Tóm tắt Đề án Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung đề án "Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi" gồm có 4 chương, cụ thể như sau: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực; Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực; Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Đề án Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---------- NGUYỄN QUỲNH ANH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 8340101 TÓM TẮT ĐỀ ÁN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Ngọc Quý Hà Nội – 2024
TÓM TẮT ĐỀ ÁN Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì kết cấu luận văn gồm 4 chương. Nội dung cụ thể các chương được tóm tắt như sau: 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp lớn và tập đoàn đa quốc gia, trong khi các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt trong lĩnh vực tư vấn xây dựng, chưa được chú trọng. Điều này dẫn đến thiếu hụt các giải pháp quản trị phù hợp với đặc thù của ngành, bao gồm nguồn lực hạn chế, phụ thuộc vào dự án, và yêu cầu kết hợp kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản lý dự án, cùng sự sáng tạo. Trong bối cảnh chuyển đổi số, việc ứng dụng công nghệ hiện đại như CAD, BIM, AI và các công cụ quản lý dự án trở thành yêu cầu thiết yếu, nhưng các nghiên cứu lại ít tập trung vào phát triển năng lực nhân sự đáp ứng xu hướng này. Đồng thời, sự thay đổi trong kỳ vọng nhân viên, như làm việc linh hoạt và cân bằng công việc - cuộc sống, cũng chưa được phân tích đầy đủ. Các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực quốc tế thường chưa được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh văn hóa và điều kiện doanh nghiệp Việt Nam, dẫn đến hiệu quả thấp khi áp dụng. Ngoài ra, việc thiếu dữ liệu cụ thể và công cụ đo lường hiệu quả chính sách quản trị đối với hiệu suất doanh nghiệp trong ngành tư vấn xây dựng vẫn là một khoảng trống lớn cần nghiên cứu. 2. Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực Trong chương này, đề án trình bày các cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Để làm rõ nội dung về quản trị nguồn nhân lực, trước tiên tác giả làm rõ nguồn nhân lực là gì và nó gồm các yếu tố nào cấu thành nên? Trong giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” của Đại học Kinh tế Quốc dân, do Trần Xuân Cầu chủ biên (2019), khái niệm nguồn nhân lực được định nghĩa là nguồn lực con người có khả năng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, với số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể. Nguồn nhân lực được coi là một khái niệm phản ánh sức mạnh tiềm tàng của dân cư, thể hiện khả năng tham gia vào quá trình sản xuất của cải cho xã hội, không chỉ trong hiện tại mà còn trong tương lai. Sức 2
mạnh và khả năng này được đo bằng số lượng, chất lượng và cơ cấu của dân số, đặc biệt là số lượng và chất lượng của những cá nhân đủ điều kiện tham gia vào hoạt động sản xuất. Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), trong tài liệu “Tiêu chuẩn lao động quốc tế cho sự phát triển và công bằng xã hội,” khái niệm nguồn nhân lực của một quốc gia được định nghĩa là tổng thể những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào hoạt động lao động. Nguồn nhân lực có thể được hiểu theo hai cách: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và đóng góp vào sự phát triển. Như vậy, nó bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực được xem là khả năng lao động của xã hội, là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển kinh tế - xã hội. Điều này bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào các hoạt động sản xuất xã hội, tức là tất cả các cá nhân tham gia vào quá trình lao động, với sự huy động các yếu tố về thể lực và trí lực của họ. Từ góc độ kinh tế phát triển, nguồn nhân lực được hiểu là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia vào lực lượng lao động. Nguồn nhân lực thể hiện qua hai khía cạnh: về số lượng, đó là tổng số người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc theo quy định của nhà nước, cũng như thời gian lao động mà họ có thể cống hiến; về chất lượng, bao gồm sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và tay nghề của người lao động. Từ góc độ kinh tế chính trị, nguồn nhân lực có thể được hiểu là tổng hợp của thể lực và trí lực hiện hữu trong lực lượng lao động của một quốc gia. Nó bao gồm sự kết tinh của truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc qua các thời kỳ lịch sử. Nguồn nhân lực này được sử dụng để tạo ra của cải vật chất và tinh thần, nhằm đáp ứng nhu cầu của đất nước trong hiện tại cũng như trong tương lai. Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Từ những góc nhìn và quan điểm khoa học khác nhau, nhiều học giả và nhà nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Trước tiên, quản trị nguồn nhân lực có thể được coi là khoa học quản lý con người, với trọng tâm đặc biệt vào yếu tố con người trong sự thành 3
