Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Shipco Transport Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam; xác định các yếu tố chưa tạo động lực và các nguyên nhân tồn động; đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Shipco Transport Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN TẤN BẢO NGỌC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN TẤN BẢO NGỌC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng Ứng Dụng Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Thị Bích Châm Tp. Hồ Chí Minh - 2016
LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn Thạc sĩ “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Shipco Transport Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Nguyễn Tấn Bảo Ngọc
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................3 5. Ý nghĩa đề tài.................................................................................................4 6. Kết cấu luận văn ............................................................................................4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN ....................................................................................................5 1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực .......................................................5 1.1.1 Động lực ................................................................................................5 1.1.2 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên ...........................6 1.2 Các học thuyết về tạo động lực ...................................................................8 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ....................................................................8 1.2.2 Các học thuyết về nhận thức ...............................................................10 1.2.3 Các học thuyết về củng cố ..................................................................13 1.3 Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây ..........13 1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài .................................................................14 1.3.2 Các nghiên cứu trong nước .................................................................17 1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên .......................................................18 1.4.1 Công việc phù hợp ..............................................................................21
1.4.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ .................................................................22 1.4.3 Môi trường làm việc ............................................................................24 1.4.4 Thương hiệu công ty ...........................................................................26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM ..............................29 2.1 Giới thiệu về Shipco Transport Việt Nam .................................................29 2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành Shipco Transport ...................................29 2.1.2 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Shipco Transport Việt Nam 29 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh công ty .................................................................32 2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Shipco Việt Nam .......................33 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Shipco Việt Nam ......................34 2.1.6 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Shipco Việt Nam ....................37 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam ....................................................................................................39 2.2.1 Công việc phù hợp ..............................................................................40 2.2.2. Chính sách và chế độ đãi ngộ .............................................................43 2.2.3 Môi trường làm việc ............................................................................51 2.2.4 Thương hiệu công ty ...........................................................................55 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI SHIPCO VIỆT NAM ....................................................59 3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp ........................................................................59 3.1.1 Định hướng phát triển của Shipco Việt Nam ......................................59 3.1.2 Nguyên tắc xây dựng giải pháp ...........................................................61 3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên Shipco Việt Nam ............61 3.2.1 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Chính sách và chế độ đãi ngộ ......61 3.2.2 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Công việc phù hợp .......................71 3.2.3 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Môi trường làm việc ....................73
