Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:82

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề án "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội" nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng SHB, từ đó rút ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong hoạt động tạo động lực của ngân hàng; đề ra những định hƣớng về động lực lao động và đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ tại ngân hàng SHB trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI NGUYỄN THỊ HẰNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI - 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI NGUYỄN THỊ HẰNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8340404 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS,TS. Lê Tiến Đạt HÀ NỘI - 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, đề án tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong đề án là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong đề án chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Nguyễn Thị Hằng
ii LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS,TS. Lê Tiến Đạt đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành đề án một cách tốt nhất. Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Quản trị nhân lực trƣờng Đại học Thƣơng mại đã có những giúp đỡ, đóng góp chân tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trƣờng, đặc biệt là trong giai đoạn làm đề án tốt nghiệp. Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng nhƣ thời gian nghiên cứu, đề án không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các đồng nghiệp để đề án đƣợc hoàn thiện hơn. Trân trọng cảm ơn./. Tác giả Nguyễn Thị Hằng
iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ 1 SHB Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 2 BGĐ Ban Giám đốc Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển 3 BIDV Việt Nam 4 BLĐ Ban lãnh đạo 5 NLĐ Ngƣời lao động 6 HĐQT Hội đồng quản trị 7 KHKD Kế hoạch kinh doanh 8 DN Doanh nghiệp
iv DANH MỤC BẢNG, BIỂU, ĐỒ THỊ Số hiệu Tên bảng Trang Bảng 1.1 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 11 Tình hình hoạt động kinh doanh tại SHB Thăng Long Bảng 2.1 30 trong thời kỳ năm 2021-2023 Cơ cấu ngƣời lao động theo giới tính tại SHB Thăng Bảng 2.2 31 Long trong thời kỳ 2021-2023 Cơ cấu ngƣời lao động theo trình độ tại SHB Thăng Bảng 2.3 32 Long trong thời kỳ 2021-2023 Cơ cấu ngƣời lao động theo trình độ tại SHB Thăng Bảng 2.4 33 Long năm 2023 Cơ cấu ngƣời lao động theo kinh nghiệm làm việc tại Bảng 2.5 33 SHB Thăng Long năm 2023 Bảng 2.6 Số lƣợng phiếu điều tra khảo sát 34 Bảng 2.7 Nhu cầu của ngƣời lao động tại SHB Thăng Long 36 Cơ cấu mức tổng thu nhập hiện tại tại SHB Thăng Bảng 2.8 38 Long (tính đến 31/10/2023) Bảng xếp loại nhân viên tại SHB chi nhánh Thăng Bảng 2.9 39 Long theo mức độ hoàn thành công việc Hình vẽ 1.1 Hệ thống các nhu cầu của Maslow 10 Hình vẽ 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 14 Nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Hình 1.3 14 trong tổ chức Thứ tự tầm quan trọng các nhu cầu tạo động lực cho Hình 2.1 35 NLĐ tại SHB Thăng Long Đồ thị 2.1 Đánh giá mức lƣơng, thƣởng 39 Đồ thị 2.2 Đánh giá đối với phúc lợi 40 Đồ thị 2.3 Đánh giá về công việc 41 Đồ thị 2.4 Đánh giá về công tác đánh giá công việc 43 Đồ thị 2.5 Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển nhân lực 44 Đánh giá về cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm công bằng Đồ thị 2.6 44 và đồng đều Đồ thị 2.7 Đánh giá về môi trƣờng và cơ sở vật chất 46
v MỤC LỤC MỤC NỘI DUNG TRANG LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii DANH MỤC BẢNG, BIỂU, ĐỒ THỊ iv MỤC LỤC v TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU viii PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7 1.1.1 Các khái niệm cơ bản 7 1.1.1.1 Khái niệm động lực 7 1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực 8 1.1.1.3 Một số khái niệm liên quan 9 1.1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực 9 1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow's hierarchy 9 of needs) 1.1.2.2 Lý thuyết động lực hai yếu tố của F. Herzberg (Two-factor 10 theory of motivation by F. Herzberg) 1.1.2.3 Thuyết cân bằng của J.Stacy Adam 11 1.1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12 1.1.3 Phân tích nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao 14 động trong tổ chức 1.1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc 14 1.1.3.2 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động 15 1.1.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực cho 16 ngƣời lao động
