Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2012

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích đánh giá một cách tổng quan về thị trường dược phẩm tại Việt Nam, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, những cơ hội, những nguy cơ mà thời cuộc mang lại; đồng thời đánh giá thực trạng, xác định mục đích, định hướng của DHG.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2012

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -------------------------- NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2007
2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2007
3 MỤC LỤC Sự cần thiết của đề tài.........................................................................................................i Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .........................................................................................ii Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................... iii Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ iii Kết cấu luận văn ............................................................................................................ iii 1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh ................................................................1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...........................................................1 1.1.2 Quản trị chiến lược.......................................................................................1 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ............................2 1.2 Quá trình quản trị chiến lược ...........................................................................3 1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.....................4 1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ ................................................................................4 1.2.1.2 Mục tiêu ...................................................................................................5 1.2.2 Phân tích môi trường....................................................................................5 1.2.2.1 Môi trường bên ngoài ..............................................................................6 1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .........................................10 1.2.3 Công cụ hoạch định chiến lược..................................................................13 1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường...............................................................13 1.2.3.2 Ma trận SWOT.......................................................................................16 1.2.3.3 Sơ đồ xương cá ......................................................................................17 2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam ..............18 2.2. Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG ..................................20 2.2.1 Giới thiệu công ty ......................................................................................20 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa ........................21 2.3. Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của DHG ............................................................................................................................23 2.3.1 Môi trường bên ngoài ................................................................................24 2.3.1.1 Môi trường vĩ mô ...................................................................................24 2.3.1.1.1. Ảnh hưởng kinh tế ..........................................................................24 2.3.1.1.2. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số và địa lý ..............................26 2.3.1.1.3. Các ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị ...........................28 2.3.1.1.4. Các ảnh hưởng về công nghệ ..........................................................30 2.3.1.2 Môi trường vi mô ...................................................................................32 2.3.1.2.1. Môi trường cạnh tranh ngành..........................................................32 2.3.1.2.2. Khách hàng .....................................................................................33 2.3.1.2.3. Nhà cung cấp...................................................................................34 2.3.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh...........................................................................35 2.3.1.3 Kết luận các yếu tố bên ngoài ................................................................39 2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................................40 2.3.2 Môi trường bên trong .................................................................................42 2.3.2.1 Nhân sự ..................................................................................................42 2.3.2.2 Sản phẩm................................................................................................43 2.3.2.3 Thị trường và hệ thống phân phối..........................................................46 2.3.2.4 Hoạt động quản trị .................................................................................49
4 2.3.2.5 Hệ thống quản lý chất lượng..................................................................49 2.3.2.6 Tình hình tài chính .................................................................................50 2.3.2.7 Hoạt động marketing..............................................................................55 2.3.2.8 Trình độ công nghệ ................................................................................56 2.3.2.9 Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm .......................................................57 2.3.2.10 Kết luận về các yếu tố bên trong........................................................57 2.3.2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...............................................58 3.1 Mục tiêu phát triển của DHG đến năm 2012 ................................................61 3.2 Ma trận SWOT ................................................................................................62 3.3 Phân tích khả năng khai thác yếu tố bên trong và ngoài của DHG ............63 3.3.1 Phân tích khả năng khai thác cơ hội ..........................................................63 3.3.2 Phân tích khả năng hạn chế nguy cơ..........................................................64 3.3.3 Phân tích khai thác điểm mạnh ..................................................................65 3.3.4 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu........................................................65 