3.2.4 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Thương hiệu công ty ....................79 KẾT LUẬN ..............................................................................................................82 1. Đề tài ........................................................................................................82 2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ..................................83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bốn nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Shipco Việt Nam. ..................................................................................................................20 Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Shipco Việt Nam 2011 – 2015 ....................34 Bảng 2.2: Tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận của Shipco Việt Nam 2011 – 2015 ......35 Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của Shipco Việt Nam 2011 – 2015 ....35 Bảng 2.4: Cơ cấu chi tiết nguồn nhân lực tại Shipco Việt Nam ...............................37 Bảng 2.5: Số lượng nhân viên công ty Shipco Việt Nam năm 2013 - 2016 .............38 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố......39 Bảng 2.7: Lương trung bình ngành giao nhận vận tải năm 2016 ..............................44 Bảng 2.8: Tổng hợp nguyên nhân khiến công tác tạo động lực chưa hiệu quả ........58 Bảng 3.1: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về nhóm yếu tố Chính sách và chế độ đãi ngộ. .................................................................................................................62 Bảng 3.2: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Công việc phù hợp. .....72 Bảng 3.3: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Môi trường làm việc....74 Bảng 3.4: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Thương hiệu. ...............80
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty Shipco Việt Nam .................................................34 Hình 2.2: Thu nhập của nhân viên Shipco Việt Nam qua các năm ...........................44
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất trong tổ chức và cũng chính là yếu tố cốt lõi góp phần trong sự hình thành và phát triển tổ chức. Trong bối cảnh sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng gay gắt, các yếu tố về công nghệ, kỹ thuật, vốn không còn là những lợi thế cạnh tranh độc quyền thì những tổ chức quản lý tốt và phát huy được những năng lực tiềm tàng của đội ngũ nhân viên sẽ nắm lợi thế chiến lược so với đối thủ. Chính vì thế, việc tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, muốn phát huy lợi thế về nguồn nhân lực, ban lãnh đạo cần phải có những chính sách động viên, khuyến khích nhân viên sao cho hiệu quả. Động viên hiệu quả giúp nhân viên phát huy hết năng lực cá nhân, yêu thích công việc, gắn kết lâu dài với tổ chức. Bên cạnh đó, động viên hiệu quả cũng giúp doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài và ổn định với đội ngũ nhân viên nòng cốt và trung thành. Công ty Shipco Việt Nam cũng không nằm ngoài cuộc chiến khốc liệt trên thương trường. Trong giai đoạn vừa qua, thị trường quen thuộc của Shipco Việt Nam đã dần bão hòa, nguồn doanh thu từ thị trường này không còn hấp dẫn nữa và sự cạnh tranh giữa các công ty giao nhận vận tải ngày càng khốc liệt hơn. Điều này đã khiến ban giám đốc thực hiện chiến lược kinh doanh mới vào đầu năm 2014. Shipco Việt Nam đã mở rộng sang thị trường giao nhận vận tải hàng nguyên container và giao nhận vận tải bằng đường hàng không với rất nhiều điều mới mẻ, không chắc chắn và sự cạnh tranh cũng không kém phần gay gắt. Thị trường mới đòi hỏi nhân viên phải linh hoạt hơn, nắm bắt những yêu cầu của thị trường mới nhanh hơn trong khoảng thời gian giới hạn nhưng cần hoàn thành khối lượng công việc nhiều hơn trước cùng với hiệu quả cao hơn. Đây cũng là giai đoạn nhân viên cần có sự quan tâm động viên đúng lúc, kịp thời từ ban lãnh đạo nhằm tạo động lực làm việc, sẵn sàng đón nhận những thách thức mới và đạt được những mục tiêu chiến lược cùng tổ chức. Thế nhưng sau hơn hai năm mở rộng sang thị trường mới, tỷ lệ thôi việc tại Shipco Việt Nam đang có chiều hướng tăng cao. Năm 2014, tỷ lệ thôi việc chỉ ở
2 mức 5%. Sau khi tổng kết vào cuối năm 2015, tỷ lệ thôi việc đã tăng lên mức 10% và tính đến thời điểm thực hiện luận văn, tỷ lệ thôi việc đã đạt mức 20% chỉ trong 6 tháng đầu năm 2016. Tỷ lệ này không chỉ có chiều hướng tăng mà tốc độ tăng của năm sau tăng nhiều hơn năm trước. Bên cạnh đó, khối lượng công việc nhiều hơn thì trách nhiệm của từng nhân viên cũng tăng theo khiến không khí làm việc luôn trong tình trạng căng thẳng. Khi xảy ra sự cố trong công việc, mọi người đùn đẩy trách nhiệm, sự đoàn kết trong tổ chức không còn như trước. Dựa vào những biểu hiện này có thể thấy đây là lúc ban lãnh đạo cần phải nhìn nhận lại các chương trình động viên hiện tại và có những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam. Nhận thấy sự cấp thiết này, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Shipco Transport Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm xác định và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Shipco Việt Nam, qua đó đề xuất một số giải pháp giúp Công ty Shipco Việt Nam nâng cao động lực làm việc của nhân viên mình. Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn ban lãnh đạo công ty quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động nâng cao động lực cho nhân viên khi làm việc tại công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu  Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam. Xác định các yếu tố chưa tạo động lực và các nguyên nhân tồn động.  Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam.  Phạm vi nghiên cứu:  Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho toàn thể nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam.  Thời gian: Trong giai đoạn 01/01/2014 - 01/07/2016.