công và phát triển của doanh nghiệp. Một tổ chức có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng hiệu quả lực lượng lao động, khai thác tối đa năng lực, trí tuệ và sở trường của họ, đồng thời khơi dậy động lực cống hiến để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Tác giả Trần Kim Dung (2018) cho rằng: “Quản trị NNL được xem là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người bằng sự đãi ngộ về tinh thần, vật chất của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Điều này nhấn mạnh rằng quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là việc quản lý con người mà còn phải đảm bảo sự hài hòa lợi ích giữa tổ chức và nhân viên. Cụ thể, quản trị nguồn nhân lực cần chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp, cũng như thực hiện các chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích sự cống hiến của nhân viên. Qua đó, tổ chức không chỉ đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động kinh doanh mà còn xây dựng được một đội ngũ nhân viên gắn bó và phát triển cùng với sự phát triển của tổ chức. Từ khái niệm này có thể thấy: Một là, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc thù trong quản trị: Nó phải được triển khai thông qua các chức năng cơ bản của quản trị, bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Tất cả các chức năng này cần phải được thực hiện một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ với nhau. Hai là, mối liên hệ với các lĩnh vực quản trị khác: Quản trị nguồn nhân lực cần hoạt động trong mối liên hệ chặt chẽ với các lĩnh vực khác như quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị mua sắm, và quản trị tài chính. Đóng vai trò là một hoạt động hỗ trợ, quản trị nguồn nhân lực giúp đảm bảo các hoạt động quản trị khác diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Ba là, trách nhiệm tập thể: Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của người đứng đầu doanh nghiệp (như Tổng giám đốc hay Giám đốc nhân sự), mà là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mỗi nhà quản trị trong phạm vi bộ phận của mình đều cần tham gia vào việc triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. 4
Bốn là, tính nghệ thuật trong quản trị: Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt cao. Con người – đối tượng chính của quản trị nguồn nhân lực – rất đa dạng và có thể thay đổi tùy theo hoàn cảnh. Do đó, các nhà quản trị cần phải có khả năng điều chỉnh và thích ứng với các tình huống khác nhau trong thực tiễn quản lý. Nội dung thứ hai trong chương này, đề án trình bày cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói chung, và của một doanh nghiệp về xây dựng nói riêng. Những nội dung trong phần này bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có 4 bước bao gồm việc nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn lực con người với những phẩm chất và kỹ năng thích hợp. Mục tiêu cuối cùng là giúp tổ chức đạt được hiệu suất, chất lượng và hiệu quả cao trong công việc. Trước khi hoạch định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình, từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Tuyến dụng nhân lực: Tuyển dụng nhân viên là quá trình bao gồm phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào vị trí của doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, từ số lượng người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng được lấy bằng 2 cách là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng, tuyển chọn những ứng viên phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đóng góp vào mục tiêu chung. Đồng thời, việc tuyển dụng đúng người còn giúp xây dựng văn hóa tổ chức, khi các ứng viên có giá trị và mục tiêu chung với doanh nghiệp sẽ tạo nên một môi trường làm việc tích cực. Quá trình tuyển dụng tốt cũng giúp giảm chi phí đào tạo và thay thế nhân viên, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và lâu dài cho tổ chức. Tuyển dụng nhân viên không chỉ là một hoạt động đơn lẻ, mà còn là yếu tố cốt lõi trong chính sách quản lý nguồn nhân lực. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, từ đó quyết định khả năng thực hiện các chiến lược kinh 5
