Tóm tắt Đề án Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án "Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C" được hoàn thành với mục tiêu nhằm đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong những năm vừa qua, chỉ ra những thành tựu và hạn chế, nguyên nhân của những thành tựu và hạn chế trong quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C; Đề xuất quan điểm, phương hướng và giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Đề án Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------- NGUYỄN QUÝ DUY QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐIỆN – ĐIỆN TỬ 3C Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số : 834 04 10 ĐỀ ÁN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN : TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP LỜI CAM ĐOAN HÀ NỘI – 2024
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt và xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp đang đặt trước rất nhiều khó khăn thử thách. Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần biết khai thác sử dụng tối đa và hiệu quả mọi nguồn lực của mình, trong đó nhân lực là yếu tố cơ bản số một ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kể hoạt động nào của doanh nghiệp cũng phải có sự quản lý, tham gia của yếu tố con người, bởi vậy sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào năng lực, hiệu suất lao động của tất cả thành viên trong tổ chức ấy. Để có được đội ngũ nhân lực chất lượng tốt thì công tác quản lý nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng. Công tác quản lý nhân lực chính là nền tảng để có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Quản lý nhân lực bao gồm nhiều nội dung như bố trí lao động, đào tạo,… qua đó ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế những người làm hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cần dành một sự quan tâm đúng mực đến hoạt động tuyển dụng. Nếu như quản lý nhân lực không được thực hiện tốt thì các hoạt động khác cũng không thể hiệu quả. Đặc biệt, khi Việt Nam gia nhập vào các tổ chức thương mại quốc tế, thì việc lao động di chuyển công việc của mình từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác, từ doanh nghiệp trong nước sang doanh nghiệp nước ngoài sẽ ngày càng gia tăng, đây đươc coi là hiện tượng “chảy máu chất xám”, đó là một thách thức đối với Việt Nam nói chung và đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng . Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ này thường chưa quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực, môi trường làm việc chưa được chú trọng hay chế độ lương thưởng chưa xứng đáng với năng lực của người lao động hoặc các doanh nghiệp chưa có chính sách khuyến khích động viên để họ an tâm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trong khi đó các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, với môi trường làm việc chuyên nghiệp, chế độ lương thưởng và các chế độ ưu đãi khác ở mức cao, chính sách phát triển nguồn nhân lực được họ rất quan tâm và chú trọng…từ đó khiến người lao động có xu hướng muốn chuyển sang các doanh nghiệp nước ngoài này. Chính điều này làm cho công tác quản lý nhân lực tại Việt Nam ngày càng trở nên khó khăn hơn, việc giữ chân những người lao động có trình độ chuyên 1
môn, trình độ tay nghề cao gắn bó lâu dài với công ty là điều mà tất cả các công ty cần tính tới. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đòi hỏi phải năng động, linh hoạt trước những thay đổi của thị trường nên tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ để có thể chuyển hướng kinh doanh và chuyển hướng mặt hàng nhanh nếu như nhu cầu của khách hàng thay đổi, vì thế số lượng lao động tăng giảm dễ dàng, tùy từng giai đoạn phát triển và phụ thuộc vào thị hiếu của khách hàng. Chính vì vậy công tác quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên quan trọng trong việc đảm bảo đủ nguồn lực để phù hợp với tình hình sản xuất của doanh nghiệp. Trong giai đoạn vừa qua, chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C đã có những chuyển biến tích cực. Tuy nhiên, trong quản lý nhân lực tại công ty TNHH Điện – Điện tử 3C hiện nay vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: công tác hoạch định nhân lực còn thiếu bài bản, chất lượng đào tạo chưa cao, việc bố trí và sử dụng nhân lực vẫn còn một số bất cập, chưa có chính sách đãi ngộ tốt để thu hút tuyển dụng… những hạn chế nói trên đã ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực tại công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian vừa qua, do đó cần có những công trình nghiên cứu nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian tới. Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã lựa chọn vấn đề “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C” làm đề án thạc sỹ của riêng mình. Đây là vấn đề đảm bảo được tính thời sự, có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn trong quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Việt Nam nói chung, ở Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C nói riêng. 2. Mục đích, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu của đề án 2.1. Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đề án đánh giá thực trạng, luận giải những thành tựu và hạn chế, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian tới. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. 2
- Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong những năm vừa qua, chỉ ra những thành tựu và hạn chế, nguyên nhân của những thành tựu và hạn chế trong quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C. - Đề xuất quan điểm, phương hướng và giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian tới. 2.3. Câu hỏi nghiên cứu của đề án Để hoàn thành được mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng hai câu hỏi trung tâm xuyên suốt trong đề án đó là: - Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian qua là gì? - Có những giải pháp nào nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C trong thời gian tới? Chủ thể quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C là lãnh đạo Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề án 3.1. Đổi tượng nghiên cứu Đổi tượng nghiên cứu của đề án là quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C. - Phạm vi về thời gian: Nguồn số liệu để phân tích thực trạng tác giả lấy trong khoảng thời gian từ 2020 - 2023. Giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2025 – 2030. - Phạm vi về nội dung: Các vấn đề lý luận trong và ngoài nước liên quan đến quản lý nhân lực. Trong đó tập trung vào nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp trên 3 nội dung quản lý (Xây dựng chiến lược, kế hoạch về nhân lực; tổ chức thực hiện quản lý nhân lực; kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực). 4. Đóng góp mới của đề án - Đề án góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực, trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng, đề án đề xuất một số giải pháp nhằm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C trong thời gian tới. - Đề án còn là tài liệu tham khảo, giúp tham mưu cho lãnh đạo Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C trong hoạt động quản lý nhân lực, dựa vào đó đưa ra những giải 3
pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C, đặc biệt là việc thực hiện đãi ngộ và bố trí, sử dụng nhân lực. 5. Kết cấu của đề án Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C. Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C trong thời gian tới. 4
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài Cho đến hiện nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu cả ở trong nước và trên thế giới về quản lý nhân lực trong tổ chức và doanh nghiệp, tiêu biểu là những công trình dưới đây: Gaurav Sankalp (2020) bàn về bốn vấn đề chính trong quản lý nhân lực: (1) Bản chất và khái niệm về HRM, tầm quan trọng, những thách thức hiện nay, khái niệm và quy trình hoạch định nhân lực; (2) Phân tích công việc quản lý nhân lực; (3) những yêu cầu và phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực; (4) lập kế hoạch bồi thường, ý nghĩa và mục tiêu, xây dựng cơ cấu trả lương, nguyên tắc tiền lương và quản lý tiền lương, thăng chức, sa thải, thuyên chuyển nhân sự[Error: Reference source not found]. Bùi Thị Hồng Mến (2019) đã xây dựng được khái niệm trung tâm, nội dung, tiêu chí và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Tập đoàn, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam[Error: Reference source not found]. 1.1.2. Kết quả các công trình nghiên cứu và khoảng trống cần nghiên cứu - Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp: khái niệm, đặc điểm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Luận giải bài học kinh nghiệm trong quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực trong một số doanh nghiệp, chỉ ra được những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân của những tồn tại hạn chế và những vấn đề đặt ra trong quản lý nhân lực ở doanh nghiệp. Tuy nhiên, đề cập đến vấn đề quản lý nhân lực ở Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C thì cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập. Cũng chưa có công trình nghiên cứu nào phân tích được những bối cảnh mới từ Đại dịch Covid-19, chuyển đổi số…. đến hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó, tác giả lựa chọn đề 5