3  Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành gửi bảng khảo sát đến tất cả 92 nhân viên đang làm việc tại công ty và 15 nhân viên vừa xin nghỉ việc trong năm 2016 bằng email và gửi trực tiếp đến nhân viên, thu lại đủ 107 mẫu. Số mẫu hợp lệ là 92, chiếm 86% tổng số mẫu thu về. Chi tiết bảng khảo sát tại Phụ lục 2. 4. Phương pháp nghiên cứu Bước 1: Nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành tìm hiểu các khái niệm và hệ thống lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên, đưa ra một số nghiên cứu trước đây về tạo động lực trong nước và nước ngoài. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các thành phần tạo động lực làm việc phù hợp với đặc điểm, ngành nghề kinh doanh của công ty. Bước 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam.  Nghiên cứu các chính sách nhân sự liên quan đến việc tạo động lực làm việc đang áp dụng tại Công ty Shipco Việt Nam. Tác giả thu thập và tổng hợp các dữ liệu thứ cấp tại công ty bao gồm: Chính sách lương thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, thăng tiến,… đang áp dụng thực tế tại công ty từ báo cáo của phòng nhân sự. Từ đó xác định được môi trường làm việc mà công ty đang xây dựng nhằm mục đích tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đây cũng là nguồn dữ liệu quan trọng trong việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên.  Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách tạo động lực đang được áp dụng. Tác giả tiến hành khảo sát tất cả 92 nhân viên đang công tác tại Shipco Việt Nam và 15 nhân viên vừa xin nghỉ việc gần đây nhất trong năm 2016 nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên về từng yếu tố thành phần trong công tác tạo động lực đang được thực hiện tại công ty. Thông qua những câu hỏi mở trong bảng khảo sát, tác giả tìm hiểu được sâu hơn những lý do hiện nay khiến nhân viên không cảm thấy có động lực làm việc và thu thập những ý kiến, mong muốn khiến họ cảm
4 thấy được tạo động lực làm việc hơn. Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng Microsoft Excel để thống kê mô tả các mẫu thu thập được. Kết quả từ các câu hỏi mở sẽ được ghi nhận tổng hợp và sắp xếp theo các yếu tố tạo động lực. Sau đó tiến hành đối chiếu giữa những yếu tố chưa đạt và tình hình thực hiện các hoạt động tạo động lực để xác định chính xác nguyên nhân gây ra việc nhân viên thiếu động lực làm việc. Bước 3: Xác định các yếu tố hiện đang không tạo được động lực làm việc. Kết hợp những phân tích tổng hợp các hoạt động chính sách thực tế tại công ty và mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với những hoạt động này từ kết quả khảo sát, tác giả xác định các vấn đề đang tồn động khiến họ cảm thấy chưa thỏa mãn mà công ty cần quan tâm tìm ra biện pháp để cải thiện. Bước 4: Đề xuất giải pháp. Sau khi xác định được những nguyên nhân khiến nhân viên thiếu động lực làm việc và tổng hợp những mong muốn của nhân viên thu được từ bảng khảo sát, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Shipco Việt Nam dựa trên cơ sở đề xuất giải pháp và mục tiêu phát triển chung của công ty. 5. Ý nghĩa đề tài Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn với Công ty Shipco Việt Nam trong hoạt động nhằm động viên nhân viên. Đề tài giúp phân tích thực trạng các chính sách công ty đang thực hiện để động viên nhân viên và đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về các chính sách đó, từ đó có những giải pháp động viên kịp thời đến toàn thể nhân viên công ty trong thời gian sắp tới. 6. Kết cấu luận văn Nội dung luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Shipco Việt Nam. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho nhân viên tại Shipco Việt Nam.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực Thời gian trước đây, người lao động chỉ được coi là đầu vào cho lĩnh vực sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nhưng sau đó, một số nghiên cứu Hawthorne, được tiến hành bởi Elton Mayo 1924-1932 (Dickson, 1973), đã chứng minh nhân viên không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà hành vi của nhân viên có liên quan đến thái độ của họ (Dickson, 1973). Các nghiên cứu Hawthorne đã bắt đầu chỉ ra các mối quan hệ ở con người để quản lý, theo đó nhu cầu và động lực của nhân viên trở thành trọng tâm chính cần quan tâm theo dõi của các nhà quản lý (Bedeian, 1993). 