vi 1.1.3.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho 15 nhân viên 1.1.3.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có động lực hoàn 16 thành nhiệm vụ 1.1.3.3.3 Đánh giá biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động trong 20 tổ chức 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 23 1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời 23 lao động tại một số công ty 1.2.1.1 Kinh nghiệm thực tiễn Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu 23 tƣ và Phát triển Việt Nam 1.3 CƠ SỞ PHÁP LÝ 24 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG 26 TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI 26 GÒN - HÀ NỘI 2.1.1 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng 26 thƣơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 2.1.2 Chức năng và mục tiêu hoạt động của SHB Thăng Long 28 2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của ngân hàng SHB Thăng Long 28 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng SHB 30 Thăng Long 2.1.5 Đặc điểm, thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng SHB 31 Thăng Long 2.1.5.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại SHB Thăng Long 31 2.1.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 31 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG 33 SHB THĂNG LONG 2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực lao động cho 34 NLĐ tại SHB Thăng Long
vii 2.2.1.1 Xác định nhu cầu tạo động lực làm việc cho NLĐ tại SHB 34 chi nhánh Thăng Long 2.2.1.2 Phân loại nhu cầu 36 2.2.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời 36 lao động tại ngân hàng SHB Thăng Long 2.2.3 Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho ngƣời lao 47 động tại ngân hàng SHB Thăng Long 2.3 YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG 47 SHB THĂNG LONG 2.3.1 Các yếu tố khách quan 47 2.3.2 Các yếu tố chủ quan 48 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN 49 HÀNG SHB THĂNG LONG 2.4.1 Thành công 49 2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 50 CHƢƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 51 3.1 ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN 51 3.1.1 Bối cảnh thực hiện 51 3.1.1.1 Về thuận lợi 51 3.1.1.2 Khó khăn 54 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án 55 3.2 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC 57 3.2.1 Xác định nhu cầu của NLĐ 57 3.2.2 Giải pháp nâng cao nhận thức 58 3.2.3 Giải pháp xây dựng môi trƣờng làm việc 58 3.2.4 Đề xuất biện pháp với BLĐ SHB 58 KẾT LUẬN 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
viii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Đề án “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội” là một công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Trong đề án này, ngoài phân tích những lý thuyết liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động của các tác giả trong nƣớc và quốc tế, tác giả đề án tập trung phân tích thực trạng về hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại ngân hàng SHB và cố gắng đƣa ra các giải pháp tổng thể nhằm giúp lãnh đạo tại ngân hàng SHB có cái nhìn tổng quát hơn và đƣa ra những quyết định đúng đắn trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại ngân hàng mình. Trong phần thực trạng nghiên cứu, đề án phát hiện rằng chế độ đãi ngộ là yếu tố đƣợc NLĐ đánh giá cao ở ngân hàng. Những chính sách đãi ngộ của HĐQT và BGĐ đã đáp ứng đƣợc những nhu cầu của NLĐ, quan tâm tới đã ngộ cả tài chính và phi tài chính với NLĐ các cấp. Đây là mong muốn rất chính đáng của NLĐ để có đƣợc những thu nhập thông qua các đãi ngộ tài chính và phúc lợi nhằm chăm lo và cải thiện đời sống vật chất của bản thân và gia đình. Với những mong muốn chính đáng của NLĐ và sự quan tâm, lãnh đạo, chỉ đạo của BLĐ cũng nhƣ những chính sách đãi ngộ để thực hiện hoá chủ trƣơng, chính sách của BLĐ ngân hàng đã tạo động lực to lớn cho NLĐ tiếp tục cống hiến và gắn bó lâu dài tại ngân hàng SHB. Ngoài ra, hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang đƣợc triển khai tại ngân hàng SHB đƣợc NLĐ đánh giá chƣa rõ ràng. NLĐ ở