tài “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C” là hoàn toàn đảm bảo tính thời sự, có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn trong quản lý nhân lực ở Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C. 1.2. Lý luận chung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Một số khái niệm 1.2.1.1. Khái niệm quản lý - Quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức. Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liền các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung. Chủ thể quản lý Khách thể Mục tiêu Đối tượng quản lý Sơ đồ 1: Quá trình tác động của quản lý Nguồn: [Error: Reference source not found, tr.14] 1.2.1.2. Khái niệm nhân lực - Nhân lực là sự kết hợp giữa tâm lực, thể lực và trí lực được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 1.2.2. Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp - Nhân lực là yếu tố trung tâm, quyết định hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. - Nhân lực là nguồn tạo ra, làm chủ và đổi mới công nghệ. - Sức sáng tạo, khả năng quản lý và sự thành thạo của người lao động là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. 1.2.3. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Khái niệm 6
- Quản lý nhân lực (trong doanh nghiệp) là sự tác động của chủ thể quản lý (nhà quản lý doanh nghiệp) lên đối tượng quản lý (người lao động) để đạt được những mục tiêu mà chủ thể quản lý (nhà quản lý doanh nghiệp) đặt ra. 1.2.3.2. Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Thứ nhất, đảm bảo đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thứ hai, thích ứng với yêu cầu của từng giai đoạn xây dựng và hoàn thiện doanh nghiệp. Thứ ba, tạo cơ hội để nhân lực phát huy được năng lực bản thân. 1.2.4. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.4.1. Phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực thực chất là quá trình xác định rõ các nhu cầu về nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực hợp lý và hiệu quả cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty. 1.2.4.2. Phân công, sử dụng và duy trì nhân lực Phân công Phân công là hành động giao phó nhiệm vụ cho một người với sự tin tưởng rằng người đó sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phân công được thể hiện dưới nhiều hình thức, chẳng hạn như bổ nhiệm nhân viên vào một vị trí mới quan trọng, hoặc yêu cầu nhân viên thực hiện những công việc đơn giản, nhỏ lẻ... Sử dụng nhân lực Sử dụng nhân lực là cách dùng người trong quá trình sản xuất kinh doanh, thông qua hoạt động thực hiện công việc của con người để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Sử dụng nhân lực nhằm giải quyết các mối quan hệ cơ bản giữa nhân 7
lực với máy móc thiết bị, nhân lực và đối tượng sử dụng nhân lực và giữa nhân lực với nhau. Duy trì nhân lực Duy trì nhân lực là việc tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ cho nhân lực nhằm duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực. Để có thể duy trì nhân lực làm việc trong tổ chức cả về số lượng, chất lượng cần phải quan tâm đến việc tạo động lực lao động cho nhân lực. Tạo động lực lao động giúp thúc đẩy nhân lực hăng hái làm việc nâng cao năng suất lao động. 1.2.4.3. Đào tạo nhân lực Đào tạo nhân lực là nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân lực cho doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực là việc chỉ dạy những kỹ năng cần thiết và truyền đạt kinh nghiệm thực hiện công việc cho nhân lực nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực để đảm bảo và duy trì sự thích nghi của nhân lực đối với vị trí công việc cần thực hiện. 1.2.4.4. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc Kiểm tra đánh giá nhằm khẳng định năng lực khả năng làm việc của nhân lực, là cơ sở giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nhân lực đồng thời cũng xây dựng lại chế độ cho nhân lực hợp lý hơn. Các bước thực hiện việc đánh giá gồm: Bước 1: Xây dựng các tiêu chí đánh giá Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm và đồ thị, phương pháp lưu giữ, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản lý theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng. Bước 3: Lựa chọn người đánh giá Việc lựa chọn người đánh giá rất quan trọng bởi người đánh giá có ảnh hưởng quyết định đến kết quả đánh giá nhận được. Những đối tượng được chọn là người đánh giá bao gồm: Lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng, tự đánh giá. Bước 4: Tiến hành kiểm tra đánh giá Bước này là việc kết hợp giữa phương pháp đánh giá đã được thiết kế với tiêu chuẩn thực hiện công việc và thực tế thực hiện công việc của nhân lực để đưa ra một 8