doanh lâu dài và đạt được mục tiêu phát triển bền vững. Quá trình tuyển dụng không chỉ giúp đảm bảo rằng tổ chức có đủ nhân lực cần thiết mà còn đảm bảo rằng những nhân viên được tuyển dụng là những người có khả năng và phẩm chất phù hợp, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực: Nhìn nhận giáo dục như một hình thức đầu tư đã xuất hiện từ thời Adam Smith (1776) trong tác phẩm “Nguồn gốc của cải của các quốc gia năm”. Theo ông, năng lực, kiến thức chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm của con người được hình thành và phát triển thông qua quá trình đào tạo chính quy, cũng như qua những trải nghiệm trong cuộc sống và công việc. Mức độ vốn con người mà mỗi cá nhân tích tũy nhiều hay ít sẽ tương ứng với năng lực, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thu được từ quá trình học tập, đào tạo và lao động. Điều này thường được phản ánh qua số năm học tập và kinh nghiệm làm việc trên thị trường lao động. Đào tạo và phát triển không chỉ là những hoạt động quan trọng nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, mà còn là yếu tố quyết định giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Điều này được thực hiện bằng cách giúp người lao động hiểu rõ công việc của họ, nắm vững nghề nghiệp và thực hiện nhiệm vụ với chất lượng tốt hơn, cũng như với thái độ tích cực hơn. doanh nghiệp tối ưu hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Tạo động lực làm việc: Tạo động lực làm việc cho nhân viên mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho doanh nghiệp. Khi nhân viên có động lực, họ làm việc hiệu quả hơn, tăng năng suất và chất lượng công việc. Điều này giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nhanh chóng và hiệu quả hơn. Động lực cũng góp phần cải thiện sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, giảm tỉ lệ nghỉ việc và chi phí tuyển dụng, đào tạo lại. Một đội ngũ có động lực cao còn thúc đẩy tinh thần sáng tạo, giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với thay đổi và phát triển bền vững trong dài hạn. Có hai hình thức chính để tạo động lực cho nhân viên: tài chính và phi tài chính. Động lực tài chính bao gồm lương thưởng, phúc lợi và các khoản hỗ trợ vật chất. Trong khi đó, động lực phi tài chính tập trung vào việc công nhận thành tích, tạo 6
cơ hội phát triển, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và khuyến khích sự tham gia đóng góp của nhân viên vào các quyết định của tổ chức. Sự kết hợp linh hoạt giữa hai hình thức này giúp tối đa hóa động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. Công tác đánh giá thực hiện công việc: Quá trình xem xét và phân tích một cách có hệ thống kết quả công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được xác định và thảo luận trước đó. Quá trình này không chỉ giúp xác định hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện để người lao động nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó cải thiện hiệu quả công việc trong tương lai. Các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến bao gồm: thang đo đồ họa, danh mục kiểm tra, ghi chép sự kiện quan trọng, thang điểm dựa trên hành vi, và phương pháp so sánh. Thang đo đồ họa đơn giản, dễ hiểu nhưng có thể bị thiên lệch; danh mục kiểm tra dễ thực hiện nhưng phức tạp khi thiết kế; ghi chép sự kiện quan trọng giảm thiểu lỗi chủ quan nhưng tốn thời gian; thang điểm dựa trên hành vi chi tiết và chính xác nhưng khó thiết kế; còn phương pháp so sánh đơn giản nhưng dễ gây thành kiến và không khuyến khích tinh thần đồng đội. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: Quan điểm của lãnh đạo DN: Quan điểm của lãnh đạo quyết định chất lượng quản trị nguồn nhân lực. Nếu lãnh đạo coi trọng yếu tố nhân lực, các quyết định về tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân lực sẽ được chú trọng, giúp phát huy tối đa năng lực nhân sự. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho hoạt động của DN, ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực thông qua việc dự báo và lập kế hoạch nhân lực phù hợp với mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Nhân lực tốt giúp DN thực hiện hiệu quả chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực tài chính: Năng lực tài chính quyết định quy mô và chất lượng các hoạt động quản trị nhân lực. DN có tài chính mạnh có thể đầu tư vào đào tạo, đãi ngộ và nâng cao sức khỏe nhân sự, trong khi DN hạn chế tài chính gặp khó khăn trong việc thực hiện các hoạt động này. 7
