầu của khách hàng.

6.3.4. Sửa đổi những thoả thuận của kênh

Ngoài việc thiết kế hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, người sản xuất còn

phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi phải định kỳ sửa đổi cho phù hợp với những

120

điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng

của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh

mới nẩy sinh và những kênh phân phối mới.

6.4. Động thái của kênh

6.4.1. Sự phát triển của hệ thống kênh dọc

Trước đây kênh phân phối truyền thống là sự tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc

lập về chủ quyền và quản lí. Mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động đồng bộ của hệ

thống kênh, không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối

với các thành viên khác, tạo nên một mạng lưới cực kì rời rạc và kém hiệu quả giữa

Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Khách hàng

các thành viên kênh, thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ và đủ sức chi phối toàn bộ hệ thống.

Hình 6. 1: Sơ đồ Kênh truyền thống

Ngày nay, sự xuất hiện của kênh phân phối dọc đối chọi và thay thế kênh truyền

thống là một bước tiến vượt bậc trong phân phối hiện đại. Trong hệ thống phân phối

dọc (VMS), các nhà sản xuất, bán sỉ, bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất. Hoặc

một thành viên này là chủ của một thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu,

hoặc có quyền lực mạnh đến mức buộc các thành viên khác phải hợp tác. Một VMS có

thể do nhà sản xuất, bán sỉ, bán lẻ thống trị.

VMS xuất hiện nhằm kiểm soát toàn bộ hoạt động của kênh phân phối, điều giải

xung đột giữa các bộ phận của kênh, đạt được mức tiết kiệm do tăng quy mô và khả

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Khách hàng

Nhà xuất xuất

năng mua bán, xoá bỏ những công việc trùng lặp.

Hình 6.2: Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối dọc

6.4.2. Sự phát triển của hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa của kênh là hiện tượng hai hay nhiều công ty không liên

quan với nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay chương trình nhằm khai

121

thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Từng công ty không đủ vốn, bí quyết sản

xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hay vì rợ rủi ro

hay vì thấy tác dụng lớn của việc liên kết với công ty khác.

6.4.3. Sự phát triển của hệ thống đa kênh

Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh

marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Việc bổ sung nhiều kênh có

thể đạt được ba lợi ích quan trọng:

- Tăng phạm vi bao quát thị trường

- Giảm chi phí của kênh

- Tăng việc tiêu thụ theo ý của khách hàng

Tuy nhiên, lợi ích thu được từ việc bổ sung những kênh mới có cái giá của nó.

Những kênh mới thường làm nảy sịnh những mâu thuần và kiểm soát. Mâu thuần xuất

hiện khi hai hay nhiều kênh tranh giành nhau khách hàng. Vấn đề kiểm soát nảy sinh

khi kênh mới mang tính độc lập hơn và việc hợp tác khó khăn hơn. Như vậy các công

ty cần suy tính trước về cấu trúc kênh của minh.

6.5. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh

6.5.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Nhà sản xuất hy vọng sự hợp tác của kênh vì nhờ sự hợp tác đó tạo ra tổng lợi

nhuận của kênh lớn hơn, nhờ sự hợp tác các thành viên có khả năng nhạy cảm hơn,

phục vụ tốt hơn và thoả mãn đầy đủ hơn thị trường mục tiêu. Song có thể nảy sinh mâu

thuẫn dọc, ngang, đa kênh.

- Mâu thuẫn dọc của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong

cùng kênh.

- Mâu thuẫn ngang tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp

của kênh.

- Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh

tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

6.5.2. Những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn kênh

Một điều quan trọng là phải phân biệt được những nguyên nhân khác nhau có thể

gây nên mâu thuẫn của kênh.Có những nguyên nhân dễ khắc phục, cũng có những

nguyên nhân tương đối khó khắc phục.

122

Nguyên nhân chủ yếu là xung khắc về mục đích, đôi khi do vai trò và quyền hạn

không rõ ràng, những khác biệt về nhận thức hoặc do trung gian phụ thuộc quá nhiều

vào người sản xuất.

6.5.3. Xử lý mâu thuẩn kênh

Vấn đề không phải là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó. Có

một số cơ chế quản lý mâu thuẫn có hiệu quả.

- Chấp nhận những mục đích tối thượng, các thành viên của kênh bằng cách nào đó

đi đến thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng đeo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót,

thị phần, chất lượng cao hay thoả mãn khách hàng.

- Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của

kênh. Như vậy, mỗi người sẽ ngày càng thông cảm được với quan điểm của nhau.

- Bầu ban lãnh đạo, là một nổ lực của một tổ chức nhằm tranh thủ sự ủng hộ của

những người lãnh đạo tổ chức khác bằng cách đưa họ vào hội đồng tư vấn, hội đồng

quản trị hay một cơ quan đại loại như vậy. Để họ thấy rằng nhưng ý kiến của họ cũng

được lắng nghe.

- Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa

các hiệp hội mậu dịch để buộc các bên chấp hành trật tự nghị quyết chung.

- Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên

phải sử dụng đến các biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử.

Vì luôn có mâu thuẫn trong tất cả các tổ chức kênh nên các thành viên nên thoả

thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.

123

Chương 7: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG

7.1. Thiết kế chương trình truyền thông và khuyến mãi

7.1.1. Khái niệm truyền thông marketing

Truyền thông marketing là những cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để thông tin,

thuyết phục, nhắc nhớ người tiêu dùng gián tiếp hoặc trực tiếp về sản phẩm hoặc

thương hiệu của doanh nghiệp.

7.1.2. Các bước trong quá trình phát triển hệ thông truyền thông hiệu quả

7.1.3.1. Phát hiện công chúng mục tiêu

Truyền thông marketing bắt đầu từ công chúng mục tiêu được xác định rõ ràng

trong ý đồ của mình. Công chúng có thể là người mua tiềm ẩn, người sử dụng hiện tại,

người thông qua quyết định mua hay người ảnh hưởng. Công chúng cũng có thể là cá

nhân, nhóm, một giới công chúng cụ thể hay công chúng nói chung. Công chúng mục

tiêu sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến các quyết định của người truyền thông về chuyện

nói cái gì, nói như thế nào, khi nào nói, nói ở đâu và nói cho ai.

Phân tích hình ảnh: Một phần quan trọng của việc phân tích công chúng là đánh giá

hình ảnh hiện tại của công ty trong công chúng, hình ảnh của sản phẩm và của các đối

thủ cạnh tranh trong họ. Thái độ của mọi người và hành động của họ đối với một sự

vật là do niềm tin của họ về sự vật đó quyết định rất nhiều. Hình ảnh là tập hợp những

niếm tin, ý tưởng và ấn tượng của một người về sự vật.

