Bài giảng Quản trị học: Lãnh đạo - TS. Mai Ngọc Anh

Chia sẻ: Vân Võ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

101
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của bài giảng "Quản trị học: Lãnh đạo" là cung cấp các kiến thức giúp người học có thể: Phân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo, các lý thuyết lãnh đạo, vai trò của lãnh đạo, lãnh đạo trong môi trường biến động. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học: Lãnh đạo - TS. Mai Ngọc Anh

LÃNH ĐẠO
Mục tiêu bài học Phân biệt mối quan hệ giữa 1 quản lý và lãnh đạo 2 Các lý thuyết lãnh đạo 3 Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo trong môi trường 4 biến động
Lãnh đạo chính thức Lãnh đạo Phi chính thức  Làm việc đúng  Làm đúng việc  Chỉ đạo công việc chung  Chỉ đạo công việc hàng ngày  Hướng ngoại  Hướng nội  Mối quan tân=Hiệu lực  Mối quan tâm=hiệu quả  Quan tâm đến các bên  Quan tâm đến đội ngũ nhân viên  Nhu cầu/đáp ứng khách hàng  Nhu cầu/khả năng của lao động  Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn  Biểu hiện mục đích/mục tiêu  Có được nhiều nguồn lực  Quản lý nguồn lực  Đảm bảo công nghệ  Ứng dụng công nghệ  Luôn đổi mới  Duy trì sự ổn định  Kết hợp các nhóm  Quản lý nhóm
Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self- Đặc điểm confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Hành vi Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Tình huống
Lý thuyết hành vi Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Công việc là trung tâm Nhân viên là trung tâm Lãnh đạo trao quyền quyết Người lao động tuân thủ định và tạo môi trường trợ những thủ tục cụ thể khi giúp để công nhân hoàn làm việc thành công việc Chú trọng đến công Chú trọng đến con Dựa vào sự ép buộc, phần việc: người: Quan tâm đến sự tiến bộ và thưởng và luật để thúc đẩy thành tựu của nhân viên hành động của nhân viên Lãnh đạo ít quan tâm đến Được cho là tạo điều kiện nhân viên cho nhân viên phát triển
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống Biến đặc điểm • Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and  Mối quan hệ-động lực (High LPC) poor) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải – Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và sự (less research support) tôn trọng của những nhân viên cấp dưới  Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co- vào lãnh đạo workers Scale) • Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc – Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì không (research supports well) – Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công Summary of Fiedler’s situation variables and việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục their preferred leadership styles – Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và G G G G P P P P thông tin phản hồi H H L L H H L L – Quyết định có chất lượng : Thường là có S W S W S W S W hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề • Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) Office manager Registered nurse Project (8 subordinates) (supervisory) engineer - – Nhân tố tình huống để xác định xem quyền 5 persons hận của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu Task Relationship motivated Task motivated motivated
Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Hersey & Blanchard
Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa Truyền thông Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến Tạo động lực khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao? Khả năng (Skills, knowledge...) Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? Hạn chế tình huống (Tools, Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? policies, resources…) Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai Đàm phát bền có những lợi ích khác nhau Giải quyế xung đột Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia
Cấp trên Đồng cấp Nhà quản trị Đồng cấp Cấp dưới
Kết quả LKH đàm Tìm kiếm sự Thực thi phán bằng lòng
• Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn chế • Dàn xếp; Giữ không khí hài hòa, Sử dụng thiện chí để đạt được thứ lớn hơn • Quyết liệt: Khẩn cấp,khi mà một bên rút lui, ngăn chặn người khác sử dụng lợi thế • Thỏa hiện: bước cuối, khi mà mỗi bên có được lợi một ít còn hơn là không được gì • Cộng tác: Cho những vấn đề quan trong và không quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn tại và khi mà giải pháp 2 bên đều được là khả thi