1.1.1 Động lực Theo Pinder (1988), động lực được định nghĩa như là một tiến trình gồm các yếu tố hay động cơ cả bên trong và bên ngoài của một cá nhân tác động đến việc định hướng và duy trì những hành động của cá nhân đó để theo đuổi và hoàn thành mục tiêu nào đó. Động lực làm việc được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998). “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Như vậy, những khái niệm về động lực cho thấy động lực là những điều tác động đến hành vi của một người, là một nguyên nhân của hành vi, hoặc là những lý do của hành vi cá nhân. Có thể nhận ra động lực làm việc là những lý do xuất phát từ sự mong muốn, khao khát dẫn đến việc định hướng hành động và duy trì hành động mang tính chất tự nguyện từ bản thân nhân viên trong quá trình làm việc tại tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực là một trạng thái phức
6 tạp diễn ra bên trong nhưng có tác động mạnh mẽ đến hành vi bên ngoài. Nếu không có động lực, con người sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích trong công việc hay trong tất cả các lĩnh vực khác. Daft (2005) nhận thấy động lực làm việc không chỉ là sức mạnh bên trong mà còn bao gồm cả nguồn sức mạnh bên ngoài để duy trì những hành động cho đến khi đạt được mục tiêu. Dựa trên quan điểm này, ta có thể chia động lực thành hai yếu tố cấu thành: Động lực nội tại và động lực bên ngoài. Động lực nội tại gồm các nhu cầu về hoàn thành công việc, thành công và hài lòng về công việc hiện tại. Nguồn động lực này thể hiện mong muốn làm tốt công việc cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình. Họ cố gắng làm việc tốt không vì mục tiêu đạt được phần thưởng từ tổ chức mà vì mục tiêu đạt phần thưởng cho chính mình. Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và tìm kiếm thử thách trong công việc (Amabile, 1993). Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của bản thân và cảm thấy tự quyết trong công việc. Trong khi đó, nguồn động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi các yếu tố và các nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993). Những yếu tố thuộc nguồn động lực bên ngoài này có thể là phần thưởng, phản hồi công việc, lương bổng, hoạt động giám sát, yêu cầu công việc và sự thăng tiến. 1.1.2 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên Tại sao chúng ta cần nhân viên có động lực? Câu trả lời là sự sống còn. Động lực của nhân viên là điều cần thiết trong môi trường làm việc, vốn luôn được đổi mới với tốc độ khá nhanh chóng tại các công ty hay tổ chức. Nhân viên có động lực làm việc sẽ tạo thành tích cao hơn, từ đó là tiền đề giúp tổ chức tồn tại. Để có được hiệu quả như mong muốn, các nhà quản lý cần phải hiểu những gì thúc đẩy người lao động dựa theo bối cảnh và vai trò của từng yếu tố tạo ra sự thúc đẩy này. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một chủ đề phức tạp và không hề đơn giản. Tuy nhiên, các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và cần đưa ra những chương trình ứng phó với chủ đề này để đem lại sự thành công nhất định nào đó cho tổ chức. Các tổ chức ngày nay đang hoạt động theo chủ trương cắt giảm chi phí, tăng hiệu quả sinh lợi trên mỗi đồng vốn bỏ ra cùng với việc loại bỏ những cá nhân làm việc