các vị trí công việc khác nhau và sự chuẩn mực, rõ ràng, tính xuyên suốt trong quá trình đánh giá là những tiêu chí cần đƣợc hoàn thiện trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà ngân hàng SHB cần lƣu ý bổ sung trong thời gian tới. Bên cạnh đó, với sự thay đổi nhanh chóng từ môi trƣờng kinh doanh với sự tác động mạnh mẽ của công nghệ, ngân hàng SHB cũng nhƣ cả hệ thống ngân hàng sẽ cần chú trọng tới đào tạo nhân viên và tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ thông qua chính sách phát triển NLĐ, cụ thể là thông qua lộ trình phát triển, thăng tiến công danh. Đây là yếu tố rất quan trọng để giữ chân những nhân tài, nhân sự chủ chốt có tiềm năng phát triển trong tƣơng lai. Tuy nhiên, qua đánh giá của NLĐ, hiện tại lộ trình phát triển NLĐ chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng. Tiêu chí và cách thức bổ nhiệm cũng chƣa đƣợc rõ ràng khiến NLĐ chƣa có định hƣớng cụ thể cho bản thân trong quá trình phấn đấu và gắn bó cống hiến. Đề án đã đƣa ra một số giải pháp đồng bộ và phù hợp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho NLĐ nơi đây. Trong đó có cả các giải pháp về đãi
ix ngộ tài chính, có cả các giải pháp đãi ngộ phi tài chính hoặc những kiến nghị dành cho HĐQT, BGĐ và lãnh đạo ngân hàng SHB. Thông qua đây, tác giả đề án mong muốn sẽ giúp cho BLĐ của ngân hàng SHB sẽ có cái nhìn tổng quan và toàn diện về hoạt động tạo động lực lao động cho NLĐ và sẽ có những chính sách nhằm gia tăng động lực cho NLĐ trong thời gian tới.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề án Thế giới đang phát triển và biến đổi nhanh chóng trong thời kỳ cách mạng công nghiệp mới, đồng thời cũng đang đứng trƣớc những biến động phức tạp, khó lƣờng. Những chuyển biến này dù tác động trực tiếp hay gián tiếp đều đang có ảnh hƣởng sâu sắc đến hầu hết các lĩnh vực từ kinh tế, đời sống xã hội, chính trị, giáo dục... trên tất cả các quốc gia và vùng lãnh thổ. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ, nhất là công nghệ số phát triển đang mở ra cơ hội cho nhiều doanh nghiệp có thể phát triển về quy mô, doanh số mà không nhất thiết trải qua quy trình phát triển đã có hoặc tuân thủ theo các thông lệ truyền thống. Trong những năm qua, mặc dù gặp nhiều khó khăn thách thức rất lớn nhƣng với chính sách mở cửa và hội nhập đã giúp Việt Nam đã đạt đƣợc nhiều thành tựu khá toàn diện trên hầu hết các lĩnh vực kinh tế - xã hội. Tuy nhiên điều này đồng nghĩa với việc sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng lớn. Doanh nghiệp muốn có vị thế cao trên thị trƣờng, chiếm đƣợc nhiều thị phần thì bài toán đặt ra cho các nhà quản lý và ban lãnh đạo của doanh nghiệp là phải tận dụng, khai thác triệt để và tối đa nguồn lực nội tại ở chính doanh nghiệp của mình đặc biệt là nguồn nhân lực. Nguồn lực quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp thành công trên thị trƣờng đều sở hữu nguồn nhân lực chất lƣợng và sử dụng rất hiệu quả nguồn lực này. Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung, và một trong những nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ thuộc vào năng lực của từng cá nhân và động lực lao động của cá nhân đó. Nếu nhƣ năng lực làm việc là kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc thực tế,… thì động lực lao động lại đƣợc hình thành từ yếu tố thuộc bản thân cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ tạo ra năng suất lao động cao, từ đó góp phần vào năng suất mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Có thể nói, muốn thu hút và giữ chân đƣợc nhân tài, doanh nghiệp cần có 1 mối quan hệ tổng hoà về lợi ích đối với ngừoi lao động và nhà quản lý nhằm kích thích ngƣời lao động cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) là một đơn vị hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng - nơi áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, cùng với sự phát