Bước đầu tiên là định lượng sự hiểu biết của công chúng mục tiêu về sự vật đó

2

3

4

1

Chưa hề nghe thấy

Chỉ mới nghe thấy

Có biết một đôi chút

Biết khá nhiều

5 Biết rất rõ

bằng thước đo mức độ quen thuộc như sau:

Nếu hầu hết những người trong nhóm được phỏng vấn chỉ thuộc nhóm 1 và 2, thì

thách thức của công ty là tạo nên mức độ biết đến lớn hơn. Đối với những người đã

quen thuộc sản phẩm có thể yêu cầu họ cho biết cảm nghĩ đối với sản phẩm theo thước

2

3

4

5

1

Rất không ưu thích Không ưu thích ở mức

Không có ý kiến gì Ưu thích ở mức độ

Rất ưu thích

độ nào đó

nào đó

đo mức độ ưu thích như sau:

Nếu hầu hết những người trong nhóm được phỏng vấn chỉ thuộc nhóm 1 và 2, thì

công ty phải khăc phục hình ảnh xấu.

124

Một tổ chức muốn cải thiện hình ảnh của mình phải hết sức kiên trì. Hình ảnh rất

bền vững. Nó vẫn tồn tại rất lau sau khi tổ chức đã thay đổi. Sở dĩ hình ảnh bền vững

vì một khi người ta đã có một hình ảnh nhất định về một sự vật, họ tiếp tục nhận thức

có chọn lọc các dữ liệu. Họ nhận thức nhất quán với hình ảnh mình đã có. Vì vậy hình

ảnh có đời sống riêng của nó, nhất là khi người ta không có sự trãi nghiệm thường

xuyên hay trực tiếp mắt thấy tai nghe đối với sự vật đã thay đổi đó.

7.1.3.2. Xác định mục tiêu truyền thông

Những hành vi mua hàng là kết quả cuối cùng của một quá trình rất dài để thông

qua quyết định của người tiêu dùng. Người truyền thông marketing cần biết cách làm

thế nào để đưa công chúng mục tiêu lên trạng thái sẵn sàng mua cao hơn.

Ở đây ta sẽ giả thiết rằng người mua để tâm rất nhiều vào loại sản phẩm và nhận

thức rõ sự khác biệt trong loại sản phẩm đó. Vì vậy ta sẽ sử dụng mô hình “mức độ của

hiệu quả” (nhận thức, cảm thụ, hành vi) và mô tả sáu trạng thái sẵn sàng của người

mua - biết, hiểu, thích, chuộng, tin chắc và mua.

- Biết. Người truyền thông trước hết phải nắm được việc công chúng mục tiêu biết

đến sản phẩm hay tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ chưa biết gì về doanh

nghiệp và sản phẩm của nó, thì công việc của người truyền thông là tạo cho họ biết, ít

nhất cũng là tên doanh nghiệp. Điều này có thể làm được bằng một thông điệp đơn

giản có sự lặp đi lặp lại tên này. Tuy vậy việc tạo cho công chúng biết được thông tin

đơn giản cũng đòi hỏi có thời gian.

- Hiểu. Công chúng mục tiêu có thể biết về sản phẩm hay doanh nghiệp nhưng có

thể chưa thực sự hiểu về chúng. Làm cho công chúng hiểu được doanh nghiệp và sản

phẩm của nó là mục tiêu tiếp theo của người truyền thông.

- Thích. Nếu công chúng đã hiểu về sản phẩm, liệu họ có cảm nghĩ gì về sản phẩm

ấy. Nếu công chúng tỏ ra không có thiện cảm với sản phẩm, thì doanh nghiệp cần triển

khai một chiến dịch truyền thông nhằm gây dựng mối thiện cảm.

Và nếu điều này không đem lại kết quả do sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết, thì

doanh nghiệp trước hết phải tìm cách cải tiến sản phẩm. Việc quan hệ với công chúng

đòi hỏi phải “hành động tốt đi trước lời nói tốt”.

- Chuộng. Công chúng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại không ưa chuộng

nó hơn những sản phẩm khác. Trường hợp này cần khuếch trương những đặc tính nổi

125

bật của sản phẩm như giá cả, chất lượng và các tính năng khác để thuyết phục công

chúng và làm tăng mức độ ưa chuộng sản phẩm của họ.

- Tin chắc. Công chúng mục tiêu có thể ưa chuộng một sản phẩm nhưng không tin

chắc rằng mình sẽ mua nó. Công việc của người truyền thông là thiết lập một niềm tin

vững chắc rằng quyết định mua sản phẩm đó là đúng dắn.

- Mua. Một số trong công chúng mục tiêu có thể đã tin, nhưng không hẳn tính ngay

đến việc mua. Họ có thể chờ đợi có thêm thông tin, hoặc dự định để làm việc đó sau.

Người truyền thông phải dẫn những khách hàng tiềm năng này đi đến bước cuối cùng

là mua hàng.

Sáu trạng thái trên được tập hợp trong ba giai đoạn: nhận thức (biết, hiểu), cảm thụ

(thích, chuộng và tin chắc), và hành vi (mua). Ngưòi tiêu dùng có thể đang ở bất kỳ

một trong số sáu trạng thái sẵn sàng mua đó. Công việc của người truyền thông là xác

định xem đa số người tiêu dùng đang ở giai đoạn nào, và triển khai một chiến dịch

truyền thông để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo

7.1.3.3. Thiết kế thông điệp

Sau khi đã xác định rõ phản ứng đáp lại mong muốn của công chúng nhâ.n tin mục

tiêu. Người truyền thông chuyển sang giai đoạn soạn thảo một thông điệp có hiệu quả.

Thông điệp phải thu hút được sự chú ý, tạo ra được sự quan tâm, kích thích được sự

mong muốn và thúc đẩy hành động mua của khách hàng.

Việc soạn thảo thông điệp đòi hỏi phải giải quyết bốn vấn đề sau:

- Nội dung thông điệp: Người truyền thông phải hình dung được điều gì muốn nói

với công chúng mục tiêu để tạo ra phản ứng đáp lại mong muốn. Quá trình này được

gọi theo cách thức khác nhau là soạn thảo lời mời chào, đề tài, ý tưởng hay rao bán đều

gì đó đặc biệt. Chung quy lại là nêu lên một số lợi ích, động cơ, đặc điểm hay lý do tại

sao công chúng cần nghĩ đến hay nghiên cứu sản phẩm. Có thể phân biệt ba kiểu lời

mời chào:

+ Lời mời chào lý tính nhắm vào tư lợi của công chúng về chất lượng, tính kinh tế,

giá trị và công dụng của sản phẩm.

+ Lời mời chào tình cảm cố gắng gợi lên những cảm xúc xấu tốt thúc đẩy việc mua

hàng. Những người truyền thông sử dụng cảm xúc sợ hãi, tội lỗi và mắc cỡ để buộc

người ta làm đều cần làm.

126

+ Lời mời chào đạo đức nhằm vào ý thức của công chúng về cái đúng cái nghiêm

túc. Chúng thường được sử dụng để hô hào mọi người thực hiện sự nghiệp xã hội như

giữ gìn môi trường, đảm bảo quyền phụ nữ, giúp đỡ những người bị thiệt thòi.

