Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:179

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế "Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam" được kết cấu làm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại; Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại; Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam; Chương 4: Định hướng giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN MINH HẢI QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ HÀ NỘI - 2024
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN MINH HẢI QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số : 9310110 LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Hoài HÀ NỘI - 2024
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả, số liệu nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng và được trích dẫn theo đúng quy định. Tác giả Trần Minh Hải
MỤC LỤC Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ AgriBank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam HSBC Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải NHTM Ngân hàng thương mại NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước NNL Nguồn nhân lực NL Nhân lực TechcomBank Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam TMCP Thương mại cổ phần Viecombank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Trang DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH Trang
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của nghiên cứu Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, xu hướng số hóa đã làm biến đổi sâu sắc toàn bộ diện mạo của đời sống xã hội cũng như nền kinh tế toàn cầu, tác động mạnh mẽ đến tất cả ngành, nghề, lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Chuyển đổi số trở thành xu hướng tất yếu giúp giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa Nhà nước, thị trường, xã hội; thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, giảm chi phí cho người dân, doanh nghiệp. Xác định đẩy mạnh chuyển đổi số là một chủ trương lớn, là hướng đi tất yếu để bảo đảm thích ứng với bối cảnh mới, ngành Ngân hàng Việt Nam đã chủ động, nỗ lực thực hiện chuyển đổi số toàn diện trên các mặt, bao gồm chuyển đổi nhận thức, kiến tạo thể chế, xây dựng hạ tầng công nghệ, phát triển dịch vụ và bảo đảm an ninh, an toàn, trong đó quản lý đội ngũ nhân lực ngân hàng được coi là yếu tố then chốt. Đối với các ngân hàng thương mại (NHTM), chuyển đổi số nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số theo hướng phát triển đa dạng các kênh phân phối, tự động hóa quy trình nghiệp vụ, thúc đẩy hợp tác với các công ty công nghệ tài chính (Fintech) và trung gian thanh toán để hình thành hệ sinh thái số. Vì vậy nhân lực của các NHTM cần có năng lực số để đáp ứng được các yêu cầu công việc trong quá trình chuyển đổi số, chẳng hạn như làm việc trên môi trường internet, sử dụng các thiết bị thông minh, sử dụng dữ liệu và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu, … Điều này cũng đặt ra bài toán cho các NHTM trong việc quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực và nhằm duy trì, giữ vững vị thế là Ngân hàng số 1 Việt Nam và phấn đấu trở thành 1 trong 100 ngân hàng lớn nhất trong khu vực Châu Á, 1 trong 300 tập đoàn Tài chính- Ngân hàng lớn nhất thế giới, Vietcombank đã xây dựng chiến lược hiện đại hóa mạnh mẽ với hàng loạt sáng kiến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có công tác quản lý nhân lực được coi là yếu tố then chốt, quyết định thành công cho Vietcombank. Công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng đã có chiê hương đổi mơi, phù hợp hơn với bối cảnh u ̀ ́ ́ chuyển đổi số. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản lý nhân lực đã được xây dựng như: quy chế khen thưởng, quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế trả lương, quy chế đào tạo, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao 7