con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của nhân lực. Bước 5: Thảo luận kết quả và đưa ra phương án 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực 1.2.5.1. Các nhân tố khách quan * Môi trường kinh doanh - Sự cạnh tranh do quá trình toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại đem lại ngày càng trở nên khốc liệt hơn. - Lạm phát, suy thoái, kinh tế đi xuống. * Kỹ thuật và công nghệ - Sự phát triển của kỹ thuật, công nghệ đồng nghĩa với việc ít nhân công hơn nhưng vẫn đảm bảo lượng sản phẩm sản xuất ra phải như trước hoặc tốt hơn - Sự phát triển của công nghệ cho ra đời những ứng dụng mới trong công tác quản lý giúp công tác quản lý ngày càng trở nên hiệu quả hơn, đơn giản hơn. * Môi trường chính trị và pháp luật - Bao gồm các quy tắc, luật lệ nhằm quy định những điều mà các các nhân, tổ chức trong xã hội không được làm. - Các chính sách của Nhà nước để bảo vệ người lao động như: chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội, an toàn lao động, giải quyết các mối quan hệ lao động. - Các chính sách đối ngoại, giao thương, các chính sách quy định về thuế, đầu tư, vốn… 1.2.5.2. Các nhân tố chủ quan * Sứ mạng mục tiêu của công ty Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. * Chính sách, chiến lược của công ty Chính sách của công ty của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. * Bầu không khí văn hóa của công ty Bầu không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen 9
được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. * Chất lượng nhân lực hiện tại Khi lực lượng nhân lực hiện tại của doanh nghiệp có chất lượng cao thì công tác quản lý sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với việc quản lý nhân lực có chất lượng thấp và ngược lại. 1.3. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong quản lý nhân lực và bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Điện – Điện tử 3C 1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp Có thể khái quát một số kinh nghiệm của Công ty trách nhiệm hữu hạn Đại Việt trong quản lý nhân lực đó là: * Về phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực Phân tích hiện trạng nhân lực trong công ty, đề ra chiến lược phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Dự báo khối lượng công việc hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. Dự báo nhu cầu nhân lực hay xác định nhu cầu nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nhân lực của Công ty trong các lĩnh vực: ngân sách, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả công, động viên, khuyến khích, tinh giảm biên chế,… * Về phân công, sử dụng và duy trì nhân lực Công ty giao cho các bộ phận, đơn vị rà soát lại toàn bộ cán bộ nhân viên, người lao động tại bộ phận, đơn vị mình quản lý. Công ty thường xuyên xác định số lượng người cần thiết để thực hiện công việc tại mỗi vị trí công việc, từ đó xác định số lượng người thừa hoặc thiếu tại mỗi vị trí công việc, là căn cứ cho việc điều chuyển, chấm dứt hợp đồng hoặc tuyển dụng thêm. Việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển nhân lực phải đúng lúc, phải khách quan khoa học, dân chủ. * Về đào tạo và phát triển nhân lực Những năm qua, Công ty trách nhiệm hữu hạn Đại Việt luôn đẩy mạnh kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo nhằm tránh tình trạng chi phí bỏ ra không tương 10