- Kết cấu thông điệp: Hiệu quả của thông điệp phụ thuộc vào bố cục cũng như nội

dung của nó. Cấu trúc của thông điệp phải logic và hợp lý nhằm tăng cường nhận thức

và tính hấp dẫn về nội dung đối với người nhận tin. Thông điệp cần có bố cục để những

lập luận đưa ra có sức thuyết phục cao. Có 3 cách bố cục:

+ Nên đưa ra kết luận dứt khoát hay dành phần đố cho người nhận tin?

+ Trình bày lập luận một vế hay cả hai vế đặt ra vấn đề là người truyền thông có nên

chỉ ca nghợi sản phẩm hay cả nêu thêm một số nhược điểm của nó.

+ Nên đưa ra luận cứ có sức thuyết phục ngay từ lúc mở đâu hay để lại sau cùng.

- Hình thức thông điệp: Thông điệp được truyền qua các phương tiện truyền thông

để tới người nhận tin à hình thức thông điệp là cách thông điệp được thể hiện, cái mà

người nhận tin có thể nhìn thấy trực tiếp à yếu tố đầu tiên của hình thức thông điệp đó

là phải gây được ấn tượng với người nhận tin.

Để thu hút được sự chú ý: thông điệp cần phải mang tính mới lạ, tương phản, hình

ảnh và tiêu đề lôi cuốn, kích cỡ, vị trí đặc biệt…;

Bản chất của việc thiết kế hình thức thông điệp và việc chọn công cụ mã hóa phù

hợp với công cụ truyền thông và nhằm đem lại hiệu quả cho việc truyền thông thông

điệp: Nếu phương tiện truyền thông là: tạp chí, báo giấy, ấn phẩm: nên chú ý mạnh vào

việc chọn tiêu đề, cách minh họa, trang trí, màu sắc, hình ảnh…; Radio: ngôn ngữ,

giọng nói, âm thanh..; Tivi: kịch bản, âm thanh, hình ảnh, tốc độ chuyển động: hình ảnh

tĩnh hay động…

Một thông điệp sau khi thiết kế xong phải đảm bảo kết hợp hài hòa giữa 3 yếu tố:

nội dung, cấu trúc và hình thức; đồng thời đảm bảo khách hàng dễ dàng tiếp cận tới

thông điệp, phù hợp với quan điểm của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

- Nguồn thông điệp: Thông điệp được phát ra từ nguồn hấp dẫn sẽ gây chý ý và ghi

nhớ nhiều hơn. Những người quảng cáo thường sử dụng nhân vật nổi tiếng để làm

người phát ngôn, song một đều quan trọng đó là uy tín của người phát ngôn. Những

thông điệp do người có uy tín phát ra thường có sức thuyết phục mạnh hơn. Thế nhưng

127

yếu tố nào tạo nên uy tín của nguồn tin. Ba yếu tố ảnh hưởng tới độ tin cậy của nguồn

tin đó la trình độ hiểu biết, mức đáng tin cậy và mức độ yêu thích.

7.1.3.4. Lựa chọn các kênh truyền thông

Người truyền thông phải lựa chọn những kênh truyền thông có hiệu quả để truyền

tải thông điệp. Quyết định lựa chọn kênh truyền thông dựa vào 2 căn cứ:

- Khách hàng nhận tin mục tiêu

- Đặc điểm của kênh truyền thông: mức độ phù hợp giữa đặc điểm của từng loại

kênh truyền thông với khách hàng nhận tin mục tiêu.

Có 2 kênh truyền thông: truyền thông trực tiếp và gián tiếp.

a. Truyền thông trực tiếp:

- Đặc điểm: người nhận và gửi tin có tiếp xúc và tương tác trực tiếp tới nhau.

- Công cụ truyền tin:

+ Giao tiếp trực tiếp thông qua các buổi: hội nghị, gặp mặt, tổ chức các buổi vui

chơi (các hãng sữa bột thưởng tổ chức các buổi: khám sức khỏe miễn phí, phổ biến kiến

thức về chăm sóc mẹ và con nhỏ, tổ chức sinh nhật cho các cháu)

+ Qua điện thoại

+ Thư tín, thư quảng cáo (direct mail), newslettler…

+ Truyền miệng: đặc biệt hiệu quả đối với các ngành dịch vụ do sản phẩm có những

đặc tính đặc biệt: không sờ, nắm bắt được vì vậy thông tin từ người đã sử dụng có tác

động lớn tới tâm lý khách hàng tiềm năng. (ở nước ngoài trong các nhà hàng, khách

sạn… Doanh nghiệp thường hay treo các câu: (“tell me if you do not like it, and tell

everyone if you DO like it.”- tạm dịch: “hãy nói với tôi nếu bạn không hài lòng, và nói

với tất cả mọi người nếu bạn thực sự hài lòng”).

Ưu điểm:

+ Khả năng thuyết phục khách hàng tốt hơn: thông qua những lời khuyên, tư vấn

của chuyên gia đã được công nhận.

+ Người gửi và người nhận tin có khả năng tương tác với nhau à người nhận dễ

dàng phản hồi: bộc lộ ý kiến, quan điểm, mức độ hài lòng hay phật ý à người gửi tin

tiếp nhận thông tin phản hồi, nhận biết về trạng thái/ phản ứng của người nhận tin trước

chương trình truyền thông của mình một cách trực tiếp và chính xác thông qua: lời nói,

cử trì, thái độ, nét mặt….

128

Nhược điểm: đối với một số ít những người nhận tin đặc biệt bị rào cản tâm lý hoặc

với những đối tượng thuộc nền văn hóa khác nhau à không bộc bạch suy nghĩ thực sự.

(Giao tiếp với người Nhật khi họ gật đầu và không phản đối gì chưa chắc họ đã đồng

tình, hài lòng với thứ mình đang truyền đạt, ngược lại với người Mỹ thì lại khá thẳng

thắn…) và phương pháp tiếp cận trực tiếp này đòi hỏi người tiếp cận, truyền đạt thông

tin có năng lực tốt, nhạy cảm, nhanh nhạy với tình huống; tinh tế để có thể khai thác

thông tin, tâm lý của người nhận tin.

Tình huống áp dụng: khi mục tiêu truyền thông là tạo ra và gia tăng sự ưa chuộng,

kích thích khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

b. Truyền thông gián tiếp:

- Đặc điểm: các phương tiện truyền tin không có sự tiếp xúc cá nhân và không có

chơ chế để thu nhậ ngay thông tin phản hồi, ngược chiều từ người nhận tin.

- Công cụ truyền tin:

+ Quảng cáo trên: báo chí, tạp chí, radio, tivi, internet, bảng hiệu, pano áp phích, tủ

trưng bày…

Ngoài ra, các yếu tố: khung cảnh môi trường vật chất- bầu không khí, các giải pháp

truyền thông gắn liền với các sự kiện cũng là các yếu tố cần quan tâm trong các hoạt

động truyền thông của doanh nghiệp.

+ Bầu không khí: tạo ra sự tin tưởng, thiện cảm ban đầu đối với khách hàng, đặc

biệt trong ngành dịch vụ khi bán dịch vụ là bán niềm tin do khách hàng không thể

dùng thử dịch vụ, họ chỉ có thể đánh giá được chất lượng dịch vụ sau khi đã sử dụng

dịch đó.