động...Đặc biệt, với việc triển khai Dự án Đầu tư Hệ thống quản lý nhân lực (HCM) tháng 11 năm 2020, Vietcombank trở thành ngân hàng Việt Nam tiên phong trong lĩnh vực “số hóa” công tác quản lý nhân lực, góp phần tạo ra sự chuyển đổi toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhờ vậy, quy mô lao động của Vietcombank tăng từ 16.227 người năm 2021 lên 17.215 người năm 2022 và đạt mức 18.366 người tại 30/6/2023, với trên 90% cán bộ có trình độ cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ. Vietcombank đứng thứ 5 về số lượng lao động nhưng luôn đứng đầu về năng suất lao động. Lợi nhuận trước thuế (LNTT)/người và tỷ lệ tăng trưởng LNTT/người của Vietcombank từ năm 2021, 2022 và 2023 tương ứng là 712 triệu đồng/người, tăng 28%; 1.093 triệu đồng/người, tăng 53,5% và 1.282 triệu đồng/người, tăng 17% [33]. Bên cạnh những thành công trên, công tác quản lý nhân lực tại Vietcombank vẫn còn những bất cập như: Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa theo sát với chiến lược phát triển của ngân hàng; khung năng lực số chung chưa được xây dựng, dẫn tới khó khăn và thiếu đồng bộ trong đánh giá chất lượng nhân lực cũng như xác định các tiêu chuẩn đào tạo, tuyển dụng; Chưa đưa ra được chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành để đạt trình độ ngang tầm khu vực và quốc tế... Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam” làm đề tài Luận án tiến sĩ quản lý kinh tế. 2. Mục đích của nghiên cứu Trên cơ sở làm rõ và bổ sung lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại theo hướng tiếp cận nền kinh tế số, Luận án phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, chỉ ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. 8
3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam hiện nay dưới góc độ quản lý kinh tế với các nội dung: (1) Xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, quy hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số; (2) Tổ chức bộ máy quản lý, thực thi chiến lược, kế hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số; (3) Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số - Về không gian và thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2019- 2023 và đề xuất một số giải pháp cho những năm tiếp theo. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank giai đoạn 2019 - 2023; từ đó đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân trong quản lý nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số tại ngân hàng này. - Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank những năm tiếp theo. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu thứ cấp Báo cáo tổng quan: - Dữ liệu thứ cấp gồm: Lý thuyết về nhân lực và quản lý nhân lực, lý thuyết về kinh tế số và quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Các lý thuyết nền tảng nói trên là cơ sở để NCS hệ thống hoá cơ sở lý luận có liên quan cho nội dung nghiên cứu của luận án. Tình hình quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank. 9