3.4 Ứng dụng mô hình xương cá để xác định các chiến lược .............................66 3.5 Các chiến lược được lựa chọn .........................................................................70 3.5.1 Nhóm chiến lược cấp công ty ....................................................................70 3.5.1.1 Chiến lược phát triển thị trường và hệ thống phân phối ............................70 3.5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm. ................................................................71 3.5.1.3 Chiến lược kết hợp và liên kết ...................................................................74 3.5.2 Chiến lược cấp chức năng..........................................................................75 3.5.2.1 Marketing...................................................................................................75 Về chính sách giá cả sản phẩm ..............................................................................78 3.5.2.2 Chiến lược về nguồn nhân lực ...................................................................78 3.5.2.3 Chiến lược quản lý và kiểm soát các quá trình ..........................................80 3.6 Kiến nghị...........................................................................................................82 3.6.1 Nhà nước....................................................................................................83 3.6.2 Ngành.........................................................................................................84 Kết luận ............................................................................................................85
5 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CLPTD Chiến lược phát triển ngành Dược DHG Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang GMP Good manufacture product (Thực hành sản xuất thuốc tốt) GPP Good Pharmacy Practice (Nhà thuốc tốt) GSP Good safety practice - thực hành an toàn tốt Generic Phiên bản của thuốc gốc đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền WHO World health of Organizion (Tổ chức Y tế thế giới) DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................16 Bảng 1.2 – Ma trận SWOT ................................................................................................16 Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa.................................................22 Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm..............................................26 Bảng 2.3 – Độ phủ thị trường của các công ty dược phẩm nội địa đầu ngành ..................36 Bảng 2.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................38 Bảng 2.5 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................41 Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG...............................................................................42 Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm..................................45 Bảng 2.8 – Cơ cấu phân phối sản phẩm theo khu vực.......................................................48 Bảng 2.9 – Cơ cấu phân phối sản phẩm tại 5 thành phố lớn..............................................48 Bảng 2.10 – Thị phần của DHG tại năm thành phố lớn.....................................................49 Bảng 2.11 – Tình hình trích lập quỹ năm 2006 .................................................................51 Bảng 2.12 – Các khoản phải thu và các khoản phải trả nhà cung cấp của DHG...............52 Bảng 2.13 – Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu........................................................................53 Bảng 2.14 – Các sản phẩm đặc trị của DHG .....................................................................57 Bảng 2.15 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................59 Bảng 3.1 – Ma trận SWOT ................................................................................................62 Bảng 3.2 – Khả năng khai thác cơ hội ...............................................................................63 Bảng 3.3 – Khả năng hạn chế nguy cơ ..............................................................................64 Bảng 3.4 – Khả năng khai thác điểm mạnh .......................................................................65 Bảng 3.5 – Khả năng khắc phục điểm yếu.........................................................................66 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược.............................................................................3 Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức ..............6 Hình 1.3 – Sơ đồ xương cá. ...............................................................................................17 Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005 ...........................18 Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG ..............23 Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm ..............................................................27 Hình 2.4 – So sánh doanh thu của DHG và các đối thủ cạnh tranh năm 2006 ..................37 Hình 2.5 – Lợi nhuận của DHG và một số đối thủ cạnh tranh năm 2006 .........................37 Hình 2.6 – Doanh thu hàng công ty sản xuất theo khu vực ...............................................47
i CHƯƠNG MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Sự chuyển đổi mạnh mẽ của cơ chế thị trường có định hướng đã đem lại sức sống mãnh liệt cho sản xuất và lưu thông. Bên cạnh đó là những mặt trái nghiệt ngã của thị trường, do chưa có nhiều kinh nghiệm và buông lỏng trong quản lý nên một số ngành sản xuất, kinh doanh đã lợi dụng cơ hội này để thao túng thị trường, đầu cơ lũng đoạn kiếm lời bất chính. Một trong những ngành đó là dược phẩm. Có thể nói, dược phẩm là một ngành có tính chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh hưởng rất lớn vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống, sức khỏe và sinh mệnh của con người. Đây là ngành được nhà nước kiểm soát, điều tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc trị bệnh và bảo vệ sức khỏe của xã hội. Trong Nghị quyết 46-NQ/TW (23/02/2005) về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới có khẳng định rõ Mục tiêu chiến lược phát triển ngành dược Việt Nam đến năm 2010 là: “Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động hội nhâp khu vực và thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân”. Theo cam kết về nhập khẩu, phân phối thuốc khi gia nhập WTO, từ 1.1.2009, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được trực tiếp nhập khẩu dược phẩm. Cam kết này của Việt Nam khi vào WTO sẽ mở “cánh cửa” mới cho các doanh nghiệp nước ngoài nhưng lại là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước. Theo thông tin từ Cục quản lý dược Việt Nam, hiện đã có 304 doanh nghiệp nước ngoài đăng ký hoạt động thuộc 35 quốc gia và vùng lãnh thổ; 35 dự án được cấp giấy phép đầu tư trong đó có 3 dự án đầu tư vào bảo quản thuốc; 25 dự án đã triển khai ở các giai đoạn khác nhau – trong đó có 18 dự án đạt GMP (good manufacturing practice - thực hành sản xuất tốt), 3 dự án có dịch vụ bảo quản thuốc đã đạt GSP (good safety practice - thực hành an toàn tốt) và 4 dự án đang hoàn thiện nhà xưởng chuẩn bị kiểm tra GMP. Đây thực sự là