2 triển của hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. SHB đƣợc thành lập ngày 13/11/1993 và chính thức niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán Việt Nam vào năm 2009. Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển với tiêu chí hoạt động bền vững, an toàn và hiệu quả, SHB đã gặt hái đƣợc nhiều thành tựu, để lại dấu ấn, vị thế lớn mạnh trong thị trƣờng tài chính Việt Nam đồng thời vƣơn ra thị trị trƣờng thế giới, đóng góp vào sự phát triển vững mạnh của nền kinh tế đất nƣớc. Trong bối cảnh hiện nay, sự cạnh tranh càng ngành ngân hàng càng gay gắt hơn bao giờ hết, do đó việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, thu hút nhân tài và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động luôn đƣợc lãnh đạo SHB đặt lên hàng đầu. Ban lãnh đạo của SHB ý thức rất rõ vai trò của đội ngũ này trong việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hoạt động kinh doanh của ngân hàng từ đó quyết định tới hiệu quả hoạt động kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại ngân hàng SHB nhằm tạo điều kiện cho ngƣời lao động có thể yên tâm công tác, gắn bó lâu dài và tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp. Trong đề án, tác giả chọn ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long là đối tƣợng nghiên cứu tập trung chính bởi đây là một đơn vị thuộc hệ thống ngân hàng SHB, đóng vai trò quan trọng trong mạng lƣới hoạt động của ngân hàng. Đơn vị này có quy mô lớn giúp cho việc thu thập dữ liệu và đánh giá đƣợc đa dạng và dễ dàng tìm ra những ƣu điểm, hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại SHB nói riêng và tại chi nhánh Thăng Long nói chung. Đây cũng là chi nhánh có đặc thù hoạt động điển hình, bao gồm: cơ cấu tổ chức, mô hình vận hành và các nhóm đối tƣợng lao động đa dạng, có thể đại diện cho bức tranh công tác tạo động lực chung của hệ thống ngân hàng SHB. Tại SHB chi nhánh Thăng Long có đầy đủ nhóm lao động đặc trƣng nhƣ giao dịch viên, chuyên viên tín dụng, quản lý cấp trung, nhân sự hỗ trợ. Điều này phản ánh cấu trúc nhân sự điển hình tại các chi nhánh SHB. Xét theo kết quả hoạt động, SHB Thăng Long thƣờng xuyên nằm trong nhóm chi nhánh có hiệu quả hoạt động tốt, đại diện cho khả năng vận hành và phát triển bền vững của SHB trên toàn quốc. Mặc dù SHB Thăng Long có thể không phản ánh hoàn toàn tình hình của tất cả chi nhánh, nhƣng với quy mô và vị trí quan trọng, đây là một lựa chọn hợp lý để nghiên cứu. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại đây, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội” làm đề án tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị nhân lực với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý cũng nhƣ động lực làm việc cho ngƣời lao động tại SHB.
3 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án Đề án đƣợc nghiên cứu trên cơ sở nghiên cứu làm rõ những vấn đề lí luận và thực tiễn, đề xuất đƣợc đƣợc các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội. Để thực hiện mục tiêu của đề án cần thực hiện đƣợc những mục tiêu cụ thể bao gồm: Thứ nhất, đề án đã hệ thống những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực, các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực trong tổ chức. Thứ hai, đề án phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng SHB, từ đó rút ra những ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong hoạt động tạo động lực của ngân hàng. Thứ ba, đề ra những định hƣớng về động lực lao động và đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ tại ngân hàng SHB trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng, phạm vi đề án - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, các nội dung tạo động lực và các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực lao động nói chung và NLĐ tại ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long nói riêng. - Phạm vi nghiên cứu: + Về mặt không gian: Đề án giới hạn không gian nghiên cứu tại ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long. + Thời gian: Đề án sử dụng dữ liệu thứ cấp nghiên cứu thực trạng trong 3 năm gần đây từ năm 2021 đến 2023, dữ liệu sơ cấp về thực trạng đƣợc thu thập từ kết quả điều tra khảo sát trong vòng 1 tháng. Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ đến năm 2030. + Về mặt nội dung: Nghiên cứu tạo động lực lao động theo phƣơng pháp tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Thăng Long. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một chủ đề rộng với nhiều nội dung phức tạp và có nhiều khía cạnh tiếp cận khác nhau. Với đề án này, tác giả sẽ tập trung vào nghiên cứu các khía cạnh sau: Nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long từ xác định nhu cầu của NLĐ, thiết kế chƣơng trình tạo động lực làm việc cho NLĐ, triển khai chƣơng trình tạo động lực và đánh giá chƣơng trình tạo động lực làm việc của NLĐ.