Cơ quan cung cấp thông tin dữ liệu thứ cấp: NCS thu thập dữ liệu qua các báo cáo của NHNN, các báo cáo về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank trong các năm 2019 - 2023 Nguồn dữ liệu đại chúng: dữ liệu thứ cấp được tiến hành thu thập từ các công trình nghiên cứu khoa học, bài báo khoa học đã được công bố tại các Hội thảo, kỉ yếu hội nghị khoa học, Tạp chí khoa học trong nước và quốc tế. - Phân tích dữ liệu: sau khi thu thập dữ liệu, NCS tiến hành thu thập và phân tích các dữ liệu để đánh giá phân tích tình hình thực tế quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank trong giai đoạn 2019- 2023; Phương pháp tổng hợp được sử dụng chủ yếu khi tổng hợp, đánh giá những kết quả đạt được và những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế và những vấn đề đặt ra cần giải quyết về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Phần dữ liệu cho phân tích chỉ số và xin ý kiến chuyên gia: Để tiến hành nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của các ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam, NCS chọn phương pháp lấy mẫu có hệ thống dựa trên hai vòng lấy mẫu, tập trung vào các chỉ tiêu đo lường đã trình bày trong Bảng 2.1. Quy trình lấy mẫu này được áp dụng cho nhóm BIG5 ngân hàng thương mại tại Việt Nam, bao gồm các ngân hàng có quy mô lớn nhất và ảnh hưởng chủ đạo trên thị trường: Vietcombank, VietinBank, BIDV, Techcombank, và Agribank. Vòng 1: Lựa chọn các chỉ số đánh giá và thu thập dữ liệu sơ bộ Trong vòng đầu tiên, NCS tiến hành lựa chọn các chỉ số đánh giá quan trọng, tập trung vào ba nhóm tiêu chí chủ yếu: (i) Tiêu chí về xây dựng chiến lược, kế hoạch, chính sách quản lý nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế số; (ii) Tiêu chí về tổ chức bộ máy quản lý và thực hiện chính sách quản lý nhân lực; và (iii) Tiêu chí về công tác kiểm tra, giám sát kết quả quản lý nhân lực. Để đảm bảo tính khách quan và toàn diện, NCS đã tham khảo các nghiên cứu trước đây và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị ngân hàng và nhân sự (Stewart, Matousek & Nguyen, 2016). Các chỉ số đo lường được lựa chọn bao gồm các yếu tố như: tỷ lệ lao động được đào tạo về CNTT, số lượng văn bản chính sách được ban hành, mức độ tuân thủ quy trình quản lý, và các chỉ số tài chính có liên quan đến việc triển khai chiến lược nhân sự. Dữ liệu được thu thập chủ yếu từ các báo cáo tài chính hàng năm, báo 10
cáo bền vững, và các công bố công khai khác của các ngân hàng thương mại lớn như Vietcombank, VietinBank, BIDV, Techcombank và Agribank. Các nguồn dữ liệu thứ cấp như các nghiên cứu ngành và báo cáo của các tổ chức tài chính uy tín (World Bank, 2019) cũng sẽ được sử dụng để bổ sung và làm phong phú thêm thông tin thu thập được, từ đó đảm bảo độ chính xác và tính toàn diện của các chỉ số được lựa chọn. Sau khi hoàn thành vòng 1, NCS tiến hành vòng 2 với mục tiêu rà soát, kiểm định tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu đã thu thập. Trong giai đoạn này, NCS đối chiếu các chỉ số đo lường thu được từ các ngân hàng trong nhóm BIG5, so sánh các dữ liệu để phát hiện và loại bỏ các sai lệch hoặc bất thường có thể xuất hiện trong quá trình thu thập. Để đảm bảo tính khách quan, các dữ liệu không chính thống hoặc không rõ ràng sẽ được xác minh thông qua việc trao đổi trực tiếp với các bộ phận liên quan tại các ngân hàng hoặc tham vấn các chuyên gia trong ngành tài chính-ngân hàng. Đặc biệt, NCS sẽ chú trọng vào việc tính toán các chỉ số tổng hợp, giúp so sánh hiệu quả quản lý nhân lực theo hướng nền kinh tế số giữa các ngân hàng. Ví dụ, chỉ số “Tỷ lệ lao động sử dụng CNTT” sẽ được chuẩn hóa và phân tích theo từng ngân hàng để đánh giá khả năng áp dụng công nghệ và sự sẵn sàng chuyển đổi số trong quản lý nhân sự. Cùng với đó, NCS cũng phân tích xu hướng tuyển dụng nhân sự có kỹ năng CNTT qua các năm, nhằm đánh giá mức độ đầu tư của các ngân hàng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế số. Việc phân