xứng với kết quả thu được. Sau mỗi khóa đào tạo, công ty luôn lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của cán bộ tham gia đào tạo. * Về kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc Công ty luôn xây dựng bảng chỉ số mức độ phức tạp cho từng công việc và thiết lập các chức danh công việc tương ứng theo bảng chỉ số. 1.3.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Điện – Điện tử 3C * Về phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực Với các công việc trực tiếp sản xuất, công ty cần thực hiện phương pháp phân tích trực quan tại nơi làm việc, đồng thời sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn và bảng câu hỏi cho một số nội dung công việc để phân tích được chính xác hơn. Với các công việc quản lý, công ty cần tiến hành phân tích chi tiết. * Về phân công, sử dụng và duy trì nhân lực Công ty cần giao cho các bộ phận, đơn vị rà soát lại toàn bộ cán bộ nhân viên, người lao động tại bộ phận, đơn vị mình quản lý. Việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển nhân lực phải đúng lúc, phải khách quan khoa học, dân chủ. * Về đào tạo và phát triển nhân lực Trong quá trình đào tạo, để tránh những tổn thất, lãng phí về thời gian, chi phí và con người thì việc xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng. Đối với nhân viên thì yêu cầu nhiều về trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, cần cù, chăm chỉ, sáng tạo. * Về kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc Công ty TNHH Điện – Điện tử 3C cần xây dựng bảng chỉ số mức độ phức tạp cho từng công việc và thiết lập các chức danh công việc tương ứng theo bảng chỉ số. CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu Để có cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C, đề án đã tiến hành thu thập những số liệu liên quan tới nhiệm vụ 11
của đề tài. Những số liệu mà đề án thu thập được chủ yếu là số liệu thứ cấp có sẵn từ Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C. Ngoài ra chọn lọc số liệu trên các báo cáo, văn kiện, sách báo... sao chép hoặc trích dẫn các số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu. 2.2. Phương pháp phân tích 2.2.1. Phương pháp thống kê, mô tả. Sau khi đã thu thập được nguồn dữ liệu đáng tin cậy từ các nguồn chính thống khác nhau, đề án sử dụng phương pháp thống kê - mô tả để đưa ra các nhận xét, đánh giá, làm rõ thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C. 2.2.2. Phương pháp phân tích - tổng hợp Đề án sử dụng phương pháp này chủ yếu ở chương 1 và chương 3 để: - Phân tích các tài liệu liên quan đến lý luận chung về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá các số liệu liên quan đến tình hình quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C. Căn cứ vào các kết quả nghiên cứu để đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C trong chương 4 của đề án. 2.2.3. Phương pháp so sánh Đề án sử dụng phương pháp này chủ yếu ở chương 3 để: - Đổi chiếu, tìm hiểu sự tương đồng và khác biệt trong các nghiên cứu về vấn đề, thấy được tổng quan và sự đa dạng trong vấn đề nghiên cứu. - Thông qua việc so sánh các chỉ số, việc phân tích các luận cứ, giả thuyết đưa ra sẽ sâu sắc hơn. - Xác định mức độ biến động tuyệt đổi và mức độ biến động tương đổi cùng xu hướng biến động của nội dung quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C trong quá trình phân tích. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐIỆN – ĐIỆN TỬ 3C 12
3.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C được thành lập năm 2004, là nhà sản xuất và thương mại hoạt động trên các lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh, cung cấp các sản phẩm ngành cơ khí, điện viễn thông. 3.1.2. Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C theo độ tuổi Đơn vị: Người Năm 2019 2020 2021 2022 2023 Độ tuổi Dưới 30 49 43 70 57 80 Từ 30-40 20 25 26 26 28 Trên 40 17 10 10 17 14 Tổng số 86 78 106 100 122 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Cơ cấu nhân lực lao động theo độ tuổi tương đối hợp lý và ổn định. Đội ngũ nhân lực công ty khá trẻ, lực lượng nhân lực ở độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ cao nhất và giữ vững, ít có biến động tiêu cực qua các năm. Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C theo trình độ học vấn Đơn vị: Người Năm 2019 2020 2021 2022 2023 Trình độ Phổ thông 39 50 53 52 53 Trung cấp 10 7 10 8 9 Cao đẳng 14 7 14 8 25 Đại học 16 10 25 28 31 Sau đại học 4 4 4 4 Tổng số 86 78 106 100 122 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Nhìn vào bảng 3.2 có thể thấy ngay được số lượng nhân lực lao động phổ thông nhiều hơn hẳn so với từng bậc trình độ, cho thấy trình độ lao động của nhân lực trong công ty vẫn còn hạn chế. 13