4 4. Quy trình và phƣơng pháp thực hiện đề án 4.1. Quy trình nghiên cứu Để thực hiện khung nghiên cứu nói trên, đề tài thực hiện theo quy trình nghiên cứu cụ thể nhƣ sau: Bƣớc 1 - Tổng hợp cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trƣớc đây về cơ sở lý luận của tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức. Trên cơ sở đó, xác lập khung lý thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức. Bƣớc 2 - Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp là các báo cáo về kết quả hoạt động, Báo cáo về tình hình nhân lực, chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, báo cáo thƣờng niên… của ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long trong 3 năm gần đây từ (2021- 2023). Bên cạnh đó, tiến hành phỏng vấn cán bộ quản lý của ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long. Đây là những ngƣời nắm bắt đƣợc thông tin, có kinh nghiệm và sự am hiểu về thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại đây. Bƣớc 3 - Để thu thập dữ liệu sơ cấp, sau khi thiết kế phiếu điều tra đề tài tiến hành điều tra NLĐ của ngân hàng SHB Thăng Long, dữ liệu thu đƣợc từ khảo sát, đƣợc tổng hợp và xử lý bằng phần mềm excel về nội dung tạo động lực cho NLĐ. Bƣớc 4- Sau khi xử lý bằng phần mềm excel số liệu về tiêu chí đánh giá về chƣơng trình tạo động lực làm việc cho NLĐ tại ngân hàng SHB Thăng Long. Bƣớc 5 - Phân tích tổng hợp sau nghiên cứu. Từ dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập đƣợc về quá trình hình thành phát triển, một số đặc điểm của ngân hàng SHB; Phân tích thực trạng về xác định nhu cầu của NLĐ, thiết kế chƣơng trình tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, triển khai chƣơng trình tạo động lực và đánh giá chƣơng trình tạo động lực làm việc của NLĐ tại ngân hàng SHB Thăng Long. Từ đó, đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế về thực trạng tạo động lực làm việc của ngƣời lao động tại đây, đồng thời đề xuất các kiến nghị và giải pháp phù hợp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ tại ngân hàng SHB. 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu 4.2.1. Phương pháp nghiên cứu * Phương pháp nghiên cứu định lượng Với dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu thứ cập về tình hình hoạt động, kinh doanh và quản trị nhân lực của SHB giai đoạn 2021 - 2023. Với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi đƣợc thiết kế sẵn đƣợc chia các thang đo để đánh giá mức độ đồng tình hoặc mức độ quan trọng của các yếu tố.