tích chuyên sâu này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả triển khai các chiến lược nhân sự mà còn chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản lý nhân lực, từ đó đưa ra các khuyến nghị cải thiện phù hợp với xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai. Mặc dù nghiên cứu này đã xây dựng và áp dụng một bộ tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của các ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục trong các nghiên cứu tiếp theo. Thứ nhất, nghiên cứu chỉ tập trung vào nhóm ngân hàng lớn (BIG5), do đó kết quả có thể không phản ánh đầy đủ bức tranh chung của toàn ngành ngân hàng, đặc biệt là đối với các ngân hàng nhỏ và vừa, nơi việc áp dụng công nghệ và chiến lược quản lý nhân lực có thể khác biệt. Thứ hai, mặc dù các chỉ số đo lường đã được chọn lọc và thu thập từ các nguồn đáng tin cậy, nhưng 11
vẫn có sự hạn chế về tính minh bạch và đồng nhất trong việc công bố dữ liệu giữa các ngân hàng. Điều này có thể ảnh hưởng đến độ chính xác và tính đại diện của kết quả nghiên cứu. Thứ ba, nghiên cứu chưa xem xét đến yếu tố tác động của các yếu tố bên ngoài như sự biến động của thị trường tài chính, sự thay đổi của các chính sách pháp lý, hoặc các yếu tố văn hóa tổ chức trong từng ngân hàng, những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược nhân lực và ứng dụng công nghệ. Vì vậy, trong các nghiên cứu tiếp theo, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu để bao gồm các ngân hàng với quy mô và đặc điểm tổ chức khác nhau, đồng thời tăng cường thu thập dữ liệu trực tiếp từ các cuộc khảo sát hoặc phỏng vấn với các nhà quản lý nhân sự và các chuyên gia trong ngành. Bên cạnh đó, việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng có thể giúp làm rõ hơn mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng và hiệu quả của công tác quản lý nhân lực trong nền kinh tế số. 5.2. Phương pháp khảo sát, điều tra bằng bảng hỏi - Nội dung khảo sát xoay quanh việc đánh giá về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank tại các chi nhánh. - Để phục vụ cho việc nghiên cứu, NCS sử dụng bảng hỏi lấy ý kiến đánh giá của 30 cán bộ quản lý cấp phòng, ban; 270 người lao động thuộc VCB ở 10 đơn vị, trong đó 7 chi nhánh thuộc các khu vực trên cả nước; Hội sở chính và Trung tâm Công nghệ thông tin Vietcombank. Số phiếu khảo sát phát ra là 300 phiếu (vì lý do đảm bảo quy luật số lớn thông thường trong nghiên cứu kinh tế và xã hội, số mẫu >100 là đảm bảo (Nguyễn Đình Thọ (2012); Nguyễn Văn Thắng (2017). Mục đích của thu thập theo phương pháp này nhằm giúp cho nghiên cứu sinh có được số liệu thực tế tại các đơn vị được khảo sát [73]. - Nguyên tắc xây dựng phiếu khảo sát: các câu hỏi được xây dựng rõ ràng, dể hiểu, sử dụng các từ ngữ phổ thông để đối tượng được hỏi (người trả lời câu hỏi) có thể trả lời dễ dàng và chính xác. Bên cạnh đó, các câu hỏi được nhấn mạnh và các từ khoá, từ quan trọng. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 2 mẫu tương ứng với 2 đối tượng tiến hành khảo sát gồm: Cán bộ quản lý cấp phòng, ban và người lao động. Dữ liệu thu thập được là những đánh giá về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của VCB tại các chi nhánh. 12