ii một cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành lấy thị phần dược phẩm của các công ty dược trong nước nói chung và dược Hậu Giang nói riêng. Công ty Cp Dược Hậu Giang là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần vào ngày 2/9/2004, do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ 51% vốn điều lệ. Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay DHG được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành dược Việt Nam. Trong toàn cảnh thị trường dược phẩm đang có sự cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị trường và thị phần giữa các công ty dược trong và ngoài nước như hiện nay, Công ty Cp Dược Hậu Giang (DHG) cần có một chiến lược kinh doanh đúng hướng để có thể tiếp tục phát triển và phát triển vững mạnh trong thời gian tới. Đó chính là lý do của đề tài “Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2012”. Hy vọng kết quả nghiên cứu của đề tài này có thể hỗ trợ Ban giám đốc công ty xác định chiến lược phát triển hiệu quả một cách lâu dài và giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường dược phẩm nội địa; đồng thời góp phần phát triển nền y tế nước nhà, góp phần bình ổn và duy trì sự ổn định của thị trường thuốc phòng, chữa bệnh cho nhân dân. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích đánh giá một cách tổng quan về thị trường dược phẩm tại Việt Nam, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, những cơ hội, những nguy cơ mà thời cuộc mang lại; đồng thời đánh giá thực trạng, xác định mục đích, định hướng của DHG. Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp để DHG có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế yếu điểm, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, tiếp tục phát triển một cách mạnh mẽ để đạt được mục tiêu chiến lược mà Công ty đã đề ra đến năm 2012. Để đạt được mục đích này, đề tài nghiên cứu giải quyết các vấn đề: • Phân tích thị trường dược phẩm tại Việt Nam bao gồm thị trường sản xuất và tiêu thụ dược phẩm, thói quen sử dụng thuốc, chính sách của nhà nước đối với ngành dược và các đối thủ cạnh tranh trong nước của DHG;
iii • Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh của DHG trong thời gian qua về công suất sản xuất, thị trường, thị phần và những hoạt động tiếp thị từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DHG; • Xây dựng chiến lược kinh doanh của DHG đến 2012 và các giải pháp để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh đề ra. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc đề xuất định hướng chiến lược hoạt động của DHG và những giải pháp hiệu quả để thực hiện chiến lược đó. Do đó: • Luận văn tập trung nghiên cứu tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài (văn hóa, xã hội, chính trị, pháp luật và các yếu tố của môi trường cạnh tranh ngành) và bên trong lên DHG, thông qua đó nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa do các yếu tố môi trường mang lại; • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các công ty sản xuất dược phẩm trong nước, các công ty chuyên phân phối dược phẩm nhập khẩu không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DHG; • Chiến lược được xây dựng theo mục tiêu xác định đến năm 2012. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp sau: phương pháp so sánh tương quan, tổng hợp, và thống kê thông qua dữ liệu thứ cấp. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu – giới thiệu vấn đề, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu, luận văn kết cấu thành 3 chương, bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh tại Công ty Cp DHG. Trong phần này sẽ trình bày chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh, các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu quả động của DHG.
iv Chương 3: Chiến lược kinh doanh của DHG đến năm 2012. Trong phần này trình bày các mục tiêu, định hướng, xây dựng các chiến lược phát triển được nhận diện thông qua phân tích ma trận môi trường.
1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh “Chiến lược là những phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20) Ngoài ra, có rất nhiều các khái niệm về chiến lược kinh doanh được các quản trị gia đưa ra. Chẳng hạn, theo Charles W.L.Hill & Gareth R.Jone thì “chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn theo phương thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”; hay theo Michael Porter, “chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Nhìn chung, khái niệm về chiến lược kinh doanh dù được diễn đạt như thế nào đi nữa thì vẫn bao hàm những nội dung chính sau: − Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức; − Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu; − Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.2 Quản trị chiến lược Theo Fredr. David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”. (David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 9). Như vậy, quản trị chiến lược sẽ tập trung vào việc phối hợp giữa hoạt động quản
2 trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Chiến lược cho phép một doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động, với những sự kiện trong việc định hướng tương lai. Chiến lược cho phép một doanh nghiệp dự báo trước, sáng tạo ra và tác động với môi trường. Do đó, doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động của mình. − Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội do thời cuộc mang lại, những yếu tố thuận lợi trong kinh doanh, nắm bắt cơ hội để đưa ra các kế hoạch, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra; − Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai. Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình, doanh nghiệp sẽ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này; − Quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý; − Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách có hợp lý; − Cuối cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức. Như vậy, vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh là lập ra những chiến lược phát triển tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic. Tuy nhiên, sự đóng góp quan trọng hơn của chiến lược kinh doanh là quá trình hơn là một quyết định hay là chứng từ văn bản. Do đó, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh đặc biệt quan trọng.