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C theo giới tính Đơn vị: Người Năm 2019 2020 2021 2022 2023 Giới tính Nam 51 45 69 62 75 Nữ 35 33 37 38 47 Tổng 86 78 106 100 122 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Từ bảng trên dễ thấy là sự mất cân bằng về giới tính khá rõ trong tổng số nhân viên tại công ty. Số nhân lực là nam giới chiếm tỷ trọng lớn hơn so với nhân lực là nữ giới, tuy nhiên số lượng nữ giới vẫn nhiều. Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C theo chức năng Đơn vị: Người Năm 2019 2020 2021 2022 2023 Chức năng Lao động trực tiếp 63 50 78 71 77 Lao động gián tiếp 23 28 28 29 45 Tổng 86 78 106 100 122 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Qua bảng trên có thể thấy được cơ cấu lao động theo nghề nghiệp theo tỷ lệ như vậy là hợp lý bởi việc thực hiện sản xuất kinh doanh cũng như kiểm tra chất lượng hàng hóa và đóng hàng là những công việc thực tế phải sử dụng đến sức lực chân tay nhiều hơn. Sự tăng giảm số lượng lao động qua các năm cho thấy sự tăng thêm hoặc giảm bớt đi số lượng nhân lực do thuyên chuyển công tác hoặc nghỉ việc. 3.2. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.2.1. Thực trạng phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực * Phân tích công việc Từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay công ty TNHH Điện - Điện tử 3C có quan tâm đến việc phân tích công việc và cố gắng thực hiện thật tốt. Điều này thể hiện ở cơ cấu tổ chức công ty có sự phân chia phòng ban bộ phận rõ ràng, không có sự chồng chéo khối lượng công việc. Nhân lực trong công ty đều nắm được tình hình 14
công việc, các nhiệm vụ của mình phải làm và mối liên hệ trong và ngoài công ty liên quan với việc thực hiện công việc. Tuy nhiên quá trình phân tích chưa theo một quy trình cụ thể và rõ ràng, chưa phân định rõ thành phần tham gia vào việc phân tích và chưa sử dụng được các phương pháp phân tích khoa học. * Lập kế hoạch nhân lực Kế hoạch nhân lực của công ty chưa dựa trên các yếu tố sau: - Phân tích công việc của toàn bộ công ty - Phân tích sự phát triển của ngành - Phân tích chiến lược tổng thể của công ty - Phân tích thực trạng nhân lực Như vậy việc lập kế hoạch nhân lực cho công ty còn mang tính ngắn hạn và thụ động, chưa có sự đầu tư nên kết quả còn nhiều hạn chế. Công ty chưa có bộ phận chuyên lập kế hoạch chiến lược nhân lực, do đó công tác này được thực hiện sơ sài và chưa chuyên nghiệp, chưa có quy trình đầy đủ. * Tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C thực hiện công tác này như sau: Hình thức tuyển dụng: Hiện tại việc tuyển dụng của công ty chủ yếu dựa trên việc tuyển dụng từ các mối quan hệ của nhân lực trong công ty, người quen, bạn bè, họ hàng…Việc tuyển dụng bằng hình thức đăng quảng cáo qua ineternet thì chỉ chiếm số lượng ít và mất thời gian khá lâu mới có thể tuyển được, không có ứng viên tự đến xin việc. Cách thức tuyển dụng là phỏng vấn trực tiếp, việc phỏng vấn được thực hiện bởi giám đốc. Nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ: Nhân viên của công ty nhưng đang làm vị trí tương đương, con em nhân viên trong công ty, những nhân viên đang làm việc giới thiệu cho công ty những người có khả năng làm việc và được họ tin tưởng. Nguồn bên ngoài: Thứ nhất, tận dụng mối quan hệ của các thành viên trong công ty để tìm kiếm và tuyển dụng những người phù hợp vào làm việc tại công ty. Thứ hai, công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua đăng thông báo tuyển dụng và tìm kiếm thông tin ứng viên miễn phí qua các trang báo điện. Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 15
Dự kiến tuyển dụng Ra thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ ứng tuyển và chọn lọc hồ sơ Lên lịch phỏng vấn Phỏng vấn Dự kiến tuyển dụng Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Trong những năm gần đây công ty đã tuyển được một số lượng lao động phù hợp để bổ sung vào các vị trí còn trống của công ty. Bảng 3.5: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C qua các năm Đơn vị: Người Năm Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Nguồn Nguồn bên 12 9 11 13 10 ngoài Nguồn bên 14 7 17 8 12 trong Tổng cộng 28 16 28 21 22 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.2.2. Phân công công việc, sử dụng và duy trì nhân lực 3.2.2.1. Phân công và sử dụng nhân lực Trình độ của lao động dưới xưởng được phân chia gồm: Lao động phổ thông: thực hiện các công đoạn sản xuất. Đại học: quản lý và giám sát. Tất cả các công nhân làm việc cùng một ca, trong quá trình thực hiện công việc có thể làm thêm các việc chung khác như bốc dỡ nguyên liệu gỗ đầu vào và sắp xếp nguyên liệu, bốc xếp thành phẩm lên container chứa hàng. 16