- Do quy mô khảo sát trên diện rộng, tổng thể mục tiêu nghiên cứu lớn, khá đa dạng nên NCS sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với cách thức chọn muẫ thuận tiện. Các thức chọn mẫu thuận tiện dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng ở những nơi mà nghiên cứu sinh có nhiều khả năng và cơ hội để gặp đối tượng phỏng vấn. NCS tiếp xúc với các đối tượng phỏng vấn thông qua các diễn đàn, hội thảo, hội nghị có liên quan tới nền kinh tế số và công tác quản lý nhân lực trong nền kinh tế số. Bên cạnh đó, NCS gửi bảng câu hỏi trực tuyến cho các đối tượng được khảo sát, dữ liệu cũng dễ dàng có được theo cách khảo sát này. Tại Hội sở và chi nhánh được khảo sát, đối tượng trả lời phiếu khảo sát là giám đốc hoặc trưởng phòng phụ trách kinh doanh/ trưởng phòng nhân sự và đội ngũ nhân viên trực tiếp làm việc. Thời gian tiến hành khảo sát được thực hiện trong 3 tháng bắt đầu từ tháng 8/2023 và kết thúc vào tháng 10/2023. Số lượng Số lượng Đơn vị Số lượng phiếu Thời gian phiếu thu về phiếu sử Địa phương khảo sát phát ra thực hiện (chiếm tỉ dụng được trọng %) 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Hội sở chính Tháng 8/2023 27 người lao động) (100%) Trung tâm 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Tháng 8/2023 CNTT VCB 27 người lao động) (100%) 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Hà Nội Hà Nội Tháng 8/2023 27 người lao động) (100%) 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Nam Hà Nội Tháng 8/2023 27 người lao động) (100%) 30 (3 CBQL và Tháng 30/30 30/30 Tây Hà Nội 27 người lao động) 8/2023 (100%) 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Sài Gòn Tháng 9/2023 27 người lao động) (100%) TP Hồ Chí 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Tân Sơn Nhất Tháng 9/2023 Minh 27 người lao động) (100%) 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Đông Sài Gòn Tháng 9/2023 27 người lao động) (100%) TP. Đà 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Nam Đà Nẵng Tháng 10/2023 Nẵng 27 người lao động) (100%) 30 (3 CBQL và 30/30 30/30 Cần Thơ Tây Cần Thơ Tháng 10/2023 27 người lao động) (100%) 5.3. Phương pháp thống kê mô tả 13
Phương pháp thống kê và mô tả được NCS sử dụng phổ biến trong chương 3 của luận án. Với phương pháp này, NCS đã thu thập: số liệu về tuyển dụng lao động, quỹ lương, thưởng; biến động cơ cấu lao động… của Vietcombank. 5.4. Khung nghiên cứu của Luận án 6. Đóng góp mới của luận án * Về lý luận Luận án góp phần làm sâu sắc hơn và bổ sung một số vấn đề lý luận về nhân lực số; đặc trưng của nhân lực số và quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại và những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại hiện nay. * Về thực tiễn Kết quả nghiên cứu của luận án cung cấp cho những nhà quản lý một bức tranh tổng quát về nguồn nhân lực số và đặc trưng của nguồn nhân lực số trong lĩnh vực ngân hàng thương mại đồng thời thấy rõ ưu điểm và những tồn tại hạn chế cũng 14
như nguyên nhân dẫn đến những tồn tại hạn chế trong quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Kết quả nghiên cứu của luận án cũng là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà nghiên cứu, hoạch định chính sách trong lĩnh vực ngân hàng số. 7. Kết cấu của Luận án Ngoài phần Mở đầu, Kết luận , Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, Luận án được kết cấu làm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Chương 4: Định hướng giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. 15
Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước 1.1.1. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong tổ chức Nguồn lực con người có vị trí đặc biệt quan trọng trong các tổ chức. Vì vậy, việc tận dụng hiệu quả nguồn tài nguyên này để thúc đẩy sự phát triển kinh doanh và xã hội là một vấn đề cốt lõi trong quản lý tổ chức và doanh nghiệp. Paul Moris (1996) đã khẳng định: sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore - những “con rồng” Châu Á trong những thập kỷ cuối của thế kỷ XX và tiếp tục duy trì tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao và ổn định trong những thập kỷ đầu của thế kỷ XXI, là vì các quốc gia này đều tập trung vào phát triển NNL quốc gia [47]. Jang Ho Kim (2005) đã đặc biệt nhấn mạnh và phân tích các vấn đề liên quan đến giáo dục - đào tạo nghề, sự kết hợp giữa đào tạo và nghiên cứu phát triển, và những thách thức trong xây dựng một xã hội học tập ở Hàn Quốc [38]. Tại Trung Quốc, Thẩm Vĩnh Hoa và Ngô Quốc Diệu (2008), Vương Huy Diệu (2010), Lưu Tiểu Bình (2011) đã đi sâu vào phân tích chiến lược quốc gia về nhân tài, đặc biệt là chiến lược phát triển nhân tài của Trung Quốc. Các tác giả đã nghiên cứu các vấn đề cơ bản liên quan đến nhân tài tại Trung Quốc và đưa ra đánh giá về tình hình nhân tài hiện tại của đất nước; [41], [33], [31]. Oke (2015) cho rằng quản trị NNL tiếp tục đóng vai trò trung tâm trong các doanh nghiệp. “Quản trị nguồn nhân lực đang được đề xuất để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến công nghệ và thay đổi quá trình kinh doanh” [48]. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đang trở nên ngày càng quan trọng như một lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày nay [49]. Ngày càng có nhiều bằng chứng đáng tin cậy trên thực tế chỉ ra rằng khác biệt trong số những hoạt động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao sẽ dẫn tới mức chênh lệch từ 20% tới 40% kết 16
quả hoạt động giữa các doanh nghiệp [51]. Do đó, tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp là một đề tài quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực [42]. 1.1.2. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ngành ngân hàng Tại Hội nghị về quản lý nhân sự của các ngân hàng thương mại nhà nước diễn ra ở Mumbai, Ấn Độ ngày 1 tháng 6 năm 2012, trong Bài phát biểu khai mạc, Tiến sĩ Chakrabarty, K.C - Phó Thống đốc Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ đã nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực đối với các NHTM. Theo ông, đối với một ngành dịch vụ như ngân hàng thì công tác quản lý nhân sự và quản trị rủi ro được coi như là hai thách thức chính mà các NHTM phải đối mặt không chỉ riêng các NHTM ở Ấn Độ mà ngay cả các NHTM khác trên thế giới cũng vậy [29]. Cũng đồng quan điểm với tiến sĩ Chakrabarty K.C, Rajwinder Singh trong nghiên cứu “Human Resource Management in the Indian Banking Sector” năm 2013 cũng đã đưa ra cái nhìn tổng quát về vai trò của quản lý nhân sự trong ngành ngân hàng ở Ấn Độ [50]. Bên cạnh đó, khi nghiên cứu về tầm quan trọng của các hoạt động quản lý nhân sự (HRM) trong hoạt động tài chính của các ngân hàng thương mại, nhiều tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm tại các NHTM ở nước mình. Chẳng hạn, năm 2010 nhóm tác giả Tahir Masood Quresh, Ayisha Akbar, Mohammad Aslam Khan, Rauf A. Sheikh và SyedTahir Hijazi với công trình “Do Human Resource Management practices have an impact on Financial Performance of Banks?” đã tiến hành nghiên cứu mối quan hệ tác động của các hoạt động quản lý nhân sự tới hiệu quả tài chính của 46 NHTM ở Pakistan. Sau đó năm 2014, nhóm tác giả Ayanda, Adebayo Maruf Lawal, Oloyede Raheem Ben-Bernard, Pun trong công trình “Effects of Human Resource Management practices on Financial performance of Banks” thì tiến hànhnghiên cứu mối quan hệ tác động của các hoạt động quản lý nhân sự tới hiệu quả tài chính của 24 NHTM ở Nigeria. Còn hai tác giả Abdullah Attia AL-Zahrani và Ahmad Aref Almazari lại tiến hành nghiên cứu 175 ngân hàng thương mại ở Ả Rập. Bằng việc sử dụng phương pháp phân tích hồi quy bậc thang dựa trên sự tương quan Pearson, kết quả của cả 3 nghiên cứu đều cho thấy tất cả 7 biến số được kiểm tra đều tác động tích cực đến hiệu quả tài chính 17