3 1.2 Quá trình quản trị chiến lược Quá trình thực hiện quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn sau: Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào mới có thể tham gia, ngành nào nên rút ra; việc phân phối tài nguyên; nên phát triển hoạt động hay mở rộng thị trường; liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đổi thủ. Giai đoạn thực thi chiến lược (giai đoạn hành động): gồm có ba hoạt động cơ bản là thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra chính sách và phân phối nguồn tài nguyên. Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Nó bao gồm ba hoạt động chủ yếu là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Tiến trình quản trị chiến lược được mô tả trong hình 1.1 dưới đây: Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi Phân tích môi trường bên ngoài trường bên trong Chọn chiến lược thích nghi Thực hiện chiến lược Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện Thông tin phản hồi
4 Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục. Bất kỳ sự thay đổi của thành tố nào trong quá trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành tố khác. Do đó, các hoạt động của quá trình quản trị chiến lược cần được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong tiến trình. Các nhà chiến lược không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một mà có sự phối hợp lẫn nhau giữa các cấp bậc trong doanh nghiệp. 1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo chiến lược. 1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ Nhiệm vụ được thể hiện qua bảng báo cáo, lời tuyên bố ghi rõ các mục đích lâu dài của một tổ chức để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bảng báo cáo nhiệm vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ định rõ tính chất về mục đích của tổ chức, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản. Theo Vern Mc Ginnis, một bảng báo cáo nhiệm vụ nên gồm có: − Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn sẽ trở nên như thế nào? − Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo; − Phân biệt một tổ chức nào đó với các tổ chức khác; − Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá tất cả hoạt động tương lai và hiện tại; − Nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được. Các bảng báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau chiều dài, nội dung, kích cỡ và nét đặc trưng riêng biệt, tuy nhiên hầu hết các chuyên gia và các viện sĩ chiến lược cho rằng bảng báo cáo nhiệm vụ nên có chín bộ phận hợp thành dưới đây:
5 − Một là khách hàng. Ai là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp? − Hai là dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? − Ba là thị trường. Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? − Bốn là công nghệ. Công nghệ có là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? − Năm là sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi. Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? − Sáu là triết lý. Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? − Bảy là tự đánh giá về mình. Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? − Tám là mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng. Doanh nghiệp có quan tâm đến hình ảnh của mình trong công chúng không? − Cuối cùng là mối quan tâm đối với nhân viên. Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? Chín tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo nhiệm vụ. Bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược. 1.2.1.2 Mục tiêu Những mục tiêu có thể được định nghĩa như là những thành quả xác định mà một doanh nghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính xác của mình. Mục tiêu là kết quả một trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một doanh nghiệp sau một thời gian nhất định. Mục tiêu chính là sự cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.2 Phân tích môi trường Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp gồm có môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc phân tích môi trường nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp; qua đó, doanh
6 nghiệp có thể vận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa do môi trường mang lại. 1.2.2.1 Môi trường bên ngoài Các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài có thể chia thành 05 loại chủ yếu: kinh tế; văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu; luật pháp, chính phủ và chính trị; công nghệ; và cạnh tranh. Mối liên hệ của các ảnh hưởng này được mô tả trong hình 1.2 dưới đây: Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức − Đối thủ cạnh tranh − Nhà cung cấp 1. Ảnh hưởng kinh tế; − Nhà phân phối 2. Ảnh hưởng văn hóa, − Chủ nợ xã hội, địa lý và − Khách hàng nhân khẩu; − Nhân viên 3. Ảnh hưởng luật − Cộng đồng CÁC CƠ HỘI VÀ pháp, chính phủ và − Nhà quản lý MỐI NGUY CƠ chính trị; − Cổ đông CỦA DOANH 4. Ảnh hưởng công − Liên đoàn lao động NGHIỆP nghệ; − Chính phủ 5. Ảnh hưởng cạnh − Tổ chức mậu dịch tranh. − Các nhóm đặc biệt có quyền lợi − Sản phẩm/dịch vụ − Thị trường Nguồn: Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 128 Các ảnh hưởng của môi trường sẽ tác động đến loại sản phẩm được phát triển; tính chất của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp và việc chọn lựa các doanh nghiệp để mua bán. Các ảnh hưởng của môi trường còn tác động đế cả nhà cung cấp và phân phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu hàng năm. • Ảnh hưởng kinh tế Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với
7 các yếu tố khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản của nhân tố kinh tế là: − Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); − Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; − Xu hướng của tỷ giá hối đoái; − Xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng; − Xu hướng chi tiêu của người dân; − Mức độ lạm phát; − Xu hướng thất nghiệp; − Chính sách tài chính; − Kiểm soát giá; − Cán cân thanh toán; − Điều kiện kinh tế của các quốc gia phát triển.. • Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, nhân khẩu và địa lý Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. − Yếu tố văn hóa – xã hội: Bao gồm các chuẩn mực, giá trị chấp nhận được trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh như là: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tạp quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiêu của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. − Yếu tố dân số: bao gồm những khía cạnh về tổng dân số xã hội; tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng.
8 − Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường. Các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. • Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị Các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp cho thấy các vận hội và đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Các ảnh hưởng này bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hanh, các xu hướng chính trị, mức trợ cấp của chính phù, các thay đổi của luật thuế… Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. • Ảnh hưởng công nghệ Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như đe dọa đối với doanh nghiệp. Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội mới và mối đe dọa mà doanh nghiệp phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thụ và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẻ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời. Những thay đổi kỹ thuật có thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt về kỹ thuật và kết quả là thay đổi những giá trị và mong đợi của người làm việc, nhà quản lý và khách hàng. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược.
9 • Ảnh hưởng các yếu tố vi mô Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ. Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để soạn thảo chiến lược thành công. Khi đánh giá ảnh hưởng cạnh tranh, các vấn đề quan trọng cần được xem xét là: − Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì? − Những mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì? − Làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh chủ yếu sẽ có nhiều khả năng nhất để ứng phó với các xu hướng kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh? − Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây tổn thương như thế nào đối với các chiến lược được lựa chọn của doanh nghiệp chúng ta? − Vị trí của sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu? − Mức độ thâm nhập và rút lui khỏi ngành? − Nhân tố quan trọng nào để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành này? − Thay đổi trong xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu? Tại sao lại có những thay đổi trong xếp hạng này? − Tính chất của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh này là gì? − Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa như thế nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành này? Tóm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong những môi trường kinh doanh trên khắp thế giới, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược.
10 1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp nhằm mục đích nhận định và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp từ đó xem xét chiến lược cần được xây dựng như thế nào để khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp một cách tối ưu. Các yếu tố xem xét bao gồm quản lý, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin. • Marketing Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Joel Evans và Barry, marketing bao gồm chín chức năng cơ bản sau: − Phân tích khách hàng; − Mua – Bán; − Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; − Định giá; − Phân phối; − Nghiên cứu thị trường; − Phân tích cơ hội; − Trách nhiệm đối với xã hội. • Tài chính kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
11 Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng trong luận văn này để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần. Các chỉ số tài chính được phân thành 5 loại sau: − Các chỉ số về khả năng thanh toán đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn: khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh. − Các chỉ số về đòn cân nợ cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ của doanh nghiệp: chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản, chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường, chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay. − Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực: chỉ số vòng quay tồn kho, chỉ số vòng quay toàn bộ vốn, chỉ số vòng quay vốn cố định, kỳ thu tiền bình quân − Các chỉ số về doanh lợi cho thấy hiệu quả chung vè quản lý, lợi nhuận do tiêu thụ và đầu tư: lợi nhuận biên tế, lợi nhuận biên tế hoạt động, doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA), doanh thu trên cổ phần thường (ROE), lợi nhuận của một cổ phần. − Các chỉ số tăng trưởng: doanh thu tiêu thụ, thu nhập ròng, lợi nhuận cho một cổ phiếu, chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần. • Sản xuất/tác nghiệp Chức năng sản xuất tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường. Các hoạt động sản xuất/ tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và con người của một tổ chức. Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có thể có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng quát của công ty. Nhiều nhà quản trị sản xuất cho rằng việc huấn luyện nhân viên theo chiều ngang có thể giúp doanh nghiệp của họ đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng hơn của thị trường.