Áp lực từ lực lượng cạnh tranh: Sự cạnh tranh thúc đẩy DN đầu tư vào nguồn nhân lực để giữ chân và thu hút nhân tài. Nhân sự giỏi là yếu tố then chốt giúp DN sáng tạo, nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được thành công trên thị trường. 3. Phương pháp và nghiên cứu Tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng tới đối tượng là cán bộ nhân viên thuộc bộ máy kiểm soát của ngân hàng trực tiếp làm việc trong quá trình giám sát sau cho vay và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố đã nêu trong mô hình nghiên cứu thông qua phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi. Mục đích của nghiên cứu này là xét đến các yếu tố tác động lên quá trình giám sát sau cho vay. Dữ liệu thu thập được dùng để phân tích tìm ra vấn đề và khắc phục chúng. Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn với các cán bộ - nhân viên đang công tác và làm việc tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi. Mục đích của nghiên cứu này giúp tác giả nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các công tác này được đề cập đến trong nghiên cứu là: Tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng, tạo động lực làm việc, công tác đánh giá thực hiện công việc. Dữ liệu thu thập được dùng để phân tích tìm ra vấn đề doanh nghiệp gặp phải trong chặng đường quản trị nguồn nhân lực và khắc phục chúng. Sau khi thu được dữ liệu từ quá trình nghiên cứu trên tác giả tiến hành sử dụng các phương pháp để phân tích và xử lý dữ liệu gồm: (1) Phương pháp so sánh và (2) Phương pháp phân tích tổng hợp. Các dữ liệu thứ cấp cùng dữ liệu sơ cấp được thu thập từ nghiên cứu định tính sẽ được phân tích bằng các phương pháp nêu trên để làm rõ thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi. 4. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi Trong chương này, luận văn trình bày các nội dung bao gồm: Phần đầu tiên, tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi gồm các nội dung: Giới thiệu chung về doanh nghiệp, quá trình hình 8
thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức công ty, kết quả hoạt động kinh doanh, trình độ năng lực nhân sự tại Công ty. Phần thứ hai, tác giả tiến hành phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi qua những công tác quản trị bao gồm: Tuyển dụng nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng, tạo động lực làm việc, công tác đánh giá thực hiện công việc. Tuyển dụng nhân lực: Công ty hiện đang áp dụng nhiều phương pháp tuyển dụng, chủ yếu thông qua phỏng vấn và thông báo điện tử để mở rộng nguồn ứng viên. Quy trình tuyển dụng dựa trên các tiêu chí như kỹ năng, trình độ học vấn, kinh nghiệm và phẩm chất của ứng viên. Đối với nguồn ứng viên nội bộ, công ty khuyến khích nhân viên ứng tuyển vào các vị trí trống, giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao động lực làm việc. Bên cạnh đó, công ty cũng mở rộng nguồn ứng viên từ bên ngoài, bao gồm lao động đã qua đào tạo, chưa qua đào tạo và lao động thất nghiệp. Quy trình tuyển dụng bao gồm lập kế hoạch, xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng, tìm kiếm và đánh giá ứng viên, nhưng cần cải thiện để đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả, đặc biệt với các vị trí quan trọng. Đào tạo và bồi dưỡng: Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty không chỉ nâng cao năng lực của nhân viên mà còn tạo điều kiện cho sự nghiệp lâu dài của họ. Công ty tổ chức các khóa học nghiệp vụ và hỗ trợ thi lấy chứng chỉ, đồng thời khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình học cao hơn như thạc sĩ và tiến sĩ. Môi trường làm việc được chăm sóc kỹ lưỡng với trang thiết bị hiện đại, giúp cán bộ công nhân viên đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau. Công ty kết hợp với các giảng viên từ Trường Đại học Thủy lợi và các lớp học trực tuyến qua E-learning, tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và nâng cao tay nghề, tiếp xúc với các phần mềm ứng dụng trong xây dựng. Các hình thức đào tạo hiện đại như video, webinar và học tập qua mạng xã hội cũng được áp dụng, giúp nhân viên học tập linh hoạt. Để xác định nhu cầu đào tạo, các phòng ban gửi phản hồi về bộ phận nhân sự hàng năm, dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và khả năng thực hiện công việc của nhân viên. Kế hoạch đào tạo được xây dựng và xem xét bởi lãnh đạo các phòng ban và bộ phận nhân sự, ưu tiên cho nhân viên kỹ thuật. Công ty còn thành lập lớp đào tạo tại trường và cử nhân sự đi thực tế tại các dự án để tích lũy kinh nghiệm, từ đó nâng cao chất lượng công việc. 9
Tạo động lực làm việc, Công ty triển khai nhiều phúc lợi nhằm nâng cao đời sống tinh thần và thể chất cho nhân viên, như tổ chức các chuyến du lịch hàng năm và khám sức khỏe định kỳ hai lần mỗi năm. Nhân viên còn nhận quà tặng vào các dịp lễ, Tết, và được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp trong trường hợp ốm đau. Các hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần và sự tham gia của nhân viên vào Đoàn, Đảng tại trường Đại học Thủy lợi cũng được khuyến khích. Về hoạt động du lịch, năm 2023 công ty tổ chức đi Cát Bà (4 ngày), năm 2024 đi Cô Tô (3 ngày), với toàn bộ chi phí do công ty tài trợ. Công tác đánh giá thực hiện công việc, Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện, kết hợp giữa đánh giá định kỳ và thường xuyên. Đánh giá dựa trên tiêu chí cụ thể như hoàn thành công việc, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc, và phát triển bản thân. Hệ thống này giúp công ty theo dõi hiệu suất, xác định nhân tài, và tối ưu hóa quy trình quản lý nhân sự. Kết quả đánh giá được dùng để phát triển đào tạo, thăng tiến, và điều chỉnh lương. Năm 2023, 88% nhân viên đạt yêu cầu, trong khi tỷ lệ này dự kiến tăng lên 92% vào năm 2024. Công ty cũng tăng cường hỗ trợ liên tục thông qua phản hồi và đánh giá theo dự án, với 85% dự án hoàn thành đúng tiến độ và 95% khách hàng hài lòng. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy Lợi: Quan điểm của lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty coi nhân lực là yếu tố cốt lõi để phát triển, tập trung vào chế độ đãi ngộ, đào tạo và tạo môi trường làm việc tích cực. Chính sách giữ chân nhân tài được thực hiện thông qua lương thưởng, phúc lợi hấp dẫn và quy hoạch bổ nhiệm. Công ty khuyến khích sự gắn bó lâu dài của người lao động (NLĐ) bằng cách hỗ trợ họ phát triển toàn diện về năng lực trí lực và thể lực. Năng lực tài chính: Năng lực tài chính ổn định giúp Công ty đầu tư vào nhân lực, cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại. Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2021- 2023 tăng trưởng đều, với doanh thu tăng từ 1.015 tỷ đồng (2021) lên 1.331 tỷ đồng (2023), lợi nhuận trước thuế tăng từ 0.203 tỷ đồng (2021) lên 0.266 tỷ đồng (2023). Điều này phản ánh hiệu quả trong quản trị tài chính và nguồn nhân lực, bao gồm tối ưu chi phí, nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài. 10
Áp lực các yếu tố cạnh tranh: Công ty đối mặt với cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước nhưng vẫn giữ vững vị thế trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thủy lợi và nông nghiệp. Để duy trì thương hiệu và khẳng định vị trí trên thị trường, Công ty tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và nhân lực, hướng đến cung cấp giải pháp tư vấn toàn diện và cải thiện thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên. Phần thứ ba, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi qua 6 bước đã xác định ở mô hình nghiên cứu. Bước đầu tiên tác giả phân tích dựa trên những kết quả đạt được công tác quản trị, từ đấy rút ra được những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu. Quy trình đánh giá nhân sự của công ty tập trung vào việc đo lường hiệu quả công việc và xác định các điểm cần cải thiện. Hệ thống đánh giá minh bạch và công bằng giúp phản ánh chính xác đóng góp của từng cá nhân. Kết quả đánh giá được sử dụng để tối ưu hóa phân công lao động, phát triển kế hoạch đào tạo và cải thiện hiệu suất chung. Nhân