7 không hiệu quả. Tuy nhiên, điều vô cùng quan trọng đối với các tổ chức là khai thác được tối đa năng lực của nhân viên trong khi vẫn duy trì được sự hài lòng của họ đối với công việc. Việc giữ được những nhân viên tài năng gắn kết lâu dài với tổ chức có thể là điểm khác biệt giữa việc dẫn đầu thị trường và bị loại khỏi việc kinh doanh. Trong khi các tổ chức cố gắng cắt giảm chi tiêu để hạ chi phí vận hành thì công tác quản lý nhằm tạo động lực cho những nhân viên hàng đầu đang trở thành một phần thưởng lớn hơn cho các tổ chức. Theo Bessell và các cộng sự (2002), người quản lý sử dụng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho mọi người cùng làm việc, cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết quả tối ưu và năng suất lý tưởng cho doanh nghiệp. Động lực làm việc có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức theo những cách, có thể quyết định đến sự thành công hay thất bại cuối cùng của một tổ chức. Kovach (1987) cho thấy rằng nếu bộ phận quản lý của công ty biết tại sao người lao động của mình tuân thủ làm việc đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao, đồng thời có tinh thần gắn bó lâu dài với công ty của họ thì khi ấy công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của họ đều hành động theo cách đó. Một công ty như vậy sẽ có lợi thế quyết định về sự tồn tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi không phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc, sau đó phải tốn kém chi phí đáng kể cho các chương trình tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị ảnh hưởng bởi sự gián đoạn, chậm trễ trong công việc và sản xuất. Hơn nữa, Wiley (1997) cũng cho thấy một công ty sẽ có khả năng phát triển và thành công cao hơn so với các công ty khác nếu công ty này trong quá trình sử dụng nguồn lao động hiểu được điều gì thúc đẩy nhân viên của họ. Đây vốn được xem là căn nguyên, nguồn gốc cho việc nâng cao hiệu suất làm việc ở nhân viên. Các kiến nghị được nêu ra thường nhấn mạnh sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên và các nhà quản lý phải hiểu điều gì đã và đang tạo đòn bẩy cho động lực ấy, khi ấy họ mới quyết định triển khai các chính sách nhằm khuyến khích và tăng sức bật cho nhân viên. Để giữ chân những tài năng tuyệt vời, các tổ chức cần tập trung vào những gì khiến cho người lao động làm việc tốt và đề cập phần thưởng trong công việc là gì. Bằng cách nhìn nhận này, các nhà quản lý và các chuyên gia
8 phát triển nguồn nhân lực sẽ áp dụng các phương thức phù hợp nhất để tạo ra môi trường làm việc có lợi cho sự phát triển, thích ứng với nhân viên để bản thân họ tự cầu tiến và đổi mới tích cực mà vẫn cảm nhận được niềm vui khi làm việc. Điều này thậm chí còn quan trọng hơn việc đào thải các cá nhân làm việc kém hiệu quả hay o bế các nhân viên nòng cốt mà công ty thường trông cậy vào thành quả của họ. Quan niệm này ngày nay được nhiều công ty, tổ chức coi trọng và áp dụng vào thực tiễn, nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh khốc liệt và công ty còn nhiều vấn đề phải đối mặt. Lúc này đây, công ty sẽ tập trung vào việc thúc đẩy nhân viên tự phát triển và làm việc với hiệu quả cao, để có thể đem lại lợi ích và giúp công ty được tồn tại và hưng thịnh. 1.2 Các học thuyết về tạo động lực Theo Bartol và Martin (1998), các học thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên được chia thành ba nhóm chính: nhóm học thuyết về nhu cầu, nhóm học thuyết về nhận thức và nhóm học thuyết về củng cố. 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Điểm chung nhất của các học thuyết về nhu cầu đều cho rằng chính những khao khát được thỏa mãn các nhu cầu khác nhau ở con người đã tạo ra động lực thúc đẩy các cá nhân phải hành động để đạt được sự thỏa mãn này và để hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quản trị có thể tác động đến hành vi của nhân viên thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của họ. Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Thuyết các bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1943) được biết đến và sử dụng rộng rãi nhất khi nói về các học thuyết nhu cầu. Theo Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người phải làm gì đó để thỏa mãn chúng. Bậc thang nhu cầu của Maslow được chia thành năm cấp độ tăng dần bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện. Khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Chính các nhu cầu này thúc đẩy hành động của con người nhằm đạt được sự thỏa mãn cao nhất và