của các ngân hàng thương mại ở Pakistan, Ả Rập và ở Nigeria; nhưng các hoạt động đóng góp chủ yếu là hoạt động tuyển dụng, hoạt động đào tạo và phát triển, hoạt động bồi dưỡng nhân sự và sự tham gia của đội ngũ nhân viên [26], [37], [53]. Ngoài ra, Renata Stasiak Betlejewska và Joanna Rosak Szyrocka (2009) khi nghiên cứu thực tế hoạt động quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại ở Ba Lan đã đưa ra một nhận định “Các ngân hàng hiện đại đang đứng trước sự cần thiết phải thay đổi cấu trúc của họ khi xem xét bổ sung những nhu cầu của việc tổ chức các dịch vụ quản lý nhân sự phù hợp bởi hoạt động quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chính sách và chiến lược kinh doanh cho ngân hàng”. Từ đó, nhóm tác giả đã xây dựng khung lý thuyết đề xuất một mô hình quản lý nhân sự hiện đại cho các ngân hàng thương mại ở Ba Lan [32]. Karen Higginbottom (2015) đã nhấn mạnh đến xu hướng tăng cường thị trường lao động đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đòi hỏi sự tăng cường về chất lượng nhân sự. Các ngân hàng đang lo lắng vì sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút nhân tài, với những cán bộ quản lý giỏi luôn được các đối thủ mời chiêu đãi với mức lương và đãi ngộ hấp dẫn hơn. Gần đây, ngành ngân hàng đã phải đối mặt với nhiều biến động, gây thiếu hụt nhân lực đáng kể, và các tổ chức này đang tập trung vào việc ổn định và tái thiết thương hiệu, yêu cầu sự đóng góp quan trọng từ nguồn nhân lực với cả chất lượng và số lượng đủ đáp ứng nhu cầu. Một yếu tố tiếp theo ảnh hưởng đến hoạt động của ngành là các luật lệ, quy tắc và quy trình nghiệp vụ, yêu cầu sự nghiêm ngặt hơn trong quản lý tài chính và quản lý nhân sự, nhằm giúp nhân sự ngân hàng thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ của mình, đồng thời giảm thiểu sai sót và rủi ro nghề nghiệp. 1.1.3. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ngành ngân hàng theo hướng tiếp cận nền kinh tế số Earn & Young (2015) cho rằng trước những hệ quả của Cách mạng công nghiệp 4.0, ngành Ngân hàng cần điều chỉnh sớm để phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài. Đối với đội ngũ nhân viên hiện tại, việc đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức về nghiệp vụ và công nghệ là cần thiết. Tuy nhiên, quyết định về việc đào 18
tạo kỹ năng nào là cấp bách không phải là điều dễ dàng, vì khó có thể dự đoán chính xác tương lai và giá trị của từng kỹ năng trong thời gian tới. Do đó, việc đào tạo kỹ năng mềm vẫn được coi là quan trọng hơn cả. Đây là các kỹ năng như tư duy sáng tạo, khả năng giải quyết vấn đề, và sự linh hoạt trong xử lý các tình huống vượt ngoài quy định và tiền lệ đã có [34]. Theo ước tính, đến năm 2025, 72% lực lượng lao động toàn cầu sẽ là những công dân thuộc thế hệ Y, sinh ra trong khoảng 1981 - 2000 (Earn & Young, 2015), thường được đánh giá cao hơn ở sự đa năng và năng lực làm chủ công nghệ so với các thế hệ trước. Thế hệ này do đó có nhiều cơ hội việc làm hơn trong thời đại 4.0. Cũng chính vì vậy, mà họ được nhìn nhận là kém “trung thành” hơn. Họ nhanh nhẹn hơn, nhưng cũng ưa thử thách và muốn được trao quyền nhiều hơn. Để thu hút và giữ chân lực lượng này, cũng như lực lượng nhân sự chất lượng cao, ngoài chế độ đãi ngộ, phúc lợi, lương thưởng hấp dẫn, các ngân hàng cần đáp ứng kỳ vọng phát triển nghề nghiệp bằng cách xây dựng một lộ trình thăng tiến hợp lý, tăng quyền tự quyết, phát huy tính sáng tạo và linh hoạt trong văn hóa và tổ chức doanh nghiệp. Đặc biệt, sự quan tâm đến các vấn đề đạo đức nghề nghiệp là cách mà