Đối với bộ phận kiểm tra chất lượng và kỹ thuật, công ty có một đội ngũ chuyên viên kiểm định và kỹ thuật. Đối với các bộ phận khác thuộc khối văn phòng, công ty tách riêng các công việc khác nhau tùy theo tính chất công việc, tuy nhiên không có sự phân chia rõ ràng cấp bậc công việc để có thể phân chia công việc chính xác nhất. Biên chế nội bộ: Công ty thực hiện biên chế nội bộ ở công ty gồm các hình thức: về hưu, nghỉ chế độ, đề bạt, xin thôi việc, sa thải, không ký tiếp hợp đồng lao động…được thể hiện như sau: Bảng 3.6: Biến động nhân lực trong công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Đơn vị: Người 2019 2020 2021 2022 2023 Tổng số lao 86 78 106 100 122 động Về hưu 0 1 0 2 0 Sa thải 0 0 0 1 0 Không ký 0 2 0 4 0 hợp đồng tiếp Đề bạt 0 0 0 1 2 Xuống chức 0 0 0 0 0 Xin thôi việc 0 21 0 20 0 Tuyển mới 26 16 28 21 22 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.2.2.2. Duy trì nhân lực Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C thực hiện duy trì nhân lực thông qua các nội dung tạo động lực lao động cho nhân lực như sau: + Điều kiện lao động: Môi trường làm việc luôn được đảm bảo với diện tích mặt bằng công ty rộng rãi và đầy đủ các trang thiết bị an toàn cùng với nhiều tiện ích phù hợp cho tất cả người lao động. + Chế độ làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của toàn bộ nhân lực trong công ty đúng theo quy định của nhà nước 8 tiếng/ngày, ngày làm việc từ thứ hai đến thứ bảy. Thời gian làm sáng 7h30 đến 11h30, chiều từ 13h30 đến 17h30. Ngoài ra, còn các ngày nghỉ lễ, nghỉ phép theo chế độ. + Chế độ tiền lương, phụ cấp và đãi ngộ Lương tháng = Lương + phụ cấp/26 x ngày công thực tế làm việc 17
Bảng 3.7: Thống kê mức lương bình quân hàng năm của nhân lực tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C STT 2019 2020 2021 2022 2023 Số lao động bình 86 78 106 100 122 quân (người) Mức lương bình quân (triệu 4.5 5 5 5.5 5.5 đồng/người/tháng) Tổng quỹ lương 387 390 530 550 671 (VND) Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C Qua bảng thống kê có thể thấy mức lương bình quân cho nhân lực có sự khác biệt giữa các năm, mức tăng có nhưng không đáng kể. So với mặt bằng chung của các công ty có loại hình kinh doanh tương tự và thu nhập của người Việt Nam, thu nhập của nhân lực tại công ty dù đảm bảo được mức sống nhưng chưa cao và chưa đánh giá được thực chất giá trị sức lao động của nhân lực. Phụ cấp: Công ty cung cấp nhiều phụ cấp về tài chính để người lao động yên tâm làm việc. Bảng 3.8: Bảng cơ cấu lương của công ty TNHH Điện - Điện tử 3C năm 2023 STT Mức lương (VNĐ) Tỷ lệ (%) 1 Dưới 5 triệu 30% 2 Từ 5-6 triệu 40% 3 Từ 6-7 triệu 17% 4 Trên 7 triệu 13% Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.2.3. Đào tạo, phát triển nhân lực. 3.2.3.1. Về đào tạo nhân lực Công ty thực hiện đào tạo dựa trên việc đáp ứng nhu cầu kinh doanh, đòi hỏi việc đào tạo đặc thù cho hoạt động kinh doanh của công ty để có được đội ngũ lao động đạt yêu cầu. Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tập trung nội bộ bao gồm đào tạo về quy trình sản xuất, quy trình kỹ thuật, quy trình bán hàng… Bảng 3.9: Bảng tổng hợp số liệu đào tạo tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C qua các năm 18
Năm Số nhân lực đào tạo Chi phí đào tạo Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài (Triệu VNĐ đồng) 2018-2019 30 3 9 2019-2020 23 5 4.6 2020-2021 39 8 6.9 2021-2022 31 14 15.5 2022-2023 36 16 21.6 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.2.3.2. Phát triển nhân lực Trong những năm hoạt động, ngoài các khâu đào tạo sơ bộ và đào tạo nội bộ, giám đốc công ty cũng có những kế hoạch phát triển cụ thể cho nhân lực trong công ty. Mọi vị trí trong công ty luôn mở cho bất cứ nhân lực nào, công ty mong muốn tạo điều kiện và những cơ hội cho nhân lực phát triển hết khả năng, năng lực của bản thân. Mọi nhân lực thuộc công ty đều được phát triển và vươn tới vị trí phù hợp với khả năng và mong muốn của mình. 3.2.4. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc Việc tự đánh giá xoay quanh các thông tin về công việc như sau: - Mục tiêu cá nhân đối với công việc là gì? - Đạt mục tiêu ở mức độ nào? - Đánh giá việc thực hiện công việc qua từng giai đoạn , giai đoạn nào tốt, giai đoạn nào còn yếu? - Những khó khăn gặp phải trong công việc? - Những thiếu sót trong công việc? - Những sai lầm phổ biến? 3.3. Đánh giá chung về hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện - Điện tử 3C 3.3.1. Một số kết quả đạt được * Về phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực Công ty đã thực hiện việc phân tích công việc, đã đề ra được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để tạo quy chuẩn chung về công việc. Công ty có quy trình tuyển dụng riêng, đã thực hiện tuyển dụng thành công cung cấp đủ số lượng nhân lực. * Về phân công công việc, sử dụng và duy trì nhân lực 19