+ Giải pháp truyền thông gắn liền với các sự kiện: thông qua các sự kiện, dịp lễ tết,

sự kiện của công ty: sinh nhật, kỷ niệm ngày thành lập, họp báo… và thông qua đó

thực hiện truyền thông: “Nhân dịp ngày quốc khánh 2-9, Giải phóng thủ đô và quốc tế

lao động, Tết Nguyên Đán…Viettel giảm giá….”; trong các ngày lễ, các buổi hội thảo

của doanh nghiệp; Doanh nghiệp tổ chức tặng quà lưu niệm có gắn logo của mình,

tranh thủ giới thiệu về doanh nghiệp…

- Ưu điểm:

+ Truyền thông trên diện rộng (phạm vi truyền thông lớn)

+ Chi phí có 1 đối tượng nhận tin thấp

129

+ Là phương thức cơ bản để thúc đẩy truyền thông trực tiếp

- Nhược:

+ Khó đánh giá hiệu quả truyền thông

+ Hiệu quả truyền thông hướng đối tượng: thấp và khả năng truyền thông

không đúng đối tượng cao và để khắc phục nhược điểm này chương trình truyền

thông phải đánh vào tâm lý những tập khách hàng “năng động” hơn, có khả

năng định hướng, lôi kéo, tạo ra trào lưu, xu hướng: quảng cáo Pepsi: thuê rất

nhiều cầu thủ bóng đá nổi tiếng, Toshiba: Hồ Ngọc Hà, Head&Shoulder: Lam

Trường; Omachi: ban đầu là Mỹ Linh….

+ Rủi ro cao nếu chương trình truyền thông mắc lỗi: dễ gây ra sự bàn tán,

phản đối từ dư luận…

Tình huống áp dụng: được áp dụng khi mục tiêu truyền thông của doanh

nghiệp là tạo ra sự nhận biết và tạo dư luận và làm tiền đề cho việc tiếp cận trực

tiếp khi khách hàng đã ở trạng thái: có thiện cảm, ưa chuộng.. và kích thích khách

hàng đưa ra quyết định mua.

7.1.3.5. Xây dựng tổng ngân sách truyền thông

Muốn thưc hiện được hoạt động truyền thông Marketing, công ty cần phải cung cấp

một ngân sách nhất định. Thông thường có 4 phương pháp xác định ngân sách cho

hoạt động truyền thông của công ty:

- Phương pháp xác định ngân sách theo tỷ lệ % của doanh số bán

Ngân sách dành cho truyền thông bằng tỷ lệ phần trăm nhất định của doanh số bán

(doanh số ở đây có thể là: doanh số của năm trước hoặc chu kỳ kinh doanh trước hoặc

là mức doanh số dự kiến).

- Ưu điểm:

+ Chi phí sẽ thay đổi theo khả năng của công ty. Khuyến khích lãnh đạo nghĩ đến

mối quan hệ giữa chi phí và truyền thông. Khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ

mà các công ty cạnh tranh chi cho truyền thông một tỷ lệ phần trăm doanh số bán của

mình xấp xỉ ngang nhau.

- Nhược điểm:

+ Sử dụng cách lập luận luẩn quẩn cho rằng mức tiêu thụ là nguyên nhân chớ

không phải là kết quả của truyền thông. Nó dẫn đến chỗ xác định ngân sách căn cứ vào

130

ngân quỹ hiện có chớ không theo những cơ hội trên thị trường. Không khuyến khích

việc tiến hành khuyến mãi, không có chu kỳ hay chi phí tiền công. Sự phụ thuộc của

ngân sách vào biến động của mức tiêu thụ hàng năm gây trở ngại cho lập kế hoạch dài

hạn. Nó không khuyến khích xây dựng ngân sách truyền thông trên cơ sở xác định xem

mỗi sản phẩm và mỗi địa bàn xứng đáng chi phí bao nhiêu.

- Phương pháp cân bằng cạnh tranh

Theo phương pháp này, công ty xây dựng ngân sách truyền thông bằng ngân sách

truyền thông của các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn và chu kỳ kinh doanh.

Phương pháp này có ưu điểm là sẽ tránh khả năng xảy ra chiến tranh về truyền thông

giữa các công ty cạnh tranh. Khó khăn trong việc thực hiện phương pháp này là khó

xác định được ngân sách truyền thông của các công ty cạnh tranh. Mặt khác, do mục

tiêu truyền thông của các công ty khác nhau, cho nên căn cứ như trên cũng không hoàn

toàn hợp lý.

- Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ

Ngân sách dành cho truyền thông được dự tính theo một kế hoạch truyền thông

được xây dựng cẩn thận. Trong kế hoạch đề ra những mục tiêu truyền thông phải đạt

được, những công việc truyền thông phải làm và xác định chi phí giành cho các hoạt

động truyền thông đó. Phương pháp này có ưu điểm: Cơ sở xác định chi phí có căn cứ

khoa học; Đảm bảo cho mục tiêu truyền thông dài hạn; Đồng thời nhược điểm: Đôi khi

mục tiêu của doanh nghiệp là quá lớn.Trong khi, đó ngân sách lại quá nhỏ và thông

thường doanh nghiệp hay bị rơi vào tình trạng khan hiếm về nguồn vốn, ngân sách cho

truyền thông phải không vượt quá ngân sách marketing và cân đối giữa các chiến dịch

của chương trình marketing và đảm bảo sự tăng trưởng hài hòa bởi truyền thông cũng

chỉ là 1 khâu của marketing.

- Phương pháp chi theo khả năng

Theo phương pháp này, công ty xây dựng ngân sách truyền thông theo khả năng tài

chính của họ. Phương pháp này có nhược điểm là công ty không thể chủ động sử dụng

các hoạt động truyền thông theo mức cần thiết để tác động tới thị trường.

7.1.3.6. Thu nhận thông tin phản hồi

Sau khi đã phổ biến điệp truyền, bên truyền thông cần phải thu lượm thông tin

phản hồi để đánh giá hiệu quả của nó. Cần tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau:

131

- Số lượng khán thính giả nhận ra hoặc còn nhớ về điệp truyền.

- Họ thấy được bao nhiêu lần.

- Chú ý nhất điểm nào.

- Thái độ của họ trước và sau khi nghe điệp truyền.

- Số lượng khách hàng đã mua sản phẩm.

- Mức độ hài lòng ra sao.

- Nói với người khác như thế nào về sản phẩm.

Để trên cơ sở đó có sự điều chỉnh các yếu tố truyền thông cho phù hợp.

7.1.3.7. Quyết định hệ thống truyền thông

Những phần trên ta mới chỉ tìm hiểu về mô hình truyền thông chung chung, tuy

nhiên để thực hiện một chiến dịch truyền thông cụ thể thì doanh nghiệp cần phải xác

định cho mình một hệ thống xúc tiến/truyền thông hỗn hợp, nói cách khác doanh

nghiệp phải thực hiện phân tích nhằm tìm kiếm các giải pháp để có thể sử dụng được

phối hợp các công cụ truyền thông nhằm đạt được mục tiêu và hiệu quả truyền thông

mà doanh nghiệp mong đợi.