9 việc thỏa mãn, hài lòng lại tiếp tục khuyến khích họ hành động. Có thể thấy việc thỏa mãn các nhu cầu là mục đích hành động của con người. Qua cách nhìn nhận này, thỏa mãn các nhu cầu trở thành động lực thúc đẩy quan trọng và việc tác động đến những nhu cầu này có thể làm thay đổi hành vi của nhân viên. Học thuyết hướng đến thông điệp các nhà quản trị cần phải hiểu và nắm bắt nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào, mức độ thỏa mãn ra sao, từ đó nhà quản trị có thể đề xuất các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên nhằm tác động đến hành vi và hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức. Khi thuyết nhu cầu Maslow được tổ chức ứng dụng vào môi trường doanh nghiệp, các biến liên quan yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đã thể hiện các nhu cầu trong thang Maslow. Điển hình các biến về lương bổng, phúc lợi, môi trường làm việc và sự ổn định trong công việc thể hiện sự thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Các biến về mối quan hệ giao tiếp với đồng nghiệp, với cấp trên và các bên liên quan khác thể hiện sự thúc đẩy của nhu cầu xã hội. Tương tự các biến về chính sách khen thưởng và sự công nhận thể hiện sự thúc đẩy bởi nhu cầu được tôn trọng. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959) Frederich Heberg là một nhà tâm lý học, ông đã dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu của Mayo, Coch và French để khởi xướng thuyết hai nhân tố vào năm 1959. Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và yếu tố duy trì. Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo nên sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của công việc, các cơ hội thăng tiến, cảm giác hoàn thành tốt một công việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ người khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên có khả năng tăng động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa được đáp ứng, nhân viên có xu hướng không thõa mãn nhưng không hoàn toàn bất mãn. Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại,
10 trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên nhiều, nhân viên có xu hướng không bất mãn nhưng không có nghĩa là thỏa mãn. Các yếu tố về duy trì có khả năng gây ra sự không thỏa mãn bao gồm: chính sách và phương phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra, tiền lương, mối quan hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác, điều kiện làm việc, không khí làm việc, cuộc sống riêng,… Như vậy, Herzberg cho rằng sự hài lòng nằm ở nhóm các yếu tố động viên và nguyên nhân gây ra sự bất mãn nằm ở nhóm các yếu tố duy trì. Tuy nhiên có nhiều nghiên cứu đã bác bỏ lập luận của Herzberg cho rằng các yếu tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007). Trên thực tế, tất cả các nhu cầu thuộc hai yếu tố đều có tác động đến động lực làm việc của nhân viên với mức độ tác động khác nhau và dựa trên học thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta có thể thấy tầm quan trọng của nhóm yếu tố động viên, là điều kiện đủ trong việc mang đến động lực thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, hăng say hơn và đạt hiệu quả hơn, cũng như những tác động to lớn đến động lực làm việc nếu các yếu tố duy trì, là điều kiện cần không được đáp ứng. Qua đó, nếu dựa theo học thuyết hai nhân tố, nhà quản trị cần thực hiện tốt chính sách lương bổng, môi trường làm việc nhằm đáp ứng các điều kiện cần của nhân viên và sử dụng các yếu tố động viên để đáp ứng nhu cầu mức cao hơn nhằm thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích công việc và sự thỏa mãn cao hơn. 1.2.2 Các học thuyết về nhận thức Các học thuyết về nhận thức chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các phần thưởng, giá trị nhận được kì vọng của nhân viên và sự cảm nhận công bằng giữa nỗ lực đầu vào và phần nhận được đầu ra và giữa các cá nhân trong tổ chức. Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) Thuyết kì vọng của Victor Vroom là một trong những thuyết về nhận thức nổi tiếng nhất. Thuyết kì vọng khi được đề xuất cho rằng sức mạnh của một xu hướng hành động phụ thuộc theo một cách nào đó vào sức mạnh của sự kì vọng ở kết quả nhất định theo sau hành động đó và còn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó
11 đối với cá nhân (Robbin, 1993). Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu cầu của con người mà ông tập trung vào kết quả. Lý thuyết này đề cập ba biến số hay ba mối quan hệ như sau: - Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Đây là khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định. Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự nỗ lực sẽ có kì vọng nhận được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều sự cố gắng thực hiện công việc thì sự đòi hỏi, kì vọng về kết quả đạt được sẽ cao hơn. - Tính chất công cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng. Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được kết quả thực hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức đền đáp ở mức độ đó. Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia tăng chất lượng và số lượng thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được những gì từ tổ chức như lương, thưởng, phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến,… - Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần thưởng mà họ có thể nhận được khi hoàn thành công việc. Mức độ hấp dẫn của phần thưởng là thứ lôi kéo cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên. Vroom cho rằng nhân viên có động lực làm việc tốt nhất khi cả ba biến hay ba mối quan hệ trên được nhân viên nhận thức tích cực. Khi ấy, họ tin rằng nỗ lực mà họ đầu tư công sức tỷ lệ thuận với phần thưởng và phải có ý nghĩa đối với mục tiêu cá nhân của mỗi người. Tuy nhiên, lý thuyết này dựa trên nhận thức của nhân viên nên có thể các nhân viên làm việc cùng một vị trí, thực hiện công việc như nhau tại cùng công ty có động lực làm việc khác nhau do nhận thức của họ và các biến số và các mối quan hệ trên là khác nhau. Thông điệp dành cho nhà quản trị dựa trên thuyết kì vọng của Victor Vroom ở đây là muốn hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức cần phải có những giải pháp phù hợp cho các nhóm nhân viên có nhận thức khác nhau,
12 để họ thấy được rằng những nỗ lực họ bỏ ra để thực hiện công việc càng nhiều thì kết quả đạt được càng to lớn. Đồng thời, tổ chức sẽ có những phần thưởng xứng đáng dành cho họ, thỏa mãn mong muốn và mang ý nghĩa động viên tinh thần cho mọi nhân viên. Để làm được điều này, nhà quản trị cần đưa ra những phương hướng, chính sách dẫn dắt trong tổ chức thật tốt, giúp tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt được mục tiêu cao nhất có thể. Song song đó, việc hiểu rõ về mục tiêu chung của tổ chức, mục tiêu cá nhân cùng với chế độ thưởng phạt công minh sẽ là kim chỉ nam cho nhân viên cố gắng tối đa vì họ nhận thức được rằng những nỗ lực bỏ ra chắc chắn sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng một cách khách quan và tương xứng. Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam (1963) Thuyết công bằng được công bố bởi một nhà tâm lý học hành vi và quản trị John Stacey Adam vào năm 1963. Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ đã bỏ ra với những thứ họ nhận lại được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các nhân viên khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho là công bằng và họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu kết quả so sánh là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng sự nỗ lực hơn nữa trong công việc. Ngược lại, nếu những gì họ nhận được thấp hơn kì vọng, đóng góp của họ, họ sẽ cho rằng đang tồn tại sự bất công và có xu hướng giảm bớt những nỗ lực hiện tại hoặc tìm các giải pháp hiệu chỉnh khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được từ những công sức, mà họ còn quan tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với đầu ra như mức lương, mức tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi nhân viên nhận thức có sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra của họ so với những đồng nghiệp khác sẽ phát sinh sự căng thẳng. Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết (Carrell và Dittrich, 1978). Thứ nhất, học thuyết này phát triển lòng tin rằng