5 Tác giả tiến hành phát phiếu hỏi vào tháng 11 năm 2023. Tác giả phát ra 70 phiếu hỏi: Mỗi phòng sẽ phát 10 phiếu (02 cho quản lý cấp cơ sở - cấp trung (trƣởng phòng, phó phòng và trƣởng/phó phòng giao dịch) và 08 phiếu cho chuyên viên) và thu về đƣợc 67 phiếu (tƣơng đƣơng 37% nhân sự toàn chi nhánh). Câu hỏi đƣợc thiết kế theo dạng nhiều lựa chọn và nêu ý kiến cá nhân. Nội dung câu hỏi tập trung vào nhu cầu, mong muốn của NLĐ và những hoạt động tạo động lực làm việc cho họ tại Ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long. * Phương pháp nghiên cứu định tính (1) Phỏng vấn sâu: Tác giả tiến hành phỏng vấn, thu thập ý kiến của NLĐ tại Ngân hàng SHB chi nhánh Thăng Long nhằm tìm hiểu, thu thập các thông tin bổ sung để làm rõ hơn thực trạng và nguyên nhân của hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ tại đây. Tác giả sử dụng các câu hỏi mở, không giới hạn câu hỏi nhằm khám phá sâu hơn những trải nghiệm, cảm nhận và mong muốn của NLĐ về độ lực làm việc. Danh sách phỏng vấn sâu bao gồm: - Phòng Hành chính tổng hợp: 01 ngƣời (phó phòng) - Phòng Dịch vụ khách hàng: 01 ngƣời (chuyên viên) - Phòng Ngân quỹ: 01 ngƣời (phó phòng) - Phòng Khách hàng Doanh nghiệp: 01 ngƣời (chuyên viên) - Phòng Khách hàng Cá nhân: 01 ngƣời (chuyên viên) - Phòng Giao dịch: 01 ngƣời (chuyên viên) (2) Phƣơng pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tại ngân hàng SHB, tác giả đề án đã tiến hành quan sát NLĐ tại ngân hàng và ghi chép lại những biểu hiện của họ tại nơi làm việc nhƣ: sự tập trung, kết quả công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên cấp dƣới, sự đam mê, nhiệt huyết của họ với công việc đang đảm nhận và đƣa ra những nhận định về động lực làm việc của họ. 4.2.2. Phương pháp chọn mẫu * Xác định đối tƣợng mẫu: - Đối tƣợng nghiên cứu chính: NLĐ đang công tác tại SHB Thăng Long - Phân khúc đối tƣợng: NLĐ thuộc các cấp bậc khác nhau từ các phòng ban khác nhau và có thâm niên làm việc khác nhau. * Phƣơng pháp chọn mẫu: - Mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Stratified Random Sampling): Chia đối tƣợng nghiên cứu thành các tầng (theo phòng ban, cấp bậc) và chọn ngẫu nhiên từ mỗi tầng để đảm bảo đại diện.
6 - Mẫu thuận tiện (Convenience Sampling): Chọn mẫu từ những ngƣời dễ tiếp cận nhất, áp dụng cho phƣơng pháp phỏng vấn sâu. * Tính địa diện của mẫu khảo sát và phỏng vấn - Đảm bảo mẫu trong khảo sát định lƣợng bao gồm đại diện từ tất cả các phòng ban, cấp bậc khác nhau trong chi nhánh. Đảm bảo cơ cấu mẫu phù hợp với thực tế của các nhóm NLĐ trong tổ chức. Và số lƣợng mẫu đủ lớn để có kết quả mang ý nghĩa thống kê, hạn chế sai số. - Đối với phỏng vấn sâu: đảm bảo chọn những ngƣời có kinh nghiệm, hiểu rõ về chính sách và thực tế làm việc, bao gồm cả nhân viên và quản lí. Đảm bảo phỏng vấn đại diện cho nhóm đối tƣợng khác nhau (nhân viên mới, quản lý cấp trung). - Kết hợp khảo sát định lƣợng và phỏng vấn định tính để so sánh và đối chiếu kết quả, từ đó tăng cƣờng độ tin cậy và tính đại diện của nghiên cứu. 4.2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu Phƣơng pháp thống kê tổng hợp: Sau khi thu thập đƣợc dữ liệu, tác giả xử lý dữ liệu trên phần mềm excel. Phƣơng pháp so sánh: Nhằm đánh giá hiệu quả quá trình tạo động lực trong các năm, xem năm sau có cao hơn năm trƣớc không và mức chênh lệch nhƣ thế nào để có sự thay đổi điều chỉnh chiến lƣợc. Phƣơng pháp phân tích, đánh giá: Đƣợc sử dụng để phân tích và đánh giá những thành công cũng nhƣ những tồn tại quá trình tạo động lực tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện vấn đề này. 5. Kết cấu của đề án Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo thì đề án đƣợc cấu trúc thành 03 chƣơng chính nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức. Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội Chƣơng 3: Các đề xuất và kiến nghị
7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Khái niệm động lực Nghiên cứu động lực hoạt động của con ngƣời đã đƣợc thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con ngƣời có thể thực hiện đƣợc hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc dừng lại đúng lúc… Theo từ điển Tiếng Việt (2013): Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Nhà nghiên cứu Mitchell 1999 cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lực chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Theo Maier và Lawler (1975), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân đƣợc kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi trƣờng tổ chức, doanh nghiệp. Trong mô hình về kết quả thực hiện công việc, các tác giả này đè xuất công thức: Kết quả công việc = khả năng x động lực. Điều này cho thấy động lực tác động lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Điều này lý giải tại sao có những cá nhân có năng lực, có khả năng làm việc nhƣng kết quả mang lại không cao. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2013), động lực là những nhân tố kích thích bên trong NLĐ để khiến họ nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), "Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó". Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (Đại học Thƣơng Mại) trong Giáo trình Quản trị nhân lực cơ bản (2016) thì cho rằng: “Động lực làm việc là những mong muốn, khát khao của NLĐ được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức”. Nhƣ vậy, thông qua những định nghĩa trên, chúng ta có thể hiểu: Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực dễ đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con ngƣời hành động.