Để xác định được hệ thống xúc tiến hỗn hợp của mình doanh nghiệp cần phải quan

tâm tới một số yếu tố chi phối tới hệ thống xúc tiến hỗn hợp của mình:

- Bản chất của từng công cụ truyền thông.

- Kiểu hàng hóa/ thị trường của doanh nghiệp.

- Chiến lược marketing của doanh nghiệp: là chiến lược kéo hay đẩy.

- Các trạng thái sẵn sàng mua của khách hàng.

- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm.

Về bản chất của từng công cụ truyền thông:

Mỗi phương tiện truyền thông đều có những tính chất và đặc điểm riêng, có điều

kiện áp dụng, chi phí phát sinh đặc thù và cần nắm vững đặc điểm và tính chất của mỗi

công cụ, tùy vào từng tình huống, sự chi phối của 4 yếu tố còn lại để xác định nên sử

dụng phối hợp những công cụ nào với nhau.

- Quảng cáo: Có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh thông

tin với các đối thủ cạnh tranh và tăng tính thuyết phục. Sử dụng để giới thiệu hàng hóa,

dịch vụ, uy tín, thế lực của doanh nghiệp. Tạo ra hình ảnh cho hàng hóa, định vị nó

trong người tiêu dùng. Là hình thức thông tin một chiều.

132

- Bán hàng cá nhân: Là một công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn hình thành sự

ưa chuộng và niềm tin của người mua và giai đoạn ra quyết định mua trong quá trình

mua hàng. Hai bên giao tiếp có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu cầu và đặc điểm

của nhau và khuyến khích người mua có những phản ứng đáp lại, thể hiện thông tin

phản hồi cho người bán.

- Khuyến mại (xúc tiến bán): Là một hoạt động sử dụng các công cụ tác động trực

tiếp, tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng: phiếu mua hàng; cuộc thi, trò chơi có

thưởng…Khuyến khích việc mua hàng trong ngắn hạn; Thu được phản hồi từ khách

hàng trong thời gian sớm hơn;

- Tuyên truyền: Nguồn thông tin của tuyên truyền thường có tính trung thực hơn so

với quảng cáo.Sử dụng để giới hiệu hàng hóa một cách hiệu quả và trực diện.

7.2. Thiết kế chương trình quảng cáo

7.2.1. Định nghĩa

Định nghĩa: Quảng cáo là mọi hình thức trình bày gián tiếp và khuyếch trương ý

tưởng hàng hoá và dịch vụ đươc người bảo trợ nhất định thực hiện và phải trả tiền.

7.2.2. Chức năng

- Thông tin truyền cảm về sản phẩm và truyền tin đi để khách hàng có 1 cảm giác về

sản phẩm, cảm giác như thế nào là phụ thuộc vào các giai đoạn khác nhau của trạng thái

của khách hàng theo quy luật AIDA.

- Phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

- Mở rộng sự phân phối và đẩy mạnh bán hàng và khuyến khích người tiêu dùng sử

dụng sản phẩm.

- Làm giảm một số chi phí (sản xuất+ bán hàng): quảng cáo yêu cầu một lượng chi

phí lớn nhưng khi chương trình quảng cáo có hiệu quả sẽ thúc đẩy số lượng bán hàng

tăng lên và sản xuất tăng. Khi số lượng bán hàng tăng lên làm chi phí giảm.

- Khơi dậy nhu cầu và hình thành động lực mua hàng cho khách hàng.

7.2.3. Nội dung cơ bản của các quyết định quảng cáo

7.2.3.1. Xác định mục tiêu

- Các căn cứ để lựa chọn mục tiêu:

+ Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Chiến lược định vị sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường.

133

+ Các biến số marketing: định giá, chất lượng ….cao hay thấp và thông điệp quảng

cáo phải được thể hiện chính xác.

- Căn cứ để phân loại mục tiêu quảng cáo theo mục đích gồm:

+ Quảng cáo thông tin: thông báo cho thị trường về sản phẩm mởi hay những đổi

mới trong hoạt động marketing (thay đổi giá, hoạt động phân phối, các chương trình

xúc tiến…: tăng thêm 20%- giá không đổi; giá tiết kiệm hơn…); thường được áp dụng

trong giai đoạn giới thiệu của chu kỳ sống sản phẩm.

+ Quảng cáo thuyết phục: hình thành sự ưa thích sản phẩm, thương hiệu, thay đổi

sự chấp nhận về đặc tính sản phẩm (Neslt café đậm đặc hơn…), thuyết phục khách

hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp chứ không phải sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh; thường được sử dụng trong giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống sản phẩm.

+ Quảng cáo nhắc nhở: thường được sử dụng trong giai đoạn trưởng thành và thoái

trào của chu kỳ sống sản phẩm; duy trì mức độ nhận biết, lưu giữ hình ảnh sản phẩm,

quản cáo nhắc nhở khách hàng mua lại sản phẩm; thay đổi thái độ của khách hàng; đặc

biệt khi hiện tại khách hàng không có thái độ tốt về sản phẩm; củng có thái độ tốt đẹp

với sản phẩm (để khách hàng không có cơ hội nghĩ tới sản phẩm khác).

7.2.3.2. Xác định ngân sách

Một số phương thức tương tự như phương thức xác định ngân sách cho hoạt động

xúc tiến hỗn hợp.

Các chiến dịch quảng cáo có mức sáng tạo khác nhau, yếu tố sáng tạo trong chiến

7.2.3.3. Quyết định thông điệp quảng cáo

dịch quảng cáo có thể quan trọng hơn số tiền bỏ ra. Chỉ khi nào thu hút được sự chú ý thì

quảng cáo mới làm tăng mức tiêu thụ của doanh nghiệp. Châm ngôn của quảng cáo là “

chừng nào chưa hấp dẫn thì vẫn còn chưa bán được hàng”. Những người quảng cáo khi

xây dựng chiến lược sáng tạo phải trãi qua ba bước:

- Hình thành thông điệp: Về nguyên tắc, thông điệp của sản phẩm cần được quyết

định như một bộ phận của quá trình phát triển khái niệm của sản phẩm. Nó biểu hiện lợi

ích chủ yếu mà nhãn hiệu đó đêm lại. Ngay trong phạm vi khái niệm đó vẫn có thể có

một khoản rộng lớn cho các thông điệp khác. Sau một thời gian, người làm marketing có

thể thay đổi thông điệp nhưng không thay đổi sản phẩm.

134

- Đánh giá và lựa chọn thông điệp: Người quảng cáo cần đánh giá các phương án

thông điệp khác nhau. Thông thường, đánh giá theo tính chất phù hợp với mong muốn,

tính độc đáo và tính trung thực.

- Thực hiện thông điệp: Thông điệp không chỉ phụ thuộc vào nội dung truyền đạt mà

còn cách truyền đạt. Người tác tác phải tìm phong cách, văn phong, lời lẻ và hình thức

để thực hiện thông điệp đó. Tất cả các yếu tố phải tạo nên một hình ảnh cô đọng. Mọi

thông điệp có thể được trình bày theo những phong cách thực hiện khác nhau: cảnh sinh

hoạt, lối sống, cảnh thơ mộng, tâm trạng hay hình ảnh, âm nhạc, nhân vật tiêu biểu, trình

độ kỹ thuật, bằng chứng khoa học, bằng chứng thử nghiệm.

7.2.3.4. Quyết định phương tiện truyền thông

Việc chọn lựa phương tiện thường tiến hành song song với việc thiết kế thông điệp.

Lựa chọn phương tiện cận chú ý tới: tần suất và cường độ tác động của phương tiện

(mức độ gây ấn tượng).

- Báo: với ưu điểm: dễ sử dụng, kịp thời, phân bố rộng rãi thị trường mục tiêu,

được chấp nhận rộng rãi, độ tin cậy cao. Nhược điểm: tuổi thọ ngắn, số lượng độc giả

hạn chế.

- Tạp chí: Có độ lựa chọn theo doanh số và địa lý cao, có uy tín, thiết lập được mối

quan hệ lâu dài với người đọc.Thời gian chờ đợi lâu, một số lượng phát hành lãng phí

(nếu tạp chí không bán được hết số xuất bản.

- Tivi: Khai thác được lợi thế về âm thanh, hình ảnh, màu sắc, mức độ bao phủ thị

trường rộng, khả năng truyền thông nhanh, dễ gây sự chú ý. Chi phí cao, thời gian có

hạn, khán giá ít chọn lọc, dễ gây nhằm chán.

- Radio: Người nghe nhiều, chi phí thấp, linh hoạt về địa lý. Chỉ có âm thanh, khả

năng chú ý thấp, tuổi thọ ngắn.

- Các phương tiện khác: bao bì sản phẩm, catalog, pano áp phích…

7.2.3.5. Đánh giá hiệu quả quảng cáo

- Nghiên cứu hiệu quả của truyền thông: sử dụng ba phương pháp như đánh giá

trực tiếp bằng việc yêu cầu người tiêu dùng đánh giá các phương án quảng cáo khác

nhau; phương pháp định lượng; phương pháp thử nghiệm tập quảng cáo.

- Nghiên cứu hiệu quả tiêu thụ

135

7.3. Thiết kế chương trình Marketing trực tiếp

7.3.1. Định nghĩa, đặc điểm marketing trực tiếp

7.3.1.1. Định nghĩa

Marketing trực tiếp là hệ thống tương tác của marketing sử dụng một hay nhiều

phương tiện quảng cáo để tác động vào khách hàng tiềm năng tạo nên phản ứng đáp lại

của khách hàng hay một giao dịch mua hàng của họ tại bất kỳ thời điểm nào.

7.3.1.2. Đặc điểm

- Không biết kênh phân phối là dài hay ngắn mà khâu nào giới thiệu sản phẩm tác

động đến khách hàng và khách hàng phản ứng đáp trả gọi là marketing trực tiếp; (nhấn

mạnh vào việc tạo ra 1 phản ứng đáp lại).

- Người làm marketing trực tiếp: sử dụng các phương tiện truyền thông trực tiếp để

thiết lập mối quan hệ ưu tiên với khách hàng và chào hàng đến từng cá nhân một và

bán hàng cho họ.

- Cho phép xác định được khách hàng, thời gian tiếp cận khách hàng chính xác hơn

và giữ được bí mật về các hoạt động marketing trước đối thủ cạnh tranh.

Phương pháp này ngày càng được sử dụng nhiều do xu hướng chia nhỏ thị trường

để đáp ứng nhu cầu ngày tăng lên: ngày càng hình thành nhiều đoạn thị trường với

những nhu cầu và sở thích hết sức cá biệt: hàng hóa thậm chí chỉ xem mẫu qua catalog,

nếu quyết định mua thì phải đặt hàng trước hàng tháng: đồ nội thất, trang trí; thời

trang; công nghệ…

7.3.2. Công cụ của marketing trực tiếp

- Marketing bằng catalog: Doanh nghiệp gửi catalog cho khách hàng qua đường

bưu điện và khách hàng dựa trên catalog để đặt hàng.

- Marketing bằng thư trực tiếp: Doanh nghiệp gửi qua bưu điện những thư chào

hàng, quảng cáo…

- Marketing qua điện thoại: Doanh nghiệp sử dụng điện thoại để chào hàng trực

tiếp đến những khách hàng chọn lọc; hoặc sử dụng số điện thoại hotline để khách hàng

gọi đặt hàng khi họ xem được quảng cáo của doanh nghiệp: qua tivi, radio…

- Marketing trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, tạp chí, báo:

+ Đưa ra các chương trình giới thiệu về sản phẩm trên các phương tiện trên và cho

khách hàng số điện thoại miễn phí để đặt hàng.

136

+ Sử dụng toàn bộ chương trình truyền hình hoặc kênh truyền hình cho việc quảng

cáo và bán sản phẩm/dịch vụ.

- Mua hàng qua máy tính nối mạng (computermarketing): Khách hàng có thể tự tìm

hiểu thông tin, đặt hàng, thanh toán trực tiếp qua mạng.

7.3.3. Các quyết định chủ yếu trong marketing trực tiếp

- Quyết định về mục tiêu

- Xác định khách hàng mục tiêu

- Chào hàng

- Thử nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp: trước khi thực hiện marketing trực

tiếp toàn thị trường và doanh nghiệp thực hiện thử nghiệm tại một số đối tượng nhất

định và đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm về việc áp dụng toàn thị trường sẽ đạt được

kết quả tốt hơn.

- Đánh giá kết quả của chiến dịch: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra,

đồng thời có thể đánh giá qua một số yếu tố.

+ Tỷ lệ đặt hàng, mua hàng của khách hàng.

+ Mối tương quan giữa: chi phí, doanh thu và lợi nhuận cho chiến dịch.

+ Khả năng tạo lập mối quan hệ lâu dài của doanh nghiệp với khách hàng.

7.4. Quản lý lực lượng bán hàng

7.4.1 Khái niệm, đặc điểm

7.4.1.1. Khái niệm

Bán hàng cá nhân là một hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao, cho phép

người bán tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, giới thiệu và truyền những thông điệp có tính

thuyết phục một cách trực tiếp đến người mua và người có ảnh hưởng đến quyết định

mua.

7.4.1.2. Đặc điểm

- Giữa người bán và khách hàng có sự tiếp xúc, giao tiếp trực tiếp và khả năng

thích nghi với giao tiếp rất cao và giảm sự giải mã sai về thông điệp của khách hàng.

- Thúc đấy trao đổi thông tin nhanh chóng, tiết kiệm thời gian cho người mua.

- Chi phí tương đối cao do cần lực lượng bán hàng lớn và họ phải thực sự là những

người có khả năng ứng biến tốt. Bán hàng cá nhân là một nghệ thuận hơn là khoa học

do cần phải có sự sáng tạo của con người.

137

- Nhưng sự tiếp xúc trực tiếp này lại trở thành hạn chế cơ bản nếu khả năng của

nhân viên bán hàng là không tốt và gây ra ấn tượng không tốt, khó phai đối với khách

hàng.

7.4.2. Nhiệm vụ và các loại chức năng bán

7.4.2.1. Nhiệm vụ

- Giới thiệu lợi ích, công dụng của sản phẩm.

- Trình diễn sản phẩm.

- Giới thiệu giáo dục khách hàng về sản phẩm mới.

- Trả lời trực tiếp các câu hỏi, thắc mắc, những lời từ chối mua hàng của khách

hàng.

- Tổ chức và thực hiện các hoạt động xúc tiến tại các điểm bán.

- Đàm phán, ký kết hợp đồng với khách hàng.

- Theo dõi sau bán để chăm sóc khách hàng.

- Duy trì, phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

- Thu thập thông tin Marketing.

7.4.2.1. Các loại chức vụ bán hàng

- Người giao hàng

- Người tiếp nhận đơn hàng

- Kỹ thuật viên

- Người tạo nhu cầu

7.4.3. Thiết kế lực lượng bán

- Lập mục tiêu cho lực lượng bán

- Chiến lược cho lực lượng bán

- Cấu trúc của lực lượng

- Xác định qui mô của lực lượng bán hàng

- Chế độ bồi dưỡng cho nhân viên bán hàng

7.4.4. Quản lý lực lượng bán

- Tuyển mộ lựa chọn lực lượng bán

- Giám sát và đánh giá nhân viên bán hàng

- Thuận lợi và khó nhăn trong bán hàng cá nhân

138

Chương 8: TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ MARKETING 8.1. Tổ chức và thực hiện chiến lược Marketing

8.1.1. Tổ chức công ty

8.1.1.1 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình

marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục

tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả.

Trong khi việc phân tích và hoạch định chiến lược marketing là xác định một cách

rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm

câu trả lời: ai, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành

hiện thực.

Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược

xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu

hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như

phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng

giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự

lựa chọn chiến lược tùy thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của

doanh nghiệp để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ

những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện

một cách kém cỏi.

Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa:

- Việc hoạch định biệt lập: Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "các

chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể

không liên hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến

lược.

- Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt: Các doanh

nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế

nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó

thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối diện

với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người 139

quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được

những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao, nhưng

việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài hạn và vị thế của doanh nghiệp.

- Chống lại sự thay đổi: Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được phải

được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở

nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và

tập quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái

cũ, sự chống lại việc thực thi nó càng lớn.

Đối với những chiến lược mới, việc thực thi có thể phá vỡ các mô hình tổ chức

truyền thống trong doanh nghiệp và cả những cấu trúc hoạt động đã có của các nhà

cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân phối.

- Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể: Một số chiến lược được thực thi nghèo

nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi tiết

và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn

diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân

công trách nhiệm không rõ ràng cho những người thực hiện.

8.1.1.2. Tiến trình thực hiện

Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau để

thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm

quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực

hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing

này phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong

doanh nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,... Các cá

nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như những

người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những nhóm

bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho

những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp

phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những

hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả.

Tiến trình thực thi bao gồm năm hoạt động tương tác: Triển khai chương trình hành

động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế các hệ thống quyết định và tưởng thưởng, phát

140

triển nguồn lực con người, và thiết lập một bầu không khí quản trị cũng như phong

cách của doanh nghiệp.

a. Triển khai chương trình hành động

Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ

thống marketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ

nhất định. Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác

của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm

mới có nhiều triển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát

triển về thiết kế sản phẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và lưu

kho, với bộ phận tài chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát minh

và những vấn đề an toàn sản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện và bố

trí nhân viên.

Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một chương

trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và công việc

chủ yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế

trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc quyết

định và công việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối

cùng,chương trình hành động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì

phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì

những điểm mốc chiếc lược phải được thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết

định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp.

b. Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả

Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc

thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ

cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối

liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức

khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển

khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối

thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những

141

công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân

viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động

của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động

chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân

viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin

quản trị.

c. Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy

Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy

hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những thể

thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn

hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các

nguồn lực vật chất và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra

thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên

d. Phát triển nguồn lực con người

Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài doanh

nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con

người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống của

mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi

chiến lược.

Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các

cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh

nghiệp và bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến

những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính

chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác

nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ

năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng

nhạy bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về

tổ chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỹ

năng về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị

phù hợp với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện.

e. Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp

142

Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến

tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực

thi chiến lược.

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với

những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc

đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc báo

cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có

phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh,

khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ

nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.

Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau,

và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh

nghiệp và môi trường

Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi

người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý

nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử

sự của mọi người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.

Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị

được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và thúc

đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không

phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng

thực thi một cách thành công.

Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền văn hoá

Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ cho

chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động, cơ

cấu tổ chức, các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị và

nền văn hoá của doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh

nghiệp phải có những kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm

vụ cần cho việc thực thi chiến lược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được

nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu

143

quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh

nghiệp.

8.1.2. Tổ chức bộ phận marketing

8.1.2.1. Sự phát triển của bộ phận marketing

Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng

đơn giản trở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng

kết hợp tốt với nhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp

Bộ phận marketing ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu dài,

trải qua năm giai đoạn với các hình thức tổ chức khác nhau

a. Bộ phận bán hàng đơn giản

Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh được tiến hành với năm chức năng cơ

bản. Phải có người nào đó dứng ra quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự),

sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ sách

(kế toán). Chức năng bán hàng được đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc tiêu

thụ. Khi cần nghiên cứu marketing hay quảng cáo, phó giám đốc tiêu thụ thực hiện

luôn những chức năng đó (hình).

b. Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing

Khi doanh nghiệp cần mở rộng để phục vụ những khách hàng mới hay địa bàn

mới, nó cần tăng cường những chức năng marketing nhất định, không liên quan

đến việc bán hàng, như nghiên cứu marketing để tìm hiểu nhu cầu khách hàngvà

tiềm năng thị trường, quảng cáo và đảm bảo dịch vụ cho khách hàng,... Phó giám

đốc tiêu thụ sẽ cần phải thuê các chuyên gia để hoàn thành các chức năng marketing

khác này, hay thuê một người quản trị marketing để quản trị những chức năng đó

(hình).

c. Bộ phận marketing riêng biệt

Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp đẫ làm tăng khả năng đầu tư có hiệu quả

vào các chức năng khác của marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển sản

phẩm mới, quảng cáo và khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, có liên quan với hoạt

động của lực lượng bán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ thấy cần thiết lập một bộ phận

marketing riêng biệt, đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc marketing. Ở giai

144

đoạn này, bán hàng và marketing là hai chức năng tách riêng trong tổ chức đó, nhưng

vẫn yêu cầu phối hợp chặt chẽ với nhau (hình).

d. Bộ phận marketing hiện đại

Mặc dù hai phó giám đốc tiêu thụ và marketing cần làm việc ăn ý với nhau,

nhưng đôi khi quan hệ giữa họ trở nên căng thẳng và có những biểu hiện trục trặc.

Phó giám đốc tiêu thụ muốn bộ phận bán hàng có vị trí quan trọng hơn trong

marketing -mix , và mọi nỗ lực đều tập trung cho việc gia tăng mức tiêu thụ hiện tại.

Phó giám đốc marketing lại muốn có quyền hạn và ngân sách nhiều hơn cho các hoạt

động không phải của lực lượng bán hàng, và mọi cố gắng đều nhằm vào việc hoạch

định đúng đắn chiến lược marketing để dáp ứng được những nhu cầu lâu dài của

khách hàng. Để giải quyết mâu thuẫn, giám đốc công ty có thể chỉ thị cho phó

giám đốc điều hành xử lý những mâu thẫn phát sinh, hay giao hoạt động marketing

trở lại cho phó giám đốc tiêu thụ, hoặc giao cho phó giám đốc marketing phụ trách

tất cả các chức năng, kể cả lực lượng bán hàng.Cách giải quyết cuối cùng này tạo

cơ sở cho việc tổ chức bộ phận marketing hiện đại đặt dưới quyền lãnh đạo của

phó giám đốc điều hành marketing và tiêu thụ với những người quản trị riêng từng

chức năng marketing, kể việc quản trị tiêu thụ (hình).

e. Công ty marketing hiện đại

Một công ty có thể có một bộ phận marketing hiện đại mà chưa hoạt động như

một công ty marketing hiện đại. Khi các quan niệm về marketing phát triển, coi

marketing là một quá trình trọn vẹn của những nỗ lực của tất cả các bộ phận của

công ty nhằm đáp ứng những nhu cầu đa dạng của thị trường, lúc đó công ty mới

trở thành một công ty marketing hiện đại.

8.1.2.2. Các cách tổ chức phòng marketing

Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác

nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo

bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản

phẩm và thị trường khách hàng.

a. Tổ chức theo chức năng

Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng,

theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó giám

145

đốc marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên

gia marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing,

quảng cáo và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể

có thêm các chuyên gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định

marketing, phân phối sản phẩm vật chất

Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành

chính, song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của

doanh nghiệp tăng lên. Trước hết là việc hoạch định đối với những sản phẩm và thị

trường cụ thể không sát với thực tê,ú không có ai trách nhiệm về bất kỳ sản phẩm

và thị trường nào. Thứ hai mỗi nhóm chức năng đều muốn tranh giành nhau để có

được ngân sách nhiều hơn cũng như địa vị cao hơn so với những chức năng khác.

Phó giám đốc marketing luôn phải cân nhắc những yêu cầu và khiếu nại của

chuyên gia chức năng cạnh tranh nhau và phải đối diện với một vấn đề phối hợp rất

khó khăn.

b. Tổ chức theo địa lý

Một doanh nghiệp bán hàng trong thị trường cả nước thường tổ chức lựa chọn

lực lượng bán của mình (và đôi khi những chức năng khác) theo các khu vực địa lý.

Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng

theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán

hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân

viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán

hàng toàn quốc đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho

phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng

rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người

bán hàng lên lợi nhuận rất lớn.

c. Tổ chức theo sản phẩm

Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành

lập tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm

không thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một

cấp quản trị khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người

quản trị sản phẩm. Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản

146

phẩm, và những người quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản

trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể.

Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem

xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai

một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên

đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch

quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân

tích tình hình sản phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu

đang thay đổi của thị trường.

Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản trị

sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix cos hiệu quả về chi

phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản

ứng nhanh chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức

năng gồm các chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có

một người bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn

luyện tuyệt vời cho những cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào

hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

d.Tổ chức theo thị trường

Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác

nhau. Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau

với những sở thích và thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận

marketing theo thị trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ

chức quản trị theo sản phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người

quản trị một thị trường (cũng được gọi là những người quản trị phát triển thị

trường, các chuyên gia thị trường, hay những chuyên gia theo ngành). Những người

quản trị thị trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạch dài hạn và kế

hoạch hằng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của mình. Họ phải phối

hợp sự trợ giúp từ phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán hàng, cùng những

phần việc khác. Họ phải phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâu và

doanh nghiệp cần chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họ

thường được đánh giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải

147

vào khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu

điểm và nhưọc điểm giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính

của hệ thống này là hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu

của các nhóm khách hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức

năng marketing, các khu vực hay các sản phẩm.

e. Tổ chức theo sản phẩm/thị trường

Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có

hai cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, vốn

đòi hỏi người quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất

lớn. Hoặc, họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những

người quản trị thị trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà

những thị trường của họ đã mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ

8.2. Đánh giá và kiểm tra hoạt động Marketing

Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động

marketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá trình

thực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing

phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Các hệ thống kiểm

tra marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói riêng và hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.

Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra

khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược.

Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt được của

những người làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều chỉnh cần

thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra.

Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích

thực của các sản phẩm, các khu vực, các thị trường, và các kênh phân phối khác nhau.

Kiểm tra hiệu suất nhằm đánh giá và tìm cách nâng cao hiệu suất của chi phí

marketing thông qua các hoạt động bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi.

Kiểm tra chiến lược bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lược cơ bản

của doanh nghiệp khai thác như thế nào những cơ hội marketing.

148

Bảng 8.1: Các loại kiểm tra marketing

Loại kiểm

Trách nhiệm

Mục đích kiểm

Phương pháp kiểm

tra

chính

tra

tra

1. Kiểm tra theo kế hoạch

Ban lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung

Kiểm tra mức độ đạt kế hoạch dự kiến

tra khả

Người kiểm tra marketing Kiểm tra tình hình lãi lỗ

2. Kiểm năng sinh lời

3. Kiểm tra hiệu suất

kiểm

4. Kiểm tra chiến lược

Ban lãnh đạo cấp cơ sở, người tra marketing. Ban lãnh đạo cấp cao, người kiểm tra marketing

Định giá nâng cao hiệu suất, tác dụng của chi phí marketing. Kiểm tra mức độ khai thác cơ hội về thị trường, sản phẩm và các kênh phân phối.

Phân tích mức độ tiêu thu. Phân tích thị phần Tỷ lên doanh thu trên chi phí Phân tích tài chính Theo dõi mức độ hài lòng Khả năng sinh lời của sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô đơn hàng. Hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi. Công cụ đánh giá hiệu quả marketing, kiểm tra sổ sách marketing. Phân tích các kết quả marketing xuất sắc. Xem xét trách nhiệm đạo đức và xã hội của doanhn nghiệp.

149

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Trương Đình Chiến, 2009. Giáo trình Quản trị marketing, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân. [2] David J.Luck / Ronald S. Rubin, 2004. Nghiên cứu Marketing, NXB Thống kê.

[3] Vũ Thế Phú, 1997. Quản trị Marketing. NXB: Lao Động [4] P.Kotler, 2000. Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê. [5] P.Kotler, 2003. Quản trị Marketing, NXB Thống kê. [6] P.Kotler, 2007. Thấu hiểu tiếp thị từ A đến Z, NXB Trẻ.

150