ngân hàng tự bảo vệ mình trước các rủi ro khi một phần lớn hoạt động của họ phụ thuộc vào sự an toàn và bảo mật thông tin.Theo Earn & Young (2018), “The future of talent in banking: workforce evolution in the digital era” [35], việc áp dụng công nghệ giúp ngân hàng đơn giản hóa các quy trình, thủ tục, giấy tờ. Nếu trước đây dùng quy trình giấy tờ truyền thống có thể mất tới vài tuần, với các ứng dụng hiện đại chỉ cần vài ngày, thậm chí tính theo giờ. Ước tính, trong vòng một vài năm tới, máy móc có thể thực hiện xấp xỉ 30% khối lượng công việc hiện có tại các nhà băng (Earn & Young, 2018). Xa hơn, khi trí tuệ nhân tạo được sử dụng rộng rãi, máy móc có thể dễ dàng quan sát và học hỏi từ con người, qua đó hoàn thiện đầy đủ các kỹ năng chỉ trong một thời gian ngắn. Do đó, việc cắt giảm nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng là điều không tránh khỏi. The Financial Brand (2018), Banking’s Digital Talent Crisis: Who Will Fill the Tech Void? Bài viết cho rằng, với việc các ngân hàng và tổ chức tín dụng ở khắp mọi nơi đang theo đuổi các dự án chuyển đổi số khổng lồ, một vấn đề rõ ràng đã 19
xuất hiện: các ngân hàng này không có đủ nhân viên với các kỹ năng công nghệ phù hợp để hoàn thành công việc. Với tỷ lệ thất nghiệp ở Hoa Kỳ đạt gần mức thấp nhất trong lịch sử, các tổ chức tài chính đang phải vật lộn để lấp đầy các vị trí quan trọng cần thiết cho các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số của họ. Nhu cầu về nhân tài hiện vượt xa nguồn cung khi mở ra một số vai trò quan trọng, từ phân tích dữ liệu và thiết kế trải nghiệm người dùng (UX) cho đến trí tuệ nhân tạo (AI) và kỹ sư phần mềm. Chắc chắn, có thể có rất nhiều tài năng CNTT ở ngoài kia, nhưng những người đó không sẵn sàng để nhận một công việc tại ngân hàng địa phương hoặc hiệp hội tín dụng cộng đồng của bạn. Họ đang gõ cửa Google và Amazon - những công ty công nghệ nổi tiếng. Thật vậy, một nghiên cứu của Capgemini cho thấy 62% lãnh đạo cấp cao trong ngành ngân hàng tin rằng khoảng cách tài năng kỹ thuật số đang ngày càng mở rộng trong vài năm qua. Con số đó nhiều hơn bất kỳ ngành nào khác được khảo sát - bán lẻ, ô tô, tiện ích, thậm chí cả bảo hiểm [43]. Jim Marous (2019), Digital future of banking requires new leadership model [40]. Ngành ngân hàng đang cố gắng ứng phó với một môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, nơi khả năng lãnh đạo kế thừa và các nền văn hóa hiện có đang bị thách thức. Các nhà lãnh đạo không chỉ cần nêu rõ tầm nhìn về một tương lai với sự kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng, cạnh tranh lớn hơn và công nghệ tiên tiến, mà còn cung cấp các nguồn lực để trở thành các tổ chức công nghệ kỹ thuật số. Một số người cho rằng các kỹ năng lãnh đạo hoàn toàn mới sẽ được yêu cầu để tồn tại trong thời đại kỹ thuật số. Những người khác tin rằng các nhà lãnh đạo nên quay trở lại những yếu tố cần thiết được thiết lập từ nhiều thập kỷ trước, không để sự thay đổi làm phân tâm hoặc phá vỡ một tổ chức ở cấp quản lý. Về điểm này, một dự án nghiên cứu được thực hiện như một phần của sự hợp tác kéo dài 5 năm giữa MIT Sloan Management Review và Deloitte, đã phát hiện ra rằng có thể cần sự kết hợp của cả hai quan điểm. Nói cách khác, trong khi các kỹ năng lãnh đạo cốt lõi sẽ được giữ nguyên, thì sự gián đoạn kỹ thuật số sẽ yêu cầu thêm các kỹ năng mới vào ‘sổ tay lãnh đạo’. Hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo liên minh ngân hàng và tín dụng cần phải điều chỉnh để thích ứng với tốc độ thay đổi ngày càng tăng trong ngành. Họ cũng cần đối phó với những tác động của hàng trăm công ty fintech nhỏ và công 20