8 1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực Mỗi ngƣời làm việc đều có những lý do khác nhau. NLĐ đều làm việc bởi họ có thể có đƣợc những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà NLĐ dành đƣợc từ công việc có ảnh hƣởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lƣợng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi ngƣời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn đƣợc sự nỗ lực của mọi ngƣời đề đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Cũng theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2013) trƣờng đại học Kinh tế quốc dân cho rằng: "Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc". Theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) thì: “Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai, thực hiện và đánh giá các chương trình biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc nhằm đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp” Từ những phân tích trên, chúng ta có thể hiểu khái niệm Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Động lực làm việc là những chính sách, biện pháp, thủ thuật, cách ứng xử hay các hoạt động có tính chất khuyến khích, cổ động, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của ngƣời lao động để tạo nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ hƣớng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Để ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo và bật ra đƣợc mọi khả năng tiềm ẩn của mình, các nhà quản lý phải biết quan tâm, nghiên cứu các vấn đề, nhu cầu, mong muốn của họ và từ đó đề ra các biện pháp phù hợp nhƣ hỗ trợ, đáp ứng một phần hay đáp ứng hoàn toàn nhu cầu nào đó của ngƣời lao động. Để ngƣời lao động không chỉ yên tâm làm việc mà còn có động lực hoàn thành công việc với hiệu suất và chất lƣợng cao. Nhƣ vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho NLĐ thì tổ chức phải xem xét đƣa ra chính sách thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ, tạo ra môi trƣờng làm
9 việc, môi trƣờng giao tiếp nhƣ thế nào để NLĐ cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất. Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này bởi nguồn lực có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ƣu tiên nhất để giải quyết trƣớc. 1.1.1.3. Một số khái niệm liên quan * Khái niệm nhân viên: Nhân viên đều là các lao động làm công ăn lƣơng, họ thƣờng là các lao động trí thức, họ khác với các lao động phổ thông nhƣ công nhân, tá điền... Theo Từ điển mở Wiktionary: Nhân viên là ngƣời làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trƣởng cơ quan, tổ chức đó và là ngạch cán bộ thấp nhất. * Khái niệm động cơ: “Động cơ lao động của ngƣời lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của ngƣời lao động nhƣ: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, đƣợc tôn trọng...” [3,142]. * Khái niệm thúc đẩy: Theo từ điển Việt - Việt: Thúc đẩy là kích thích, tạo điều kiện, động lực cho hoạt động phát triển mạnh hơn theo một hƣớng nhất định nào đó thƣờng là hƣớng tích cực. * Khái niệm nhu cầu: “Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [2,88]. Nhu cầu của con ngƣời luôn luôn biến đổi. Mỗi ngƣời có những địa vị khác nhau trong xã hội lại có các nhu cầu khác Nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con ngƣời phải tìm cách để đáp ứng. Ngƣời lao động cũng nhƣ vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao. * Khái niệm lợi ích: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [3,143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích đƣợc hiểu là thành quả mà ngƣời lao động nhận đƣợc bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng nhƣ trong xã hội. 1.1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực 1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow's hierarchy of needs) Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: con ngƣời nói chung có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những