viên có thành tích tốt sẽ được xem xét thăng chức hoặc khen thưởng, tạo động lực và tăng cường sự gắn kết. Việc áp dụng công nghệ quản lý nhân sự hiện đại giúp theo dõi hiệu quả và nâng cao tính minh bạch. Về công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng của công ty còn gò bó, thiếu linh hoạt và chủ yếu dựa vào tuyển dụng nội bộ hoặc mối quan hệ bên ngoài, dẫn đến khó tìm được ứng viên phù hợp. Việc tuyển dụng bên ngoài thường đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí hơn, nên công ty cần có chiến lược quảng bá thương hiệu và xây dựng mối quan hệ với các tổ chức, trường học. Khi cần gấp, việc tuân thủ quy trình tuyển dụng phức tạp gây chậm trễ, ảnh hưởng đến kinh doanh. Việc sử dụng mạng xã hội trong tuyển dụng cũng gặp hạn chế như thông tin không chính xác, thiếu tính chuyên nghiệp, hạn chế đối tượng tiếp cận, và khó đánh giá chính xác ứng viên, đặc biệt về kỹ năng và sự phù hợp văn hóa. Về công tác đào tạo phát triển và bồi dưỡng: Công tác đào tạo tại công ty còn gặp nhiều hạn chế như chi phí cao, thiếu sự tương tác trực tiếp khi áp dụng công nghệ, và phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng công nghệ. Việc học trực tuyến có thể thiếu hiệu quả trong đào tạo kỹ năng mềm và gặp khó khăn với người học không quen công nghệ. Đồng thời, khả năng tiếp thu của nhân viên không đồng đều, đặc biệt là với những 11
người ít kinh nghiệm công nghệ hoặc ưa thích phương pháp học truyền thống. Chi phí phát triển và duy trì hệ thống học trực tuyến cũng là thách thức lớn. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty đang gặp một số hạn chế cần được khắc phục. Trước hết, sự thiếu linh hoạt trong các chương trình đào tạo khiến nhân viên khó khăn trong việc sắp xếp thời gian tham gia, ảnh hưởng đến hiệu quả học tập. Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn phụ thuộc vào các phòng ban, dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong nhận diện những kỹ năng cần thiết cho toàn bộ tổ chức. Chi phí cho các khóa học chuyên môn và chương trình học cao hơn cũng tạo áp lực tài chính cho công ty, đặc biệt khi đầu tư vào nhiều nhân viên. Sự tham gia của nhân viên vào các chương trình đào tạo không phải lúc nào cũng cao, do thiếu động lực hoặc chưa thấy được lợi ích rõ ràng từ việc đào tạo. Chất lượng giảng dạy cũng có thể không đồng nhất khi thuê giảng viên bên ngoài, ảnh hưởng đến hiệu quả của các khóa học. Ngoài ra, công ty chưa thực hiện đầy đủ các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo, làm giảm khả năng nắm bắt sự phát triển của nhân viên sau đào tạo. Cuối cùng, áp lực công việc có thể khiến nhiều nhân viên cảm thấy quá tải khi phải cân bằng giữa công việc hàng ngày và tham gia các khóa học. Việc nhận diện và khắc phục những hạn chế này là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty. Về chế độ đãi ngộ: Chế độ đãi ngộ của công ty còn hạn chế như: mức nâng lương không theo kịp lạm phát, chế độ thưởng phạt không rõ ràng và chỉ ở mức chung chung, thiếu thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc. Bên cạnh đó, chế độ BHXH chưa tuân thủ đúng quy định của Nhà nước. Những yếu tố này làm giảm động lực và khả năng thu hút nhân tài. Về công tác đánh giá thực hiện công việc: Công tác đánh giá thực hiện công việc còn tồn tại nhiều hạn chế như: đánh giá chủ quan do cảm xúc cá nhân của quản lý, thiếu minh bạch trong tiêu chí, và khó đo lường chính xác hiệu suất công việc, đặc biệt với kỹ năng mềm. Điều này có thể gây áp lực, giảm động lực làm việc và tạo phản ứng tiêu cực từ nhân viên nếu không có hướng dẫn cải thiện rõ ràng. Những yếu tố này làm ảnh hưởng đến sự công bằng và hiệu quả của quá trình đánh giá. 12
5. Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy lợi Trong chương này, phần đầu đưa ra những định hướng phát triển của thị trường và phân tích các cơ hội phù hợp với hướng phát triển của Công ty. Công ty cam kết phát triển bền vững bằng cách tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc, tăng thu nhập và đảm bảo việc làm ổn định cho NLĐ. Đồng thời, công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ ngân sách, tham gia tích cực vào hoạt động từ thiện và xây dựng cộng đồng. Những thành tựu đạt được đã khẳng định ý chí và sự phát triển bền vững, giúp công ty duy trì tăng trưởng ổn định và củng cố uy tín thương hiệu. Chiến lược kinh doanh tập trung vào uy tín, chất lượng dịch vụ, ứng dụng công nghệ hiện đại (BIM, CAD, quản lý dự án tiên tiến) và phát triển đội ngũ nhân sự có tay nghề cao. Công ty hướng đến giải pháp xanh, thân thiện môi trường, sử dụng vật liệu bền vững, thiết kế tiết kiệm năng lượng và đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế (LEED, EDGE), tạo lợi thế cạnh tranh và thu hút nhà đầu tư. Cuối cùng là đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng nhân lực: Công ty kết hợp nguồn nội bộ và bên ngoài để duy trì ổn định nhân sự và thúc đẩy sự đa dạng, sáng tạo. Quy trình tuyển dụng dựa trên bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn chuyên môn, và hồ sơ ứng viên, với mục đích phỏng vấn rõ ràng để đảm bảo hiệu quả. Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự chuyên môn cao như kỹ sư xây dựng, thủy lợi, chuyên gia thủy văn, địa kỹ thuật, và quản lý dự án có kinh nghiệm thực tế. Đồng thời, tăng cường hợp tác với Trường Đại học Thủy Lợi qua chương trình thực tập và tuyển dụng trực tiếp. Chiến lược tuyển dụng cần rõ ràng, tiết kiệm chi phí, tận dụng các kênh nội bộ như website công ty, trường đại học, và mạng xã hội (LinkedIn, Facebook) thay vì thuê bên ngoài. Sau triển khai, công ty cần theo dõi, đánh giá hiệu quả tuyển dụng để điều chỉnh chiến lược kịp thời, đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế. Đào tạo phát triển và bồi dưỡng: Việc đào tạo hiệu quả giúp công ty tiết kiệm thời gian, chi phí, đồng thời nâng cao chất lượng nhân sự và hiệu suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Công ty tập trung nâng cao chuyên môn ngành thủy lợi 13
thông qua các khóa đào tạo chuyên sâu về thiết kế, thi công, giám sát công trình với công nghệ và phần mềm hiện đại như AutoCAD Civil 3D, HEC-RAS, đồng thời phát triển kiến thức liên ngành về quản lý tài nguyên nước, kỹ thuật môi trường và ứng phó biến đổi khí hậu. Bên cạnh đó, công ty chú trọng đánh giá hiệu quả nhân sự dựa trên tiến độ, chất lượng và sự phối hợp nhóm, đồng thời phát triển kỹ năng quản lý dự án như lập kế hoạch, quản lý rủi ro và lãnh đạo đội nhóm. Để gắn kết chiến lược nhân lực với phát triển bền vững, công ty tổ chức đào tạo về thiết kế công trình thân thiện môi trường, giảm thiểu tác động biến đổi khí hậu và thu hút chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan. Ngoài ra, công ty tăng cường quản lý nhân sự tại công trình bằng cách ứng dụng công nghệ giám sát từ xa qua các phần mềm quản lý dự án như Primavera, MS Project và thiết bị hiện đại như camera, drone để đảm bảo tiến độ và chất lượng. Những giải pháp này góp phần xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả quản lý. Tạo động lực làm việc: Công ty TNHH Tư vấn Trường Đại học Thủy Lợi áp dụng nhiều giải pháp nhằm hỗ trợ nhân sự ngành thủy lợi, bao gồm chăm sóc sức khỏe định kỳ, phát triển phúc lợi, và triển khai phụ cấp cho công việc xa để giảm áp lực và tăng sự gắn bó. Cơ chế thưởng theo dự án được áp dụng để ghi nhận đóng góp về tiến độ, chất lượng và sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Công ty cũng đảm bảo môi trường làm việc an toàn, cung cấp thiết bị bảo hộ, điều kiện sống tốt tại hiện trường và tổ chức tập huấn an toàn định kỳ. Chính sách minh bạch, công bằng trong đánh giá, khen thưởng cùng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng giúp tăng động lực và nâng cao trình độ nhân sự. Ngoài ra, việc ghi nhận đóng góp thông qua sự kiện vinh danh và trao giải thưởng nội bộ không chỉ củng cố tinh thần làm việc mà còn xây dựng đội ngũ nhân sự gắn bó lâu dài, khẳng định vị thế công ty trên thị trường. Công tác đánh giá thực hiện công việc: Công tác đánh giá hiệu quả công việc giúp Ban lãnh đạo hiểu rõ hiệu suất nhân viên, từ đó quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, nâng cao động lực làm việc và tạo môi trường công bằng, minh bạch. Công ty áp dụng quy trình đánh giá dựa trên tiến độ, chất lượng công việc và sự phối hợp nhóm, ghi nhận nhân sự xuất sắc và cân nhắc thăng tiến. Đồng thời, việc phát triển năng lực quản lý dự án thông qua đào tạo kỹ năng lập kế hoạch, quản lý rủi ro và lãnh đạo đội nhóm 14
đảm bảo đội ngũ lãnh đạo đáp ứng tốt yêu cầu ngành thủy lợi. Quy trình này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng uy tín